——4月22日環(huán)球資源暨《世界經(jīng)理人》“拓新機(jī)、行致遠(yuǎn)”論壇演講（深圳好日子皇冠假日酒店）

女士們、先生們，大家下午好！

感謝環(huán)球資源的精心組織，使我們今天能在此分享轉(zhuǎn)型升級話題，這在一年前的確是不可想象的。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，我們畢竟由“不確定時代”，開始進(jìn)入“高度不確定時代”。

半年前，十九屆五中全會通過“關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議”，正是說明我們在“新常態(tài)”下更需要明確發(fā)展方向，保持戰(zhàn)略定力。

戰(zhàn)略有何價值？

歷史啟示：重走紅軍長征路

1934年10月，“第五次反圍剿”失敗后，紅一方面軍被迫離開中央蘇區(qū)。這是一次大轉(zhuǎn)移，但誰都不知道要去哪里、要走多久？顯然，當(dāng)年長征不是“規(guī)劃”出來的。

最初，中央紅軍決定轉(zhuǎn)移至湘西與紅二、六軍團(tuán)會合。蔣介石對此早有準(zhǔn)備，湘江之戰(zhàn)紅軍折損大半。

1935年1月中旬，紅軍強(qiáng)渡烏江后召開了著名的“遵義會議”：增選毛澤東為政治局常委，張聞天為書記；取消博古、李德的最高軍事指揮權(quán)，成立周恩來（負(fù)總責(zé)）、朱德和毛澤東的“三人組”。

遵義會議的歷史意義，就在于我黨開始自主掌握命運(yùn)。要注意，此時毛澤東只是進(jìn)入了黨和軍隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)層，并非真正的“一把手”。他之所以能夠在歷史關(guān)頭脫穎而出，就是源自其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、英明的方向感：活下去就是戰(zhàn)略，要尋找敵人矛盾重重、防守薄弱的縫隙，不斷“折返跑”、走“弓背路”。

就這樣，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)中央紅軍，先跑到川西北與張國燾領(lǐng)導(dǎo)的紅四方面軍回合，在“爬雪山、過草地”中途分道揚(yáng)鑣后，又計(jì)劃到甘肅在與蘇聯(lián)交界處創(chuàng)建新的根據(jù)地。

1935年9月，哈達(dá)鋪的一張《大公報》指引了紅軍長征方向：到陜北去，就是到抗日前線去，到敵人后方去；抗日救亡就是戰(zhàn)略，深入敵后就是方向。

由此，紅軍自身生存問題直接與全民族的救亡圖存連在一起，中央（紅軍）的核心地位得到空前鞏固。一年后，紅二、四方面軍到達(dá)甘肅會寧，與紅一方面軍勝利會師。

越是在困難的時候、迷茫的時候，越是要看到光明、相信未來，越是要有方向感。

在“高度不確定時代”，外貿(mào)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級？讓我們先從一個實(shí)操案例談起。

案例分享：從園藝配套到休閑場景構(gòu)建

自1998年開始，某企業(yè)從事園藝配套產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，2006年成長為國內(nèi)龍頭企業(yè)，產(chǎn)品出口到歐美、日本等20多個國家，面向300余家進(jìn)口商、100多家花園中心。2015年開始，他們積極拓展國內(nèi)市場，并迅速發(fā)展了一批經(jīng)銷商和加盟商，但遲遲無法取得實(shí)質(zhì)性突破。

說來公司產(chǎn)品簡單而又復(fù)雜，材質(zhì)以藤、柳、鐵等為主，涵蓋盆罐、籬笆、網(wǎng)片、燈、柵欄、涼棚、燒烤用具、花園玩具/游藝設(shè)施等，在行業(yè)門類上一直被歸為花園/園藝配套資材或戶外用品。

在現(xiàn)實(shí)中，公司產(chǎn)品已從戶外延伸到了室內(nèi)，從（私家）花園擴(kuò)展到公共及商業(yè)場所。在廣交會上，相應(yīng)產(chǎn)品多年來一直被設(shè)置在工藝品中的編織館，更是顯得落落寡歡。

2016年，雙方開始正式合作。我在先后應(yīng)邀參加了春季廣交會、第十八屆中國國際花卉園藝展覽會（北京）后，幫助客戶重新界定出產(chǎn)業(yè)本質(zhì)：休閑場景構(gòu)建系統(tǒng)產(chǎn)品。

相關(guān)含義是：空間上不分戶外、室內(nèi)，品類上突破編制工藝品，產(chǎn)品上涵蓋鐵藝、藤柳等，行業(yè)上跳出花卉、花園空間；更重要的是，功能上突出休閑情調(diào)的構(gòu)建和點(diǎn)綴作用。

由此，企業(yè)戰(zhàn)略定位確立為：領(lǐng)先的休閑場景構(gòu)建系統(tǒng)產(chǎn)品提供商。

為支持轉(zhuǎn)型升級，隨后我?guī)椭髽I(yè)推動組織變革，分設(shè)國際、國內(nèi)兩大營銷事業(yè)部，并與供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部實(shí)行內(nèi)部市場化合作；優(yōu)化流程權(quán)限，規(guī)范薪酬績效，實(shí)行業(yè)務(wù)決策權(quán)下放。

企業(yè)面貌開始煥然一新，并迅速在國內(nèi)家具市場找到突破口，老板變得前所未有地輕松起來。

第一步：重新界定產(chǎn)業(yè)邊界

所謂產(chǎn)業(yè)邊界，就是指企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)挾然虍a(chǎn)業(yè)鏈跨度，所謂你是做哪一行的？

在實(shí)踐中，過于籠統(tǒng)的大方向無法落地，通吃產(chǎn)業(yè)鏈的央企巨無霸畢竟是極少數(shù)；局限于某一品類的思路難免束縛企業(yè)發(fā)展，一個品類做大之后怎么辦？

何為產(chǎn)業(yè)本質(zhì)？就是客戶價值主張，就是客戶本質(zhì)和深層次的需求。要知道，客戶并不關(guān)心你的專業(yè)技術(shù)特征，我們必須從客戶真正需求出發(fā)來界定所從事的產(chǎn)業(yè)本質(zhì)。

去年初“新冠疫情”全球蔓延，視頻會議系統(tǒng)一時間成為我們的工作伴侶。

有意思的是，ZOOM創(chuàng)始人袁征是個典型的“逆襲碼農(nóng)”，當(dāng)初赴美留學(xué)簽證第九次才過關(guān)。

從產(chǎn)品技術(shù)層面理解，視頻會議與音頻、視頻、多媒體、光纖、互聯(lián)網(wǎng)及智能傳輸?shù)葘儆谝淮箢悺?/span>但ZOOM官網(wǎng)自我申明：為客戶提供無摩擦的統(tǒng)一溝通平臺，改變團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作方式，使企業(yè)能夠更快地做出決策，加強(qiáng)參與，并提高生產(chǎn)率。

也就是說，從產(chǎn)業(yè)本質(zhì)認(rèn)知，視頻會議屬于遠(yuǎn)程協(xié)作，應(yīng)用場景包括工作會議、醫(yī)療教育、抗震救災(zāi)，甚至戰(zhàn)斗指揮。

值得注意的是，產(chǎn)業(yè)邊界是動態(tài)的，應(yīng)當(dāng)及時、主動地予以拓寬。為此，我們要從產(chǎn)業(yè)角度做產(chǎn)品，擺脫狹隘的“工匠思維”。

當(dāng)今最大的“風(fēng)口”非人工智能莫屬。你可知道，全球首款具備雙足行走能力的類人型機(jī)器人阿西莫（ASIMO），是本田公司在20年前發(fā)明的。

眾所周知，本田以汽車摩托車制造聞名于世。

“二戰(zhàn)”后，本田宗一郎將淘汰的軍用微型發(fā)動機(jī)安裝在普通腳踏車上，物美價廉的“電動車”成為爆款，開了大半輩子自行車鋪的本田老爸樂不可支。

1959年，本田不顧冷嘲熱諷進(jìn)軍“四個輪子”的汽車制造業(yè)。躋身全球五大汽車廠商之后“不思進(jìn)取”，本田轉(zhuǎn)而在船舶（發(fā)動機(jī)）領(lǐng)域分得一杯羹。

令人大跌眼鏡的是，2015年底，本田第一架私人飛機(jī)Honda Jet正式交付客戶。兩年后，本田在定員10人以下的噴氣式飛機(jī)領(lǐng)域雄霸全球。

隨著產(chǎn)業(yè)邊界的持續(xù)、有序擴(kuò)張，本田成為海、陸、空全覆蓋的“個人交通工具提供商”。

當(dāng)ASIMO真正變成家庭好幫手，甚至用于消防救災(zāi)等場景時，我們才真正明白，本田在致力于提供“夢想驅(qū)動的個人交通解決方案”。

第二步：深刻把握商業(yè)形態(tài)

今年初，最新版的“福布斯全球富豪榜”發(fā)布，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯以1846億美元身家排名第一。然而，我們還是要問，誰是真正的“全球首富”？

對了，排名第15-18位的沃爾頓家族姊妹4人，擁有財富合計(jì)達(dá)2680億美元！

在近十年的“全球富豪榜”“世界500強(qiáng)”中，平價超市沃爾瑪及其控制人家族均有九年稱霸。

上帝是公平的。

可能有人質(zhì)疑：您為何總是以“500強(qiáng)企業(yè)”為例，我們相差太大。

實(shí)際上，我們的案主都是草根創(chuàng)業(yè)，起點(diǎn)并不比在座各位高多少。

1951年，退伍軍人山姆·沃爾頓向岳父借了2萬美元（有個好岳父很重要），開設(shè)了一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal－Mart商號，并于1970年公開上市。

童年曾賣報紙、送牛奶的沃爾頓深知，要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須薄利多銷、天天低價，就必須堅(jiān)持顧客至上、尊重員工和追求卓越，并推行員工持股分享計(jì)劃。

創(chuàng)立以來，沃爾瑪從不做廣告推銷轟炸，更與商業(yè)模式創(chuàng)新無緣，甚至在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代也慢了半拍，但其商業(yè)訣竅就是始終抓住零售商的本質(zhì)——進(jìn)銷存差價、供應(yīng)鏈效率。為此，沃爾瑪在管理硬件與IT設(shè)施建設(shè)投入方面堪稱“國家級”。

早在上世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始全面推行計(jì)算機(jī)管理，其電腦系統(tǒng)規(guī)模僅次于美國軍方，比微軟總部的服務(wù)器還多。1983年，沃爾瑪采用POS機(jī)，兩年后建立EDI，實(shí)現(xiàn)無紙化管理。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元，委托休斯公司發(fā)射了全球第一顆商用通信衛(wèi)星。從此，全球4000多家門店所有商品的進(jìn)銷存信息，沃爾瑪可在一個小時之內(nèi)盤點(diǎn)一遍，與供應(yīng)商及時交換并保持供應(yīng)鏈同步。

就這樣，遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)問世之前，沃爾瑪就解決了自身運(yùn)營的大數(shù)據(jù)傳輸和智能化管理問題，真正贏在“起跑線”。

什么是商業(yè)本質(zhì)？就是提供有效的產(chǎn)品與服務(wù)。

什么是商業(yè)模式？就是如何有效提供產(chǎn)品與服務(wù)。

什么是商業(yè)模式創(chuàng)新？就是把產(chǎn)品與服務(wù)的提供模式做到極致！

什么是商業(yè)形態(tài)？就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)/鏈上存在的組織形態(tài)，就是企業(yè)類型。

人分男女老幼、業(yè)有士農(nóng)工商；有什么樣的商業(yè)形態(tài)，就有什么樣的商業(yè)模式，切忌舍本逐末和盲目創(chuàng)新。

第三步：提升競爭地位

所謂知己知彼，企業(yè)不僅要明確自己是從事什么產(chǎn)業(yè)、以什么樣的商業(yè)形態(tài)存在，還要對自己“算老幾”有清醒的認(rèn)識。

一般行業(yè)中，包含控制地位(制訂游戲規(guī)則)、主導(dǎo)地位（決定市場價格）、領(lǐng)先地位（引領(lǐng)發(fā)展趨勢）、優(yōu)勢地位（掌握主動權(quán)）、維持或掙扎地位。

因此，企業(yè)首先要實(shí)事求是、各就各位，不能操之過急，更不要直接對抗霸主；同時，還須高瞻遠(yuǎn)矚，奮發(fā)圖強(qiáng)以不斷追求上位。當(dāng)然，在創(chuàng)新領(lǐng)域中不需要論資排輩。

更重要的是，企業(yè)競爭策略首先取決于行業(yè)地位，所謂小企業(yè)講競爭，大企業(yè)重聯(lián)盟。

小企業(yè)缺乏與人合作的砝碼，只能在價格與服務(wù)上做文章，主要包括：差異化策略（聚焦/低成本）、價值鏈策略（“藍(lán)海戰(zhàn)略”）和開放性策略（舍得股權(quán)分享），以在產(chǎn)業(yè)鏈上分一杯羹。

對大企業(yè)而言，自身綜合運(yùn)營成本難免高企，打價格戰(zhàn)更會“掉價”，所以多傾向于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)而攫取壟斷利潤。主要策略包括：產(chǎn)業(yè)鏈合作（分包外協(xié)）、資本性整合（收購兼并）與生態(tài)型聯(lián)盟（共生賦能）。

從競爭到合作，恰恰是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的必由之路。

總之，真正的戰(zhàn)略定位，必須從產(chǎn)品營銷與競爭策略層面躍升到產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質(zhì)，從側(cè)重市場競爭轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴(kuò)張路徑問題。

需要提醒的是，近年來“平臺/生態(tài)戰(zhàn)略”風(fēng)靡一時，對此我們要有清醒的認(rèn)識：其一，全球做成“生態(tài)/平臺型”的企業(yè)不超過10家，而且集中在中美兩個超級商業(yè)大國，創(chuàng)業(yè)存活率不到萬分之一。

其二，上述企業(yè)的成功規(guī)律與商業(yè)邏輯，并非所謂“開放共融”講“情懷”，而是同樣逐利的商業(yè)模式，何況真正的生態(tài)圈是“去中心化”的。

其三，平臺經(jīng)濟(jì)因其對流量、入口的壟斷性，已引起社會各界的強(qiáng)烈反感。君不見，各國政府正頻頻出手實(shí)施反壟斷處罰。

第四步：啟動組織變革

成功的企業(yè)總是經(jīng)常變革的，雖然經(jīng)常變革的企業(yè)未必成功——方案不夠科學(xué)合理，實(shí)施缺乏系統(tǒng)配套。

戰(zhàn)略的價值，就在于明確方向的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)組織內(nèi)部達(dá)成共識、統(tǒng)一思想。要見到實(shí)效、真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，就必須適時啟動組織變革，以便優(yōu)化企業(yè)的資源配置模式。

上百年來萬變不離其宗，企業(yè)組織模式依然體現(xiàn)為三大類型：一是指揮統(tǒng)一的直線職能制，適合業(yè)務(wù)聚焦、客戶單純的中小企業(yè)；二是業(yè)務(wù)決策權(quán)下放的事業(yè)部制，適應(yīng)產(chǎn)品多或市場多元化的規(guī)?；髽I(yè)，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、平等競爭；三是以母子公司為特征的控股制，企業(yè)發(fā)展到非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的集團(tuán)化階段，需要在戰(zhàn)略定位、文化融合的基礎(chǔ)上，實(shí)行單純控股或混合控股制。

就事業(yè)部制而言，經(jīng)典的“縱切式事業(yè)部”已比較少見，因?yàn)檫@種“人財務(wù)一體化”“產(chǎn)供銷一條龍”模式明顯資源重復(fù)配置；按價值鏈順序的“橫切式事業(yè)部”更為常用，一般劃分為市場營銷、研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造等事業(yè)部，其實(shí)施關(guān)鍵就是必須市場化解決內(nèi)部交易機(jī)制問題。

最后，要與在座各位共勉的是：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、走出迷茫，必須首先從思維上實(shí)現(xiàn)“四大轉(zhuǎn)變”——

一是從關(guān)注指標(biāo)到把握趨勢，二是從競爭方法到發(fā)展方向，三是從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，四是從熱衷策略到學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。

大家知道，細(xì)節(jié)決定成敗，但敗了可以卷土重來；戰(zhàn)略決定生死存亡，死了就徹底出局了。

方向?qū)α耍掳牍Ρ?/span>——這就是好戰(zhàn)略；

方向不對，努力白費(fèi)——這就是假戰(zhàn)略；

方向錯了，努力就是犯罪——這就是壞戰(zhàn)略。

以后我們有機(jī)會，可以一起系統(tǒng)分享戰(zhàn)略定位的理論體系，其邏輯導(dǎo)圖就是“三維坐標(biāo)“”九宮格”。

方向感：繼領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力之后的第三次浪潮。

組織成功=（領(lǐng)導(dǎo)力+執(zhí)行力）*方向感

我的演講時間到了，謝謝大家！