KSF跟傳統(tǒng)的KPI的一些區(qū)別？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在做績效考核，做KPI考核，簡單來講KPI在目前為止，很多企業(yè)還是以扣錢為導(dǎo)向，做不到我的標準，做不到我的目標，我就要給你分值低一點。

你的分值低，你就拿不到這么多，而且基本上沒有哪個企業(yè)做KPI的時候能拿到績效工資，剛開始做的時候，可能大家覺得還可以，因為加了三五百或一兩千來做績效工資，但是到后面每個月都在被扣的時候，他心里的感受就不對了，就會覺得老板太壞，每個月都在扣我的錢，所以這是個負激勵的狀態(tài)。

KSF更多的是以激勵，就是我想要員工跟企業(yè)之間是有共贏的發(fā)展為導(dǎo)向，而不是提目標，而是一種分錢的思維。

比如說我們談好了五百萬以后，無論多久，我們都是按五百萬來分，對吧？企業(yè)做得越好，跟你也是有關(guān)系的。

第二KPI就是以考核為導(dǎo)向，而KSF是以分配思維為導(dǎo)向，考核就是扣錢，分配就是以分錢為導(dǎo)向，它是以激勵為主導(dǎo)的。

KPI是以目標管理為導(dǎo)向，而KSF是以平衡點的分配起點為導(dǎo)向，比如我上篇文章講的五百萬這個平衡點就是分錢的起點。

KPI不是的，去年的這個月做五百萬，明年就得做多少？

五百五或者六百萬做不到五百五或六百萬就會被扣錢，他永遠是以目標，以考核，以扣錢為導(dǎo)向的這種思維。

第三KPI是以公司為出發(fā)點，就是我只站在公司的立場，我公司提出怎樣，你員工就得怎么樣，做不到我就扣你的錢，所以這個時候員工跟公司之間會形成了一種敵對的關(guān)系，矛盾的關(guān)系，兩個人之間就已經(jīng)是想法思維不一致了。

你想想，當(dāng)一個員工來到企業(yè)，結(jié)果他對這家企業(yè)是充滿敵意或者充滿了這種痛恨的，那你覺得他會在這家公司好好工作嗎？

所以傳統(tǒng)的KPI考核他不太適合中小企業(yè)，我認為五百強的企業(yè)可以用，為什么？因為五百強企業(yè)有自己的什么品牌價值在那里，特別是有些高薪酬高福利的五百強企業(yè)，他可以提出高要求，但是中小企業(yè)你往往沒有高薪酬給別人，然后你還拿著低薪酬來給人家做KPI。

不考核員工不走，一考核員工就馬上走，為什么？因為你都沒有一點值得我留戀的地方，結(jié)果你還來跟我提要求，所以中小企業(yè)我更多的認為要以激勵思維以及跟分配的思維來達成。

最后我要做到的是員工跟公司之間是一種共贏的，而不是過去的做法，我只站在公司的立場，我不把員工當(dāng)成一回事，特別是現(xiàn)在的95后，00后如果你還是用傳統(tǒng)的這種做法，你會發(fā)現(xiàn)很容易就離職，甚至連工資都不要他就走了，也不跟你打個招呼，你打電話問他，他才說我不來上班。

為什么有些企業(yè)就會認為現(xiàn)在的95后，00后是這樣子的一個員工？但實際上我認為很多時候是因為企業(yè)傷了他的心，到你這里動不動就罰款，動不動就批評，動不動就扣錢，他在這個氛圍下，他認為這家公司根本不值得我去尊重或者留下來。

但是你認為這樣的員工沒有價值？

不一定，所有有能力的員工都是比較難管，或者都是比較自己想法，員工同意嗎？所以在未來的企業(yè)里面，人間不是沒有高手，不是沒有好員工，而是因為很多企業(yè)并沒有把員工激勵到位，分配到位，并沒有一種共贏的心態(tài)來去做，所以就導(dǎo)致了很多員工跟老板之間是對抗的。

所以我想在新的一個公司當(dāng)你在成立一家公司的時候，首先你要有這種心態(tài)，你擁有了人才，你就會發(fā)現(xiàn)你什么都有，當(dāng)你沒有人才的時候，你會發(fā)現(xiàn)其實你就是孤軍作戰(zhàn)的。

我們再通過這個表格來簡單了解一下KSF 跟KPI 到底的區(qū)別在哪里？

比如說二零一六年一月份150萬，二月份200萬，三月份120萬，四月份130萬，五月份160萬，六月份150萬，比如說這是上半年平均每個月是做了多少？152萬對吧，就是這家企業(yè)假如說是一六年上半年的結(jié)果如果做KPI。

他就會要求你至少增長，比如百分之十五，你要根據(jù)經(jīng)營的淡旺，你必須一七年一月份要做到多少，172.5萬，230萬、138萬、149.5萬、184萬、172.5萬平均你要增長百分之十五，174萬。

大家看到上圖兩組數(shù)據(jù)對比，你會發(fā)現(xiàn)KPI每個月至少都要求增長百分之十五。

這個時候我想問問從KPI來講，這個月我很辛苦，二月份我非常努力，因為比較旺，他的目標是230萬，結(jié)果他只做了226萬有沒有達成KPI目標？結(jié)果是沒有，還要扣錢，這個時候他會感覺自己已經(jīng)累成狗，但結(jié)果扣錢了，他很不舒服。

好了，三月份他本來想放棄，因為上個月剛被扣完錢，不小心來了大單，因為目標是138萬，結(jié)果做到了145萬，有沒有達成KPI ？結(jié)果達成了，可是沒有錢獎，但至少不用扣錢，所以這個時候他就納悶了，我做145萬不扣錢或者有錢獎，但是我上個月累得他媽都不認得，做了260萬，差了四萬塊錢，結(jié)果還扣錢，所以員工就會感覺在KPI的世界里面是沒有多勞多得的。

他永遠是站在企業(yè)角度，老板260萬賺的多還是146萬，賺的多？一定是260萬的時候賺得多，因為營業(yè)額很高，你145萬的時候，你可能只是保本，但是反而你有可能145萬來給他獎錢或者不扣他的錢，所以他也不符合真正的利益績效的高低水平。

因為我們認為來講一定是以數(shù)據(jù)說話，所以我們認為KPI他不符合多勞多得，他并沒有站在員工的立場，付出的工作量來關(guān)聯(lián)，他只跟自己的行業(yè)特點營業(yè)水平市場來進行關(guān)聯(lián)，他并不知道當(dāng)他做260萬的時候，實際上員工付出的是更多，但是他如果被扣錢，其實傷了員工的心，所以我們要用KSF的模式。

當(dāng)然如果是KSF 二零一七年我們平均值每個月都是多少？平衡點每個月都是多少？152萬，那一七年我可以也是152萬給你。

比如二零一六年，你每個月拿五千塊錢，你給我做了152萬的產(chǎn)值，他們倆之間其實發(fā)生了交換，沒有交易了，我每個月發(fā)五千，你也給我每個月做152萬，是不是也做出來了？

我認為假如這個點我是認同的，那我就以這個作為起點，也就是說二零一七年你想加工資，你必須要超過152萬，所以給他每個月都是152萬。

好了，到了目標怎么定？這里的目標198萬、264萬、157萬等等平均有201萬，這個目標是員工自己定的，因為他知道只要超過了152萬，我的工資就一定漲，所以這個時候他覺得,174萬都是少的，我希望做到200萬。

如果有201萬的時候，我的工資就可以增加得越來越多，它不存在每個月淡旺季，因為每個月都是152萬，當(dāng)然這只是站在其中一個銷售額的維度來去區(qū)分，也就是說當(dāng)你是分錢的時候，他然后每個月的數(shù)據(jù)都是一樣的，你考核的維度就不一樣了，我不是說做了KSF 就不要做目標管理。

還是可以做一些目標的驅(qū)動跟激勵的方式，但是那是單向的在薪酬我認為它更多的要跟績效關(guān)聯(lián)，而不是跟目標關(guān)聯(lián)，因為我跟你談了多少錢來，你就應(yīng)該有一個合理的交換，而不是永無止境的去放大它。

你比如說假如這個月二零一七年他做了230萬，二零一八年呢？他可能又得多少了，250萬或260萬對不對？因為它永遠要增長。但是KSF二零一八年假如我工資還是五千，那我還是以152萬，就我永遠是以這個作為分錢的起點，這樣子員工就會覺得老板跟我之間不是單獨的這種雇傭關(guān)系，我不是只收到了這筆錢，你就給我努力做，而是一種合作共贏跟分享的態(tài)度。

所以KSF更適合的就是中小企業(yè)，因為你如果不用這種方式，你很難留住優(yōu)秀的人才，你也很難招到優(yōu)秀的人才。