我是秋羨職場，喜歡用大白話分享職場上的各種經(jīng)驗(yàn)，沒有什么富麗堂皇的文字修飾，只有最簡單的小故事大道理，請用輕松愉悅的方式進(jìn)行閱讀，總會(huì)有所收獲。
01
讓你管理團(tuán)隊(duì)，不是讓你維持團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的最低標(biāo)準(zhǔn)
“如果你不懂得如何管理團(tuán)隊(duì)，我不介意讓別人試試你的位置?！?/p>
劉尚是剛上任不久的主管，前段時(shí)間，他所在的部門發(fā)生了一次打架斗毆的大事件，驚動(dòng)了上級領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過一番仔細(xì)調(diào)查過后，單位除了對兩名員工進(jìn)行處分之外，也對劉尚做出了最強(qiáng)有力的警告。
原因是他管理無方，導(dǎo)致了這次事件的發(fā)生。
被處罰的兩名員工，一個(gè)是劉尚一手培養(yǎng)起來的組長，一個(gè)是組長手底下的優(yōu)秀員工。事情的起因，是兩人因工作產(chǎn)生矛盾，組長濫用職權(quán)致進(jìn)行打壓，致使矛盾持續(xù)升級。劉尚卻因?yàn)檫^于相信這位組長的辦事能力，結(jié)果導(dǎo)致了打架的事件發(fā)生。
組長工作能力極強(qiáng)，發(fā)生這種事情是劉尚萬萬沒有想到的。
“讓你管理團(tuán)隊(duì)，不是讓你維持團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的最低標(biāo)準(zhǔn)！”
上級領(lǐng)導(dǎo)的這句話，讓劉尚摸不著頭腦，如果管理團(tuán)隊(duì)不是為了維持團(tuán)隊(duì)，那么是為什么？
這其實(shí)是大部分管理者的重大誤區(qū)，誤以為只要團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，就是管理好了團(tuán)隊(duì)，于是選擇培養(yǎng)提拔的對象，都是以工作能力強(qiáng)為標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上管理團(tuán)隊(duì)的核心原則：在于維持團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)，發(fā)展團(tuán)隊(duì)。
劉尚為了確保團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)，看中了組長的工作能力，卻忽視了他其他方面的短板，因此劉尚是犯了以下幾個(gè)錯(cuò)誤：
01 用人不當(dāng)，不懂得識人用人的管理之道；
02 失職失察，不能發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)者的真正職責(zé)；
03 盲目信任，失去領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的公平公正；
04 不懂管理核心，錯(cuò)誤運(yùn)用了金字塔原理，導(dǎo)致管理方向出現(xiàn)錯(cuò)誤。
其中的第四點(diǎn)，是引發(fā)其他三點(diǎn)錯(cuò)誤的重要原因，如果劉尚懂得這條管理核心，從一開始就找準(zhǔn)管理團(tuán)隊(duì)的方向，就不會(huì)有這一系列的錯(cuò)誤出現(xiàn)。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“作為管理者，必須高度重視選人、用人的能力，不斷提高管人的技巧，才能為團(tuán)隊(duì)提供最正確的管理方式。”
劉尚的初心，是提拔組長來帶領(lǐng)基層員工提高工作效率，這是沒有錯(cuò)的。但這位組長單純只是個(gè)人能力較強(qiáng)，并沒有發(fā)展下屬員工的能力，因此出現(xiàn)了打壓優(yōu)秀員工的現(xiàn)象，使得劉尚的管理方案從一開始就已經(jīng)壞死。
這種現(xiàn)象在職場當(dāng)中并不少見，不少領(lǐng)導(dǎo)者只為了確保團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的運(yùn)行，而忽視了團(tuán)隊(duì)對未來的發(fā)展，從根本上違反了管理團(tuán)隊(duì)的核心原則，很有可能影響到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展力。
02
忽視管理團(tuán)隊(duì)的核心原則，會(huì)給管理者帶來許多潛在危機(jī)
臺(tái)灣經(jīng)營之神王永慶說過：“若不能從根本著手，奢談企業(yè)管理是沒有用的；管理沒有秘訣，只看肯不肯下功夫，凡事求其合理化，企業(yè)經(jīng)營管理的理念是追根究底。”
在職場上，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有著自己的管理方式，它存在的樣式五花八門形色各異，但其核心都有著本質(zhì)上的相同，那就是通過管理，來為維持團(tuán)隊(duì)、提升團(tuán)隊(duì)、發(fā)展團(tuán)隊(duì)。如果深入進(jìn)行了解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)者的管理，都只處于維持團(tuán)隊(duì)的階段，具體表現(xiàn)為以下四個(gè)部分：
第一部分：不懂識人用人之道
有句古話叫做：“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)?！?/p>
由古人傳授下來的經(jīng)驗(yàn)心得，對于現(xiàn)代人來說依然擁有著極強(qiáng)的教育意義。它用在職場上更是意義非凡，沒有經(jīng)過認(rèn)真培養(yǎng)的員工，根本無法在關(guān)鍵時(shí)候堪以大任。
例如這個(gè)場景：
“工作一切正常，管理者無需插手，喝喝咖啡就行了。”
晉升成為管理人員，職人或許不用像以前一樣奔忙在一線，只要團(tuán)隊(duì)的工作有條不紊的進(jìn)行下去，自己就可以高枕無憂享清福。實(shí)際上這種想法是最錯(cuò)誤的，因?yàn)樵陉P(guān)鍵時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)手底下無人可用，臨時(shí)抱佛腳遲早也會(huì)后續(xù)無力。
管理者或許不用進(jìn)行了解，就可以知道手底下哪個(gè)員工能力優(yōu)秀，但是這種優(yōu)秀并不代表這名員工絕對出色，因?yàn)槟悴辉钊肓私膺^，沒有掌握識人用人的管理之道。
潛在危機(jī)：只顧著團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，而忽略下屬員工的培養(yǎng)，致使團(tuán)隊(duì)提升緩慢，甚至是得不到提升，還有可能影響到管理者自身發(fā)展。
第二部分：失職失察，是管理者最大的敗筆
管理者隨著職位的晉升，在管理上會(huì)面臨格局升級的變化，在這種變化當(dāng)中，原先管理小團(tuán)隊(duì)時(shí)所用的方式，或許仍然可以維持團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)，但極有可能出現(xiàn)失職失察的狀況。
比如這個(gè)兩個(gè)場景：
小格局管理：“那個(gè)誰和誰，你們把這份工作做一下。”
大格局管理：“那個(gè)誰和誰，你們把這些工作安排下去。”
在兩個(gè)場景當(dāng)中，管理者都很好的將工作進(jìn)行了安排，確保了團(tuán)隊(duì)工作的運(yùn)行。在小格局管理當(dāng)中，管理者可以親自參與其中，對工作隨時(shí)進(jìn)行審查，不會(huì)出現(xiàn)大問題。但在大格局管理中，一旦管理者用人不當(dāng)，或者沒有對工作進(jìn)行審查，就有可能出現(xiàn)紕漏。
工作沒有很好的完成，追根究底就是領(lǐng)導(dǎo)者的問題，特別是對中下層領(lǐng)導(dǎo)來說，更是如此。
潛在危機(jī)：只顧著團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，而不注重工作進(jìn)程，致使領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)失職失察等過失，不僅影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展，也影響個(gè)人發(fā)展。
第三部分：盲目信任，失去領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的公平公正
人是團(tuán)隊(duì)最為重要的資源，是人成就了團(tuán)隊(duì)的過去、現(xiàn)在以及未來，而其中付出最大輸出的就是底層員工，沒有底層員工的辛勤勞動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者們的戰(zhàn)略部署如何強(qiáng)大都只是空談。
例如劉尚的這個(gè)場景：
“組長與下屬員工發(fā)生矛盾，劉尚信任自己提拔起來的組長，于是沒有進(jìn)行了解干涉?！?/span>
這個(gè)場景當(dāng)中發(fā)生的現(xiàn)象，在職場上其實(shí)并不少見，但劉尚犯了個(gè)最大的錯(cuò)誤，就是過于信任自己提拔的組長，而忽視了底層員工的聲音。作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不必事事都親歷而為，但必須要有所了解，否則就會(huì)失去領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的公平公正。
潛在危機(jī)：職位越高的領(lǐng)導(dǎo)者，就越應(yīng)該注重對人才的培養(yǎng)與管理，若是盲目的信任下屬的所有能力，就有可能會(huì)引發(fā)工作上的問題，一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)觸發(fā)連鎖效應(yīng)。
第四部分：不懂得管理核心，錯(cuò)誤運(yùn)用金字塔原理
金字塔原理對于許多領(lǐng)導(dǎo)者來說都不陌生，如果將領(lǐng)導(dǎo)者視為塔尖，那么向下一層一層發(fā)展心腹，就能構(gòu)建起一座完整的金字塔。但如果利用反向思維進(jìn)行思考，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)極其重要的事實(shí)：金字塔的根基，就是團(tuán)隊(duì)的底層員工。
基于這樣的一個(gè)事實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者向下提拔的心腹，應(yīng)該同樣擁有發(fā)展下屬員工的能力，才不會(huì)使得整座金字塔斷層。
再以劉尚的事件作為例子，他提拔了這位組長來維持團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，但是這位組長卻沒有提拔下屬的能力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的基層員工失去成長，甚至是產(chǎn)生沖突。
潛在危機(jī)：不懂得管理團(tuán)隊(duì)的核心，就無法搭建起一座完整的金字塔，如果金字塔出現(xiàn)斷層，那么這份管理方案就已經(jīng)出現(xiàn)變質(zhì)，遲早會(huì)引發(fā)大問題。
03
了解管理團(tuán)隊(duì)的核心原則，搭建完整的金字塔管理方案
管理團(tuán)隊(duì)的核心原則：維持團(tuán)隊(duì)、提升團(tuán)隊(duì)、發(fā)展團(tuán)隊(duì)。
通過文章前部分內(nèi)容，不難得出一個(gè)結(jié)論：在金字塔管理體系中，想要遵守管理團(tuán)隊(duì)的核心原則，就必須要讓金字塔的結(jié)構(gòu)趨于完整。
那么文章接下來的內(nèi)容，將分為三個(gè)部分，對金字塔原理進(jìn)行理解、策劃、與實(shí)施：
第一部分：如何理解金字塔原理
俗話說：“一級壓一級，上級壓下級，官大一級壓死人?！?/p>
在職場上，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬員工的打壓并不少見，這在很大程度上限制了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。想要利用金字塔原理管理團(tuán)隊(duì)，最需要杜絕的就是這種“霸權(quán)”主義，而避免這一現(xiàn)象的方法十分簡單，就是進(jìn)行“金字塔逆轉(zhuǎn)”。
正常來說，領(lǐng)導(dǎo)者處于金字塔塔尖，以居高臨下的方式管理整個(gè)團(tuán)隊(duì)，可以起到維持團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。而為了提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)得到發(fā)展，就需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行逆向思維，將金字塔“逆轉(zhuǎn)”過來，實(shí)施支持方案。
底層員工是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的根基，不管領(lǐng)導(dǎo)者有多好多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略部署，都需要有這些員工來實(shí)施，那么秉承著雙贏的理念，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該反過來先去支持底層員工。
唯有底層員工先得到發(fā)展，團(tuán)隊(duì)才能跟著得到發(fā)展，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，必然是由無數(shù)個(gè)優(yōu)秀的員工所組成。如果領(lǐng)導(dǎo)者只將目光放在中層管理者上，忽略了底層的優(yōu)秀員工，那么就是斷層的現(xiàn)象。
舉例說明：劉尚提拔一名組長，組長對底層員工進(jìn)行管理，三方組成了金字塔結(jié)構(gòu)，但是劉尚的目光與決策并沒有落到底層員工上。員工得不到劉尚的支持與理解，被組長打壓限制而引發(fā)矛盾升級，徹底讓金字塔結(jié)構(gòu)斷層失效。
第二部分：如何對金字塔管理進(jìn)行策劃
用最通俗易懂的方式來講，策劃的內(nèi)容應(yīng)該有四個(gè)方面：
01 尊重需求
不論是哪個(gè)職位上的員工，他都是一個(gè)人，只要是人就需要得到尊重，俗話說要想得到別人的尊重，就得先去尊重他人。在職場上也是一樣道理，領(lǐng)導(dǎo)者若希望得到員工們的尊重與支持，就必須要先尊重支持員工。
02 歸屬需求
讓員工對團(tuán)隊(duì)有歸屬感，才能使得金字塔管理更加牢固，如果員工們沒有歸屬感，那么就是金字塔的根基不穩(wěn)，隨時(shí)都有崩盤的可能。
例如以下這個(gè)場景：
“不要問團(tuán)隊(duì)給了你什么，先看看你為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了什么。”
說出這種話的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)是最愚蠢的，因?yàn)樗耆`解了雙贏法則的概念。在職場當(dāng)中，雙贏法則對應(yīng)的概念是：員工先贏，團(tuán)隊(duì)后贏，積少成多，互利互惠。
如何讓員工先贏，就是領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的事情，只有讓員工先贏了，他才會(huì)有源源不斷的歸屬感，來使得金字塔結(jié)構(gòu)更加完整。
03 安全需求
這里的安全不光是指人身安全，更指精神上的安全，前途上的安全。
走入社會(huì)開始工作的人，都有著同樣的一個(gè)目的，那就是賺錢養(yǎng)家。賺錢養(yǎng)家的前提，就是自身的各項(xiàng)安全準(zhǔn)備，如果領(lǐng)導(dǎo)者無法為員工提供這些安全措施，那么一切管理方案都是空談。
例如以下這個(gè)場景：
“員工十分優(yōu)秀，卻受到組長的打壓限制，心理上前途上都受到威脅，不安全?！?/span>
自己明明很優(yōu)秀，卻處處受到打壓，不僅工作時(shí)心理會(huì)出現(xiàn)問題，就連工作前途都受到威脅，在這種環(huán)境之下，無論是任何員工都不可能為團(tuán)隊(duì)做出考慮。
職場是個(gè)講究個(gè)人利益的地方，如果團(tuán)隊(duì)不能為員工著想，那么也不可能要求員工為團(tuán)隊(duì)著想。這種情況下，奢望員工為團(tuán)隊(duì)帶來發(fā)展，就是領(lǐng)導(dǎo)者在白日做夢。
04 實(shí)現(xiàn)需求
員工工作賺錢，都是想著能夠過上更好的日子，每個(gè)人都希望能獲得更好的福利。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者無法涉及到員工的私生活，但是你能做到的事情，就是讓員工們看到有可能實(shí)現(xiàn)的更多福利。
例如領(lǐng)導(dǎo)者對下屬進(jìn)行打壓，員工們看不到未來看不到前程，自然也就談不上任何的福利。反過來講，領(lǐng)導(dǎo)者就算沒有權(quán)力給予員工福利，也可以通過一些小恩小惠來收買人心，讓員工們保持著“前途光明”的概念。
第三部分：如何實(shí)施金字塔管理，遵守管理團(tuán)隊(duì)的核心原則
團(tuán)隊(duì)是一個(gè)大圈子，領(lǐng)導(dǎo)者屬于管理圈子的人，而管理團(tuán)隊(duì)最好的方式，并不是成為圈外人，而是成為半個(gè)圈內(nèi)人。施行“半個(gè)”原則，才能對團(tuán)隊(duì)里的人有更多了解，然后進(jìn)行觀察、培養(yǎng)與監(jiān)督。
01 選人先看人，學(xué)會(huì)識人之道是任何管理方式的重中之重
管理團(tuán)隊(duì)的核心原則，其首要的部分就是確保團(tuán)隊(duì)運(yùn)行，那么領(lǐng)導(dǎo)者在挑人選人的時(shí)候，以員工能力的強(qiáng)弱進(jìn)行篩選，是沒有錯(cuò)的。
但在最終做出選擇之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以“半個(gè)”圈內(nèi)人的身份，對所選擇的這名員工進(jìn)行觀察與了解，知道他的優(yōu)點(diǎn)之后，再判斷他是否擁有第二部分的四個(gè)需求。
02 用人先教人，懂得培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，才是合格的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者看好這名員工，通過觀察與了解之后，掌握了他的優(yōu)劣之處，在尚且能夠接受的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以“半個(gè)”圈內(nèi)人的身份，對這名員工進(jìn)行全面的培養(yǎng)。
員工不懂得四個(gè)需求，就給他灌輸四個(gè)需求的內(nèi)容，員工不懂得如何管理團(tuán)隊(duì)，就要教他如何管理團(tuán)隊(duì)，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者自身的職責(zé)，用人之前先教人，這是最基本的常識。
03 以“半個(gè)”圈內(nèi)人的身份，對選的人做的事進(jìn)行監(jiān)督，是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)
經(jīng)過篩選與培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者提拔起左膀右臂或者心腹，將職權(quán)下放給他們，那么就要對他們的行為負(fù)責(zé)，不應(yīng)該每天在辦公室里高枕無憂，兩耳不聞窗外事是最愚蠢的。
領(lǐng)導(dǎo)者大可不必事必躬親，但必須要以“半個(gè)”圈內(nèi)人的身份，對所有事情進(jìn)行大概的了解，避免自己所提拔的人，影響到管理團(tuán)隊(duì)的核心原則。
總結(jié)：為了確保管理團(tuán)隊(duì)的核心原則不受影響，領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也應(yīng)該融入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，才能將所有的事情掌握在手中。
通過這篇文章，大家可以學(xué)習(xí)到最簡單的管理核心，它并不會(huì)晦澀難懂，都只是一些領(lǐng)導(dǎo)者需要注意到的小事項(xiàng)。
如果你的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了不穩(wěn)定的現(xiàn)象，不妨從以上的內(nèi)容進(jìn)行對號入座，查看是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，再做出有針對性的措施。
