文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵 編輯｜米娜 頭圖攝影｜史小兵 2022年5月13號，物美開了個“一號位”會議，包括物美超市、麥德龍、新華百貨、百安居等在內(nèi)的各個主力業(yè)態(tài)、各個地區(qū)的一把手都參加，討論的主題就是：后疫情時代的危與機(jī)。 危是目之所及的，或許還將持續(xù)。昔日風(fēng)光無限的“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮潰不成軍，一些傳統(tǒng)零售巨頭因連續(xù)虧損而不得不關(guān)店收縮，雄心勃勃要重整舊山河的國美則越掙扎越慘淡——不僅零售企業(yè)，各行各業(yè)都面臨嚴(yán)峻的發(fā)展考驗，像任正非在華為內(nèi)部講話中說的：活下去，將寒氣傳遞給每個人。 機(jī)會又在哪里？那次會議中，張文中提出“戰(zhàn)疫情、保民生、求變革、活下去、干起來”。落實為緊急行動就是——保供穩(wěn)價，保本微利，前者是物美作為民生企業(yè)所要承擔(dān)的社會責(zé)任，后者則是一家商業(yè)機(jī)構(gòu)天生的發(fā)展使命，如此才能真正實現(xiàn)長期的可持續(xù)經(jīng)營。 “方方面面挑戰(zhàn)確實非常集中，而且很強(qiáng)大，怎么辦？”11月14日，在接受《中國企業(yè)家》獨家采訪時，物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中給出了他的答案，“就要積極行動起來，躺平不是一個好的選擇?！?/p> 更不會是張文中的選擇。他是剛剛讀完數(shù)學(xué)專業(yè)，在上世紀(jì)80年代就建議大慶油田推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的大學(xué)畢業(yè)生；是放下國務(wù)院發(fā)展研究中心的“鐵飯碗”，在1993年就跳入不可預(yù)知的商業(yè)浪潮中的中國初代創(chuàng)業(yè)者；也是突遭人生變故，冤獄之后重振旗鼓，使物美從傳統(tǒng)零售邁入數(shù)字化實體新時代的企業(yè)家。 就像一位常年在海上顛簸，把風(fēng)云突變視為家常便飯的船長一樣，歷經(jīng)大起大落的張文中也早已將不確定作為商業(yè)和人生征程中的一部分，他經(jīng)常會說的一句話就是：一切都會發(fā)生，一切都會過去。 羅曼·羅蘭在《名人傳》中說，世界上只有一種英雄主義，那就是認(rèn)清世界的本來面目，并且愛它。物美集團(tuán)執(zhí)行董事、COO于劍波覺得張文中就是這樣的一個人，在這位已經(jīng)加入公司18年的高管眼中，“張博士想得通透，知行合一”。 早餐會周一到周六，每天早晨7點半，物美的第一場會議就已經(jīng)開始了。 這是最近三年的“特別安排”——零售企業(yè)與民生息息相關(guān)，尤其在抗疫保供的大背景下，每天都有新情況需要及時決策，更要時刻保持“戰(zhàn)斗”狀態(tài)。物美的整體業(yè)績表現(xiàn)及數(shù)字化水平在行業(yè)中居于前列。但身處“寒冬”，更要強(qiáng)調(diào)“有質(zhì)量地活下去，高質(zhì)量地干起來”；落實的具體措施就是“系統(tǒng)性地提升經(jīng)營能力，系統(tǒng)性地降本增效”。 只要在北京，包括張文中在內(nèi)的物美決委會的高管都必須參會，但即便出差，張文中也幾乎沒有缺席過。有時候他在國外，連時差都來不及倒，往往這邊開會時，那邊已是深夜。 早會是物美歷來的傳統(tǒng)。7點半的會議后，緊接著是每天8點到9點的中高層“早餐會”——已經(jīng)延續(xù)了超過20年；各個門店也有早晨會，但更早，因為要在8點開門迎客之前結(jié)束。 外表沉穩(wěn)內(nèi)斂的張文中，帶出來的是一支熱血沸騰的物美戰(zhàn)隊，在每天清晨就已經(jīng)蓄勢待發(fā)了。 通常在會議的過程中，作為掌舵人的張文中只是認(rèn)真聽，聽到不太對的偶爾糾個偏，會議最后，他有需要重點強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，就會寫出來，掛在飛書上，以便參會人員能充分理解。 “張博士很嚴(yán)謹(jǐn)，物美開會要求也很嚴(yán)格，”于劍波說，每天的會議討論議題很多，工作部署也很密集，所以開會一定要講干貨、直擊問題、抓住本質(zhì)、根本解決，不能走形式。這種要求從高層會議一直貫徹到門店的早晨會，并具體化為三條行動守則：站凳子——發(fā)言的店長要高出一截；拿話筒——確保每個人都聽到；帶講稿——時間有限，不能信口開河，而要言之有物。 在物美有很多這樣的“方法論”，借此通過行為拆解實現(xiàn)管理細(xì)化。做零售的都知道，這是一個從細(xì)微處摳效益的行當(dāng)。日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中就分享說，零售業(yè)與生活息息相關(guān)，市場變化又快，所以“從創(chuàng)業(yè)初期以來，我一直堅持不放過任何細(xì)節(jié)的習(xí)慣?，F(xiàn)在，我的職責(zé)依然是時刻監(jiān)督'企業(yè)的方向是否偏離了正軌’，并指點員工把握良好的時機(jī)實行應(yīng)對變化的最優(yōu)策略”。 張文中也隨身攜帶著一臺發(fā)現(xiàn)問題的“顯微鏡”，他每天進(jìn)出大樓，發(fā)現(xiàn)有礙觀感的——哪塊地板破損，哪塊清潔工作做的不好，都會指出來。一次，他親自調(diào)整了員工食堂的動線，這樣打飯效率會更高；前段時間，他又給物美總部樓里的多點便利店提了意見，后來店鋪重新優(yōu)化選品，將面積縮小了一半，營收仍能與原來持平——張文中一直強(qiáng)調(diào)“精益創(chuàng)業(yè)”，ROI（投資回報率）的核算要精確到每個貨架。 “全面思考，積極行動?！睆埼闹械倪@一點讓于劍波印象深刻，“而且數(shù)十年如一日，持之以恒?！?/p> 如果說有什么變化，那就是他行動的步伐更快了，也更忙了。 這幾年，物美的業(yè)態(tài)越來越豐富，體量也越來越大，除了超市大賣場，還有會員店、便利店、百貨，聚攏到一起的店鋪總數(shù)超過了2000家，員工有10萬人。另外，張文中在2014年聯(lián)合IDG等創(chuàng)立多點DMALL，這家提供一體化數(shù)字零售解決方案的SaaS公司已經(jīng)進(jìn)入高速發(fā)展期，業(yè)務(wù)觸角從國內(nèi)延伸到新加坡、柬埔寨、東歐等國際市場。 身邊的人感嘆說，張文中忙到時間以分秒計。但即便忙到半夜，他也堅持每天走路。他走路很快，據(jù)說前兩年物美高管到奧林匹克森林公園競走10公里，張文中把其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，遙遙領(lǐng)先。 似乎是要把失去的年華追回來，而同樣錯過了黃金發(fā)展期的物美，也在奮起直追，希望在下一個零售時代跑在前面。 變革下一個時代的零售是什么樣的？ “未來是人人在線，物物在線，事事在線的時代，零售也必然是線上線下一體化的兩棲物種?！?strong>在張文中看來，當(dāng)前各種各樣的挑戰(zhàn)進(jìn)一步證明不做數(shù)字化完全沒有出路，“更要徹底轉(zhuǎn)型”。 但這幾年傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型實踐也一次次證明，知易行難。許多企業(yè)朝著“線上線下打通”的目標(biāo)，從滿腔熱情地出發(fā)到心灰意懶地放棄，有的企業(yè)甚至折騰得元氣大傷，一地雞毛。 物美則闖出了一條路。據(jù)于劍波介紹，物美線上業(yè)務(wù)已實現(xiàn)了整體盈利，而且各項業(yè)務(wù)指標(biāo)還在不斷刷新。10月份，北京地區(qū)的線上峰值單量占到50%，生鮮交易次數(shù)增長了44%，銷售額增長了68%——客單價有了明顯提升。 事實上，盡管有著零售的外殼，但物美從一開始就帶有信息技術(shù)的內(nèi)核。張文中本科學(xué)的是數(shù)學(xué)，也是最早一批受到硅谷互聯(lián)網(wǎng)科技氛圍感染的創(chuàng)業(yè)者，回國后首個創(chuàng)業(yè)項目是卡斯特信息技術(shù)公司，為了推廣POS機(jī)，才做了物美超市，純屬無心插柳。 2014年，在張文中恢復(fù)自由、重返物美后的第二年，他開始創(chuàng)辦多點——比阿里提出新零售還早了一年。之后的8年，多點就像是物美數(shù)字化改造的魔術(shù)手，而物美則是多點系統(tǒng)迭代的試驗田，兩者共同試煉，跑出了一條“物美+多點”的零售轉(zhuǎn)型新模式。 “物美線上做得很扎實，因為不是貼膏藥，把線上系統(tǒng)貼到原有零售系統(tǒng)上，而是根據(jù)一體化的原則，對集團(tuán)和子公司的流程、組織、架構(gòu)、商業(yè)模式做了徹底的解構(gòu)重構(gòu)，實現(xiàn)了各種資源線上線下的全面復(fù)用?！睆埼闹姓f這才是轉(zhuǎn)型最大的突破。 比如，物美的顧客可以通過一個APP解決三個消費場景：既可以完成線下自助收銀，也可以在家中線上下單、店面取貨，還可以選擇送貨到家，但為了實現(xiàn)這種“三合一”的功能，物美后臺就要對門店、倉庫、供應(yīng)鏈的運營邏輯做出新的調(diào)整，保證各項要素能夠在三種場景中無障礙切換、復(fù)用。 張文中就此舉了個小例子，比如當(dāng)線上業(yè)務(wù)大規(guī)模跳起，線下封閉的狀態(tài)下，門店內(nèi)的促銷員、理貨員就要轉(zhuǎn)換為揀貨員、快遞員的角色，但不能依靠個人隨意調(diào)動，而要創(chuàng)建相關(guān)流程系統(tǒng)管控……可以說，物美的數(shù)字化變革，就是由諸如此類的星星點點的微調(diào)整匯聚起來的，多點數(shù)字化系統(tǒng)Dmall OS也會根據(jù)這些調(diào)整不斷更新，一般一兩周就會迭代出一個新版本。 “未來行業(yè)競爭和分化重組會進(jìn)一步加劇，接地氣的創(chuàng)新企業(yè)才有可能脫穎而出。”張文中指出，物美的持續(xù)創(chuàng)新才會為將來贏得更強(qiáng)勁的長期發(fā)展。 信念7點半早會的一項重要內(nèi)容，就是專項溝通。對于物美來說，抗疫保供的三年帶來了前所未有的考驗，但換個角度，也讓物美在反復(fù)錘煉擊打下不斷進(jìn)化，實現(xiàn)了數(shù)字化的急速變革，而過程中，會牽扯到組織、流程、團(tuán)隊一系列的重構(gòu)。 專項溝通的目的就在于建立共識，落實行動。涉及店鋪運營、商品采購等專項會，各區(qū)區(qū)總、運營總監(jiān)、采購總監(jiān)都要一起參會討論，這樣才能打好跨區(qū)、跨部門的配合戰(zhàn)；今年物美在諸多業(yè)務(wù)板塊都推進(jìn)了全國整合，現(xiàn)在已經(jīng)成立了全國商品中心、全國供應(yīng)鏈中心。 這是從思想到行動的整體變革，物美將此概括為“四個閉環(huán)”：思想閉環(huán)，流程閉環(huán)，行動閉環(huán)，結(jié)果閉環(huán)——改變認(rèn)知是第一位的，接下來是重塑流程、組織、團(tuán)隊，進(jìn)而才會引發(fā)行為和結(jié)果的不同。 整個過程的推進(jìn)漫長而艱難。張文中常把傳統(tǒng)零售的數(shù)字化比作“舊城改造”，建設(shè)之前先要拆除，可想而知，“破舊”的阻力有多大，風(fēng)險性有多高。“數(shù)字化是個坎，邁過去前面就是大路，邁不過就被絆倒了?！庇趧Σㄕf，沒有企業(yè)家?guī)ь^，數(shù)字化變革是很難做成的。 張文中就是帶著物美邁過數(shù)字化鴻溝的那個人。他外表溫文爾雅，朋友稱他有一種“謙謙君子”的氣質(zhì)，但熟悉的人也都知道，他內(nèi)心堅定，尤其是面對原則性問題，決不做讓步。 早年張文中想在物美推ERP系統(tǒng)，當(dāng)時開會的高管意見并不統(tǒng)一，一些人認(rèn)為物美的管理系統(tǒng)已經(jīng)很先進(jìn)了，不必再花費近億元換新系統(tǒng)。面對這種局面，張文中只說了句“行，知道了，今天會議結(jié)束”，但那次會議結(jié)束后沒幾天，他就帶領(lǐng)這些高管到世界同行企業(yè)學(xué)習(xí)了一圈——他將此稱之為“讀腦”，后來，物美成為從SAP公司引入ERP系統(tǒng)的首個亞洲零售企業(yè)。 這是一位把決心訴諸行動的企業(yè)家，外人很難看到張文中情緒上的波瀾，即便是物美十幾年的老員工，也很少見他發(fā)火，但“不怒自威”，遇到原則性問題，會不遺余力地強(qiáng)調(diào)、不厭其煩地教育。他的言行也是“教育”的一部分，很多物美人都會提到他的家國情懷、捐贈的善舉、對財富的態(tài)度，這些也感染著每一個物美人。 “一家企業(yè)和員工都是企業(yè)家的長長的影子?！庇趧Σㄕf，在一把手的影響下，物美人一直堅持“當(dāng)好人、干正事、有原則、守底線”。據(jù)介紹，如今納入到物美股權(quán)激勵中的員工已有4000多人，針對門店基層員工，物美設(shè)立了“陽光助學(xué)金”以鼓勵他們的子女接受高等教育，這個傳統(tǒng)已延續(xù)了18年。 如果說，張文中引領(lǐng)著物美的發(fā)展，塑造了企業(yè)文化，那么在身陷囹圄的人生暗夜，支撐和引領(lǐng)他的又是什么？ 對很多人而言，這幾乎是不可承受之重，連俞敏洪都說，如果他自己出了這樣的事情，就可能崩潰掉了，在《酌見》節(jié)目中，他就問張文中，“你為什么會有那么大的一個胸懷？” “人是需要一個升華的，也需要一個解脫，面臨這個環(huán)境，要真正讓自己有所突破?！?/span>張文中說，在獄中讀過的幾百本書給了他很大的幫助。 這是有形的寄托，而更深層次的，是扎根于內(nèi)心的那種無形的力量，就像他在《給40年的信》中所寫的，“作為企業(yè)家，企業(yè)是永遠(yuǎn)的希望，即使高墻鐵窗的阻隔，企業(yè)家的靈魂必須與企業(yè)同在?！?018年，張文中在亞布力年會上朗讀了這封信，那個時候他還沒有徹底“平反”，但現(xiàn)場的企業(yè)家們聽完后自發(fā)起立、鼓掌致意。 或許因為，張文中所講的，也正是他們心中所想的。 |
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