通用汽車的分權和希特勒的極權

1946年，德魯克歷經(jīng)18個月，對當時世界上最大的汽車制造企業(yè)通用汽車調研后，完成著作《公司的概念》，第一次完整的闡述了企業(yè)、管理以及工業(yè)社會之間的內在關系。德魯克認為，第二次世界大戰(zhàn)結束后，美國將面臨從重商主義社會向工業(yè)社會的轉變，如何建造一個適應企業(yè)生存的工業(yè)社會體系是核心命題。重商主義社會中，手工業(yè)者擁有社會地位，越是技能高的專業(yè)人員越擁有地位；而工業(yè)社會中，曾經(jīng)沒有地位的流水線工人通過標準化培訓，獲得工作機會和社會地位。基于此，以大規(guī)模、標準化生產(chǎn)制造為基礎的工業(yè)社會，公司的本質不再是基于經(jīng)濟利潤和既有準則，而是基于人與人之間的關系，尊重和社會地位被認可是重中之重。希特勒發(fā)起的第二次世界大戰(zhàn)，本質上正是寄希望于通過戰(zhàn)爭來解決西方文明所面臨的工業(yè)社會問題。希特勒之所以失敗，是因為納粹主義倡導的極權主義無法解決工業(yè)社會問題。只有構建一個基于尊重、認可社會地位的人與人之間的社會關系的體系，才是工業(yè)社會的根本。

通用汽車倡導的分權制，給分部管理層充分授權，建立有效的領導人培養(yǎng)和評估的客觀機制，工頭的中產(chǎn)階層社會地位，工人的社會認可和被尊重，以及充分考慮供應商這一弱勢群體在新車和二手車銷售中的利益問題，成為其獲得在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中王者地位的基礎。通用汽車構建了一個基于供應商、品牌商，經(jīng)銷商完整的縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，并在企業(yè)管理體系及人與人關系的層面，構建了董事會、經(jīng)營管理層、分部管理層、工頭以及工人等的分權和決策機制，以及不同人員的社會地位和滿足尊重需求的人與人之間的關系體系。通用汽車能在第二次世界大戰(zhàn)期間成為美國政府最大的軍品供應商，這和其經(jīng)營決策層的經(jīng)營哲學，以及公司組織的設置不無關系。通用汽車的經(jīng)營管理層本質上構建了一個基于產(chǎn)業(yè)思維的平臺，通過權衡多方利益，最大化的利他，以實現(xiàn)最終利己的目的。

商業(yè)模式的演變背后是從企業(yè)思維到平臺思維的進化

沃爾瑪是由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾頓于1962年在阿肯色州創(chuàng)辦，其宗旨是“幫顧客節(jié)省每一分錢”。因此在沃爾瑪，顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品。沃爾瑪公布的2019第四季度財報中，營收1388億美元，同比增長1.8%；美國實體店銷售增長6.8%，山姆會員店單店同比銷售增長3.3%，電商業(yè)務增長21%。沃爾瑪有3項主營業(yè)務，即沃爾瑪美國、沃爾瑪國際和山姆會員店。沃爾瑪美國業(yè)務包括實體店、電商，全渠道產(chǎn)品，是整體營收的主要來源，這主要得益于電商的發(fā)展和投入，并且在提貨、送貨速度的加快以及線上更廣泛滲透；國際業(yè)務包括購物中心、超市、大賣場；山姆會員店以及山姆電商也是重要組成部分，山姆是會員制超市，會費是主要收入來源。

阿里是1999年9月由馬云在杭州創(chuàng)辦，早期專注于幫助國內中小賣家向國際市場進行在線化的批發(fā)貿易。2019年第四季度財報顯示，中國零售市場MAU達到8.24億人，環(huán)比上升3900萬；天貓實物GMV增長24%，雙11全球購物節(jié)GMV達到2684億，是美國黑五和網(wǎng)絡星期一的2.3倍；超過1115個品牌的銷售額突破10億元；雙11期間，菜鳥處理的包裹數(shù)12.9億，其中6.9億的包裹在一周內配送，同比提升30%，菜鳥的營收增長67%至75億元；阿里云營收增長62%至107億元。

從財務數(shù)字透析背后的企業(yè)本質，我們發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪是典型的線下實體店，從阿肯色州開始，以密集開店和建造物流中心的方式，逐步開遍全美和全球各個角落。沃爾頓樸素的價值觀，讓沃爾瑪一開始，就植入了為顧客節(jié)省每一分錢的經(jīng)營理念，比競爭對手更兇狠的控制成本；沃爾頓堅持與全體員工建立合伙關系，分享利益。沃爾瑪把線下實體店的經(jīng)營策略發(fā)揮到極致，一路打敗眾多對手，是當之無愧的線下零售業(yè)的引領者。近些年，沃爾瑪在全球范圍大量收購綜合電商平臺、鞋類電商、戶外用品品牌、男裝成衣電商、家具電商、時尚女裝品牌等垂直電商，并且入股京東，收購一號店和印度電商Flipkart。沃爾瑪在其零售產(chǎn)業(yè)鏈的上下游持續(xù)延伸之余，同步在線下和線上布局，其本質上是銷售場景的線下和線上融合，并持續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合，因此沃爾瑪是典型的產(chǎn)業(yè)整合思維。

反觀阿里，從創(chuàng)辦即是典型的平臺模式。淘寶構建的是中小賣家和用戶的自由交易，并獲得買賣積分，通過整合物流、金融、廣告、營銷等不同服務內容，為買方和賣方搭建一個友好交易的平臺。天貓則是為大中型品牌商和中高端用戶搭建的一個交易平臺。菜鳥網(wǎng)絡則是扮演物流中樞大腦的角色，應用物聯(lián)網(wǎng)、云計算、網(wǎng)絡金融等新技術，為各類B2B、B2C和C2C企業(yè)提供開放的服務平臺，菜鳥的長板是數(shù)據(jù)，不僅有客戶、商家、消費者的數(shù)據(jù)，還有物流信息路由的數(shù)據(jù)，基于此，菜鳥做的是物流訂單的聚合工作，為平臺上的眾多服務商提供賦能。而螞蟻金服，則是一個助力金融機構和合作伙伴加速邁向“互聯(lián)網(wǎng) ”，為小微企業(yè)和個人消費者提供普惠金融服務的平臺。

因此，沃爾瑪服務的主體始終是終端顧客，而阿里旗下的主要業(yè)務，淘寶、天貓、菜鳥、螞蟻金服等服務的均是多方主體，其本身始終在扮演大平臺的角色，以及大平臺下小平臺的角色，這是沃爾瑪和阿里的本質差異。沃爾瑪經(jīng)過58年的發(fā)展，對零售業(yè)的理解無人能及，始終圍繞為顧客省錢這一宗旨在做產(chǎn)業(yè)鏈上下游和線上線下的整合延伸，不論是開店策略，自建物流中心策略，以及和品牌商共享庫存信息系統(tǒng)策略，降低成本策略，都是圍繞這一核心宗旨展開。阿里則對零售業(yè)服務和賦能理解無人能及，阿里始終在構建平臺，不斷的追求做好零售、金融、物流、企業(yè)級服務等各項業(yè)務的底層基礎設施，并對大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術高度重視和廣泛深入應用，不斷從“讓天下沒有難做的生意”的核心宗旨出發(fā)構建商業(yè)平臺，其本身則始終扮演生態(tài)治理者的平臺思維角色。

商業(yè)模式的演變背后是從商人、企業(yè)家，到產(chǎn)業(yè)家，再到生態(tài)治理者的進化。商人始終圍繞挖掘商機，實現(xiàn)低買高賣展開。企業(yè)家和商人的不同在于，企業(yè)家除了思考低買高賣之外，更要思考企業(yè)的長治久安，以及社會責任和員工關懷，企業(yè)家以核心價值為出發(fā)點，并持續(xù)重視企業(yè)文化、核心價值觀、愿景和使命的構建。產(chǎn)業(yè)家和企業(yè)家的不同在于，產(chǎn)業(yè)家則是站在整個產(chǎn)業(yè)的高度上思考問題，洞悉全產(chǎn)業(yè)鏈的機遇和挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)家通常是產(chǎn)業(yè)鏈的價值管理者，比如可口可樂和IBM的經(jīng)營者即是典型的產(chǎn)業(yè)家思維，可口可樂始終在圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進行經(jīng)營管理，并很好的協(xié)調上游供應商和下游授權灌裝廠的利益，可口可樂則始終成功的扮演了產(chǎn)業(yè)鏈管理者的良好角色；IBM則始終圍繞客戶價值構建整體解決方案服務商的角色，并最終形成硬件、軟件以及服務業(yè)務的綜合解決方案服務集團。生態(tài)治理者和產(chǎn)業(yè)家的不同在于，生態(tài)治理者是平臺思維，當然盡管大量的新物種都是平臺思維，但真正最后能完成從企業(yè)家到產(chǎn)業(yè)家到生態(tài)治理者的跨越非常難。阿里創(chuàng)始人馬云是典型的生態(tài)治理者，阿里的最新定位是數(shù)字經(jīng)濟體，其核心出發(fā)點始終都是從社會角度、生態(tài)角度解決社會效率問題，無論是零售、物流、金融、企業(yè)級服務，思考的維度始終在產(chǎn)業(yè)維度之上。

平臺思維的本質是多邊關系的利益均衡

當今商業(yè)模式已經(jīng)從單一顧客的價值主張，即為消費者提供什么產(chǎn)品和服務，這樣的線性模式，逐步進化到多邊的價值主張，即價值主張從多方利益群體出發(fā)構建，這樣的網(wǎng)狀模式。近藤哲朗在其著作《商業(yè)模式2.0》中，已經(jīng)把單邊價值主張拓展到八方群體的價值主張，包括員工和員工家庭、貿易往來企業(yè)與債權人、股東、客戶、地區(qū)、社會和環(huán)境、國家政府，以及經(jīng)營者本身。因此，經(jīng)營者的思維模式也在快速向產(chǎn)業(yè)思維，以及平臺思維進化。

無論產(chǎn)業(yè)鏈多么復雜，參與群體無論有多少邊，平臺思維的本質，都是基于雙邊模式建立商業(yè)模型。因此平臺思維的角色，就是創(chuàng)造無規(guī)則的規(guī)則，讓買方和賣方，以及更多邊的主體在平臺上自由生長，共生共創(chuàng)，而平臺則要把底層的基礎設施做扎實。對于平臺方而言，通過一連串的系統(tǒng)化機制，引發(fā)網(wǎng)絡效應，促進生態(tài)圈自然生長，聚合各方成員互動，使其產(chǎn)生歸屬感，再通過用戶過濾機制維持整個生態(tài)圈的質量，不斷提升平臺的競爭力，就顯得尤為重要。比如淘寶，一邊服務賣方群體，通過信譽積分，獲得信譽值的提升，增加其面向顧客的機會促進銷售轉化；一邊服務消費者，通過種類選擇、價格、購物體驗、便捷支付，持續(xù)的增強黏性；另一邊，通過支付寶，在賣方和買方之間構建便捷、安全的支付服務；再有一邊，通過物流，服務好賣方的即時發(fā)貨和買方的即時到貨服務；以及大量的第三方服務的多邊效應，幫助賣家提升排名、曝光度，以及服務品質，不斷的打擊假貨，提高消費者的購物信任度。淘寶始終站在平臺角度，不斷讓雙方產(chǎn)生歸屬感，強黏性，讓賣方和買方的生態(tài)圈實現(xiàn)高質量的自然生長。因此，平臺思維和企業(yè)思維、產(chǎn)業(yè)思維完全不同，平臺思維始終要權衡各方利益，做到均衡，不能以有損于任何一方利益為前提。

 平臺思維背后的影響要素：用戶主權、過剩產(chǎn)能和數(shù)字科技

今天大量的新物種以平臺思維切入構建商業(yè)平臺。比如以用戶導向、以支付和金融科技服務為核心，為個人和企業(yè)用戶提供安全的金融服務平臺的拉卡拉，國內O2O領域的領先平臺，并獲得百團大戰(zhàn)最終勝利的美團，基于感應移動終端的信息服務，而構建起連接消費者和附近商家平臺的維絡城，都是平臺思維典型的企業(yè)新秀。

產(chǎn)業(yè)劇變加速了從消費互聯(lián)時代到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，再到數(shù)字經(jīng)濟時代的進化，商業(yè)模式也同步持續(xù)演變到今天和未來的平臺思維，這背后則是供需平衡的徹底翻轉，即用戶主權的崛起，“用戶說了算”的時代的到來。用戶主權崛起的核心基礎是數(shù)字科技和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過剩產(chǎn)能。任何一次技術變革都是背后推動產(chǎn)業(yè)發(fā)生劇變的始作俑者，互聯(lián)網(wǎng)時代造就了谷歌、雅虎、騰訊、阿里；智能互聯(lián)網(wǎng)，成就了蘋果、小米；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)和數(shù)字經(jīng)濟時代催生了菜鳥網(wǎng)絡，更多全新物種正在持續(xù)產(chǎn)生。

數(shù)字經(jīng)濟時代，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭力以及核心資產(chǎn)，無法積累大數(shù)據(jù)的企業(yè)將很難在數(shù)字經(jīng)濟時代的競爭中爭得適合位置。正是基于數(shù)字科技，讓亞馬遜、京東和拼多多等電商平臺得以通過用戶購買行為大數(shù)據(jù)的持續(xù)記錄和深度學習技術預知用戶未來的購買需求，并能反向再去影響傳統(tǒng)制造商?？梢娢磥淼闹圃焐讨挥屑纳谶@類基于用戶數(shù)據(jù)的平臺思維構建的商業(yè)體之上才能有生存空間，或者搶先成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，打造不可被整合的能力，否則制造商根本無法獨立知道該生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)和數(shù)字時代崛起的菜鳥網(wǎng)絡，其使命是全國24小時必達，全球72小時必達。其每張快遞的電子面單都是包裹的數(shù)字化，不僅是一個小小的二維碼，更關鍵的是提升運營效率，比如分撥中心運用電子面單和全自動的分撥技術，使整個效率得到迅速提升；比如智能語音助手，可能今天我們在接到快遞員電話時，問我們在不在家的不再是真人，而是一個語音機器人；比如雙11期間，菜鳥能夠動態(tài)預測包裹在未來的流向，隨即進行有效的配置資源以及倉儲安排。菜鳥從一出生就不是傳統(tǒng)企業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)思維的物流公司，而是通過數(shù)字技術賦能傳統(tǒng)物流公司，打造更好的用戶購買體驗的物流大腦。

用戶的主權崛起、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過剩產(chǎn)能、以及數(shù)字科技，這些要素正在加速以平臺思維為基礎的新物種的迅速誕生，在未來的多邊利益權衡的商業(yè)世界里，利他則利己，無為則無不為。