某制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理績效考核指標： 選對指標是做對考核的關(guān)鍵因素之一 這套指標存在哪些問題，若這些問題不厘清、不解決，績效考核不可能成功！ 1、從周期來看，指標分了月、季、年，其中只有1個指標是月度考核，有7個指標是季度，全部指標都以年度為單位。很顯然，這個崗位的主要考核季為年度，然后是季度。 點評：作為中高層管理人員的考核，月度考核的重要性絕對不低于年度。企業(yè)是以月度出報表、發(fā)工資，數(shù)據(jù)的問題應(yīng)該不大。企業(yè)雖然以年度作預(yù)算、訂目標，但必須將這些數(shù)據(jù)和目標分解至少分解到月度，然后以月度為單位進行考核和激勵。因為月度考核激勵的及時性更高更強。每個崗位如何做不好月度結(jié)果，年度的結(jié)果肯定不好。而年度的考核激勵周期太長，因此激勵力度和及時性也較為有限。 2、從考核思維來看，指標多數(shù)喜歡用“達成率”、“控管率”、“下降率”之類的表述，說明這些指標是以高目標為導(dǎo)向的，即企業(yè)在上年末或本年初為每個指標分別訂立一個高于上年的目標。 點評：以高目標作為考核支點的模式，通常具有幾個特點：一是強調(diào)壓力式管理；二是激勵偏向做減法；三、負向指標比較多；四、員工被減薪是大概率事件（雖然很多老板強調(diào)管理層工資已經(jīng)偏高了，或者在考核前做了調(diào)薪）。這是重考核、輕激勵的做法，這就是被考核者為何抵觸、反感考核的重要原因所在。 3、從考核常識來看，“員工工作表現(xiàn)與能力”不屬于績效考核類指標，而是評估類型的指標，兩者最大的區(qū)別是，前者追求量化、客觀，后者為主觀評價。 點評：員工考核實際上是三個部分組成的：績效考核+日常行為考核+績效評估。三者不能混淆使用，因為各有各的價值，各行各的考核方式。比如，員工的綜合考核由“德勤績能“四個部分組成，但是考核評價方式有很大的區(qū)別，不能在同一張表中展示，更不能用于同一種激勵處理。又比如，如果將績效考核與行為考核混在一張表中，就會出現(xiàn)幾十項指標或考核項目，通常月度績效考核的指標數(shù)量為6-8個，每個指標權(quán)重最低不得少于5%，如果指標數(shù)量超過10個，會造成無法聚焦、重點迷失。 4、從考核模式來看，中小企業(yè)慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有價值，也不是所有的方法都適合中小企業(yè)。 點評1：360評估方式對企業(yè)文化、氛圍、員工素質(zhì)有很高要求，不是企業(yè)用了就能有效的，經(jīng)常會適得其反。建議采客戶滿意度、上級工作評價即可。 點評2：KPI強調(diào)以目標為導(dǎo)向、壓力式考核，重考核、評價而輕激勵、共贏，不符合新時代的發(fā)展趨勢，在很多企業(yè)都無法達到更高的管理成效。建立采用KSF薪酬全績效模式（后附案例）。 KPI已經(jīng)過時，不符合中小企業(yè)的發(fā)展需求 績效考核要成功，必須解決的幾個問題： 1、激勵必須重于考核。激勵和薪酬是員工要的，考核和利潤是老板要的。要讓員工投入改善績效，企業(yè)必須考量員工的需求，通過激勵驅(qū)動員工的意愿和動力。 2、利益必須實現(xiàn)趨同。考核的目的是為了讓員工自動自發(fā)、全力以赴地工作，顯然這通常是老板的狀態(tài)，實現(xiàn)員工與老板的利益趨同，才能讓員工象老板一樣工作，讓員工為自己而做。但是，考核本身是達不到這種境界，必須通過激勵設(shè)計、利益驅(qū)動。 3、以短期為主中期為輔。年度結(jié)果是月度的總和，因此員工每天、每周、每月的工作狀態(tài)與工作成果就變得非常重要。先強化月度經(jīng)營結(jié)果和激勵，再設(shè)計年度目標和分紅，這才是正確的績效考核規(guī)劃。 4、薪酬與績效要融合。將員工要的薪酬和老板要的績效融合成一個系統(tǒng)，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統(tǒng)、績效體系分開設(shè)置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。 案例：好的績效考核是如何設(shè)計的： KSF薪酬全績效設(shè)計模板（宏成咨詢獨創(chuàng)） 如果你對KSF薪酬全績效模式設(shè)計有疑問，歡迎留言和評論，有問必答！ 原創(chuàng)人：李太林-績效導(dǎo)師 |
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