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【原】創(chuàng)造秩序，是管理者的底層價值

 探為觀指 2023-05-09 發(fā)布于江蘇
隨著馬斯克的越來越出名，很多朋友都知道了他所推崇的第一性原理。
所謂第一性原理，就是從事物最底層的本源，去理解事物被創(chuàng)造出來的原因和原理。
通過第一性原理，我們才能最接近真相，從而把一件我們想要得到的事物，或者想要做成的事情，復刻一遍。
對于大多數(shù)人而言，我們最普遍想要實現(xiàn)的一件事，就是升官發(fā)財。當然，有的朋友可能想到的是創(chuàng)業(yè)。
那么，無論是產(chǎn)業(yè)體系里面的升官，還是自主創(chuàng)業(yè)當老板，我們都會成為一個管理者的角色。
因此，我們有必要通過第一性原理的分析，來理解管理者職能的底層原理。
只有我們理解了，并且做到了，才能有機會邁向下一個階段的成功。
由于文章標題已經(jīng)把答案告訴大家了，我們需要研究的就是，為什么創(chuàng)造秩序是管理者的底層職能，以及怎樣創(chuàng)造秩序。
前一些年，很多朋友都看過一些文章分析，《西游記》師徒四人組成的取經(jīng)團隊，堪稱一個經(jīng)典的團隊組合。
這個團隊最引人注目的業(yè)務明星是齊天大圣，但是團隊真正的管理者，卻是唐師傅。
在文學和影視作品里面，師傅的日常境遇就是在各路力量的威逼利誘之下，毫不動搖地堅持取經(jīng)事業(yè)的信念，并且在徒弟們鬧矛盾甚至吵著要散伙的時候，堅定地把大家團結(jié)起來繼續(xù)西行。
看影視作品，這類角色非常不吸引人。整天不是對下做思想工作，就是對上做思想?yún)R報，哪有上天入地降妖除魔的精彩打斗看著有意思呢。
但是，大家仔細想一想，這樣一個團隊，最后取得事業(yè)成功以后，做大官的是師傅還是齊天大圣？雖然這么說比較俗，但是我們研究的是管理學。
當然是師傅，他才是團隊的絕對領(lǐng)導。
沒有師傅，包括白龍馬在內(nèi)的四個徒弟，每一位都有足夠的神通，飛過去把經(jīng)書背回來。但這還能叫取經(jīng)嗎？
你能因為今天去單位把辦公室的地掃一遍，明天就升任常務副總了嗎！
師傅作為第一管理者的核心職能，就是把團隊攏在一起，在遭遇各種隨機波動的時候，堅定地帶領(lǐng)團隊朝向既定目標前進，直至取得事業(yè)成功。
管理者靠什么把團隊攏在一起？靠的就是秩序。
那什么是秩序？就是一整套規(guī)則，外加保障規(guī)則的配套措施。
取經(jīng)團隊的規(guī)則其實很簡單，就是一起西行求取真經(jīng)。
大家最熟悉的配套措施，是緊箍咒。我們有理由相信，天蓬元帥和卷簾大將身上也有類似的措施。
但是，這叫懲罰措施。我們過去探討過的權(quán)力的五大來源里面，這屬于懲罰權(quán)。
師傅為取經(jīng)團隊創(chuàng)造秩序的最大措施，其實是自己的以身作則。這屬于典范權(quán)，是最高權(quán)力。
師傅以凡人軀體，不畏嚴寒酷暑，不懼妖魔鬼怪，堅定地西行求取真經(jīng)。在沿途遭遇的各種危險和誘惑之下，始終堅持初心，這是取經(jīng)團隊最大的秩序來源。
從取經(jīng)團隊身上，我們能夠很清晰地發(fā)現(xiàn)，成功管理者是如何創(chuàng)造秩序，保障團隊走向事業(yè)成功的。
首先是建立清晰的目標。
很多企業(yè)都有使命和愿景，但是一般情況下，那些口號都比較抽象，容易讓人忽略。
成功的管理者會通過不讓人厭煩的方式，時刻提醒團隊，我們是為了什么樣的使命和愿景，而聚在這里的。
所謂不讓人厭煩的方式，其實就是四個字，以身作則。
然后是用一整套配套措施來維護一個積極的秩序。
這是考驗一個人有沒有所謂大局觀和管理能力的真正戰(zhàn)場。
第一個配套措施，是管理者要持續(xù)輸出穩(wěn)定的情緒。很抱歉，一上來就是高難度動作！
管理者動不動就展現(xiàn)喜怒哀樂，最大的后果，就是造成團隊的不穩(wěn)定。
情緒穩(wěn)定的人，天然給人一種信賴感。業(yè)績穩(wěn)定的企業(yè)，也能獲得一定的資本市場溢價。底層原理都是相通的。
個人形象的初級表現(xiàn)是容貌和衣著的整潔與美觀，中級表現(xiàn)則是言談舉止，高級表現(xiàn)是情緒波動程度，終極展現(xiàn)就是所謂的氣場。
有一些重大事件或者重要場合，需要大人物出面鎮(zhèn)場子，本質(zhì)上就是大人物為現(xiàn)場提供了讓團隊做事的秩序。
所以，管理者持續(xù)輸出穩(wěn)定的情緒，就像一個團隊的基礎(chǔ)設施一樣重要。
大家平時要多提醒自己，不要受點委屈就逢人哭訴，也不要遇到點兒開心的事情就得意忘形。
喜怒不形于色，真的是通往管理者崗位并且坐穩(wěn)寶座的重要因素。
第二個配套措施，就是大家熟悉的，獎勵與懲罰。
聊到這個話題，大家更加熟悉的，可能是一些反面典型。
管理者親小人遠賢臣，獎勵那些會搞關(guān)系、溜須拍馬的，懲罰那些敢于直言、辦正事兒的。
而且更加讓人沮喪的是，很多很多親小人遠賢臣的管理者，結(jié)局還混得挺不錯的。
這是怎么一回事兒呢？
原理很簡單，秩序是個中性詞，有好的秩序，也有壞的秩序。秩序的對立面是混亂，是“沒秩序”，而不是“壞秩序”。
怎樣定義什么秩序是好的，什么秩序是壞的呢？
原理也很簡單，促進組織整體利益正增長的秩序，就是好秩序。促進整體利益負增長的，就是壞秩序。
在一個單位里面的某個部門，假設部門經(jīng)理是一把手。
經(jīng)理要創(chuàng)造一個好秩序，那就是獎勵為了提升部門效益而付出額外代價的行為，并且懲罰一切降低部門整體效益的行為。
這樣，部門的員工在外部強制力的刺激下，才會把行為約束在現(xiàn)有秩序允許和鼓勵的范圍內(nèi)。
逐步的，行為上習慣了之后，大家在思想上也會統(tǒng)一到部門的目標上。
這樣的秩序穩(wěn)固之后，部門的工作業(yè)績會保持在穩(wěn)定的優(yōu)良水準上。
反過來，經(jīng)理如果創(chuàng)造一個壞秩序，溜須拍馬的人能夠得到獎賞，做實事做業(yè)績的人反而得不到重視，偶爾說句真話還會受到打擊。
這種秩序一旦形成，就會形成所謂的逆淘汰。
真正優(yōu)秀的人忍受不了就離開團隊了。那些比較中性的團隊成員，就會多展現(xiàn)出溜須拍馬等非創(chuàng)造性行為，而減少從事創(chuàng)造實質(zhì)價值的行為。
在存量資源足夠的情況下，這種團隊也能生存。但是他們的生存是建立在吃老本的基礎(chǔ)上。
換句話說，是過去的積累，讓他們有條件這樣揮霍。
如果整個單位也是這種壞秩序，那么這個部門經(jīng)理搞不好還能通過溜須拍馬升職加薪，從而表現(xiàn)出我們看到的“壞人結(jié)局還不錯”的現(xiàn)象。
這也是建立在整個單位有過去積累的存量利益，供現(xiàn)在這種壞秩序持續(xù)消耗的基礎(chǔ)上的。
如果壞人的結(jié)局持續(xù)不錯，那只能說明這個單位的積累還是比較厚實的。
但是，當整個體系的存量利益消耗完之后，壞秩序必然崩盤，所處其中的個體就會面臨壞的結(jié)局了。
當然，要來到這一點，通常需要的時間與組織前期的積累相關(guān)。
第三個配套措施，是分配。
獎勵與懲罰是過程中持續(xù)監(jiān)控并執(zhí)行的。分配一般要等到某一個階段性的節(jié)點，比如某個項目完成后的項目獎，比如年終獎等等。
分配的原則與獎懲是一樣的，為組織目標貢獻大的多分，貢獻小的少分，沒貢獻的不分，有負貢獻的考慮倒罰。
分配的核心技術(shù)是什么？是管理者具備足夠深度的專業(yè)知識，非常清楚一個項目的核心難點和價值點在哪里。
這樣才能真正分清楚，在項目完成的過程中，貢獻應該怎樣排名最公平。然后，才能有一個能讓團隊整體上心服口服的分配方案。
這就是權(quán)力來源中，僅次于典范權(quán)的第二強權(quán)，專家權(quán)。
管理者對專業(yè)的深度理解，絕對不是要你親自上手去做一件事情。
而是要你清楚地明白，做成一件事情的價值點分布在哪些環(huán)節(jié)，都是誰做成的。
這樣才能公平的分配，從而維持一個創(chuàng)造增量利益的好秩序。
李世民打下天下之后，封賞功臣也是一件比較麻煩的事情。
事實上，確實有團隊元老對分配方案有很大意見，人性天然容易高估自己的貢獻。
但是，大唐創(chuàng)業(yè)的幾次關(guān)鍵戰(zhàn)役，都是李世民運籌帷幄并且親自沖鋒陷陣打贏的。
整個創(chuàng)業(yè)團隊，誰比李世民更懂指揮大戰(zhàn)役？誰比李世民更懂戰(zhàn)場一線的實況？
那么，誰還能比李世民更了解，團隊里面哪個功勞最大呢！
最后，李世民一拍板，分配方案就順利通過，眾人心服口服。
整個貞觀之治，沒有朱元璋那樣的清理功臣，也沒有其他時代的一些密集叛亂。李世民以一個極低的成本，創(chuàng)造了一個維持正反饋循環(huán)的好秩序。
第四個配套措施，是持續(xù)溝通。
管理者的溝通能力是極其重要的。因為管理者的核心職能不是自己把單個項目做成，而領(lǐng)著團隊持續(xù)把一件又一件事情做成。
達成這個目標的底層支撐，就是創(chuàng)造并維持一個積極的秩序。
前面已經(jīng)定義了什么叫好秩序。
而在一個單位或者一個部門不斷運行的過程中，總會遇到一些隨機波動的沖擊。
再次注意，隨機波動是中性詞，可能是積極隨機波動，也可能是消極隨機波動。
積極隨機波動可能是突然中獎了，消極隨機波動是大家更加熟悉的，比如項目遇到意外的困難了。
積極隨機波動容易讓人飄，不加干預的話，容易讓團隊成員產(chǎn)生不切實際的樂觀想法。
而消極隨機波動容易讓人沮喪，打擊團隊士氣，甚至產(chǎn)生諸如散伙之類的想法。
溝通能力就是用在這些場景的。
溝通的根本目的，是把團隊成員的思想共識，拉回到原有秩序之上。讓大家繼續(xù)沿著原來的路走下去。
別人飄的時候，要適度的注入一些焦慮因素；別人沮喪的時候，要適度的畫餅、打雞血。
溝通能力的核心技術(shù)，就是把這些“傳播焦慮”、“畫餅”、“打雞血”的內(nèi)容，說得讓人發(fā)自內(nèi)心的相信。
這種核心技術(shù)，就是一種理解他人有效需求，并且能夠切中他人利益要害的洞察能力。
當然，技術(shù)永遠是中性的。有人把它往積極的領(lǐng)域應用，就有人把它往消極領(lǐng)域應用。
有的管理者是通過溝通技術(shù)，試圖把人困在一個壞秩序里面，接受盤剝，俗稱PUA。
我們要做的，一方面是自己做一個創(chuàng)造好秩序的管理者，另一方面也是自己要能識別其他人試圖創(chuàng)造壞秩序的行為，并讓自己遠離。
聊到這里，我們相當于把管理學里面，管理者的幾大職能，通過另一種方式描述了一遍。
更加通俗地講，這里描述的，是在探討怎樣當一個稱職的好官。
其實，我覺得探討這個問題的更大價值，在于向想要成為管理者的朋友，把做到管理者、做好管理者的原理講清楚。
這樣，更多的朋友才能從一個優(yōu)秀執(zhí)行者，升級為合格管理者。
大家想一想，取經(jīng)團隊的齊天大圣，絕對的王牌業(yè)務員，卻無法取代師傅的領(lǐng)導地位。
同樣的，詹姆斯邦德和杰森伯恩無論拯救世界多少次，從來也沒有誰想過讓他們?nèi)ギ斒紫嗷蛘叽蠼y(tǒng)領(lǐng)。
部分朋友根本不想當官，只想永遠做個執(zhí)行者。這根本沒有什么不好的，完全是個人選擇與職業(yè)定位。
但是，想要成為管理者的朋友，如果自身的辦事能力也很強的話，那么思考管理者職能的底層原理，就是成為管理者的進階道路上的必修課。
很多人都聽說過，在提拔干部的時候，有時候（甚至很多時候）并沒有提拔業(yè)務能力最強的那個同事，有些朋友就覺得有黑幕。
但是，如果時間能夠快進幾年，事后真的證明被提拔的那個業(yè)務能力并不是最強的同事，反而在管理崗位上做得非常成功，確實帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)了可觀的業(yè)績。
那么，這就說明當初上級的選擇是正確的。
因為，管理者的底層價值是創(chuàng)造秩序。
一個好的秩序，會讓團隊創(chuàng)造遠超業(yè)務明星個體的業(yè)績與成功，從而實現(xiàn)組織的宏大目標。
如果我們真正培養(yǎng)出自己創(chuàng)造秩序的能力，那么這種能力一定會把我們?nèi)松某晒Γ葡蛐碌母叨取?/span>

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