前言：你有一套薪酬制度，還有一套績效方案，這樣設(shè)計(jì)本身就錯(cuò)了！因?yàn)樾匠曛贫扰c績效方案不應(yīng)該是兩個(gè)各自獨(dú)立的體系，而必須是相互融合的系統(tǒng)。即，員工要的薪酬與老板要的績效，如果是相互割裂的、排斥的，員工不愿意為老板做績效，老板也不情愿主動(dòng)為員工加工資。
文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師（全部原創(chuàng)，點(diǎn)擊關(guān)注）
KPI為何越來越脫離現(xiàn)實(shí)價(jià)值，淪為績效管理的雞肋？
風(fēng)行中國近二十年的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）模式，為何遭遇很多企業(yè)和高管唾棄、不滿，或形同虛設(shè)或半途而廢 ？
2013年，我到寧波一家年產(chǎn)值8個(gè)億、員工規(guī)模達(dá)到3000人的制造型企業(yè)考察。這家企業(yè)做績效考核有三年的時(shí)間，可是營業(yè)額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報(bào)，上年凈利潤只有170萬元，還不夠一個(gè)高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。
案例：這家制造型企業(yè)的KPI的設(shè)計(jì)資料（節(jié)選）
某制造型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！
1、KPI喜歡訂高目標(biāo)，一般用“達(dá)成率”做指標(biāo)。因?yàn)镵PI用的是目標(biāo)思維，通常這個(gè)目標(biāo)比過去或現(xiàn)狀訂的一定要高，有的企業(yè)可能還會(huì)高于正常的預(yù)算或規(guī)律。例如，上年的部門費(fèi)用率為5.04%，公司通常會(huì)來一個(gè)一刀切，必須統(tǒng)一下降多少比率，這個(gè)崗位的該項(xiàng)指標(biāo)下調(diào)至4.51%。
2、KPI喜歡做減法，一些指標(biāo)的達(dá)成率要求是100%，或者極限值。例如表中的生產(chǎn)工藝流程改進(jìn)達(dá)成率，目標(biāo)是100%，這肯定是極限值。老板認(rèn)為，這是生產(chǎn)經(jīng)理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這么多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關(guān)注或?qū)I(yè)，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個(gè)邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因?yàn)楣ぷ髂繕?biāo)與要求是否合理、恰當(dāng)，能不能得到當(dāng)事人的認(rèn)可，必須用充分的數(shù)據(jù)、規(guī)律與論證來表達(dá)。一旦得不到當(dāng)事人內(nèi)心的認(rèn)可，操作必然受到質(zhì)疑，扣罰就不得人心。
3、KPI喜歡重考核輕激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。類似于生產(chǎn)工藝流程改進(jìn)達(dá)成率這樣的指標(biāo)，通常稱之為負(fù)指標(biāo)，有些幾乎不可能的目標(biāo)，實(shí)際上也被視為負(fù)指標(biāo)。一般情況下，負(fù)指標(biāo)只能給員工帶來負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價(jià)值，但由于缺乏必要的動(dòng)力，自然得不到員工的認(rèn)同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。員工不能認(rèn)可的模式，推行起來阻力必然巨大。
4、KPI喜歡考核表面價(jià)值而忽視真正的業(yè)績。請問老板最想要的是什么？遠(yuǎn)的一點(diǎn)說是“利潤及增長”，近一點(diǎn)說就是“毛利、銷售額、產(chǎn)值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個(gè)結(jié)果。那么，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率相當(dāng)于銷售額或產(chǎn)值額嗎？答案是看似相當(dāng)，其實(shí)不然。例如：某月計(jì)劃量10000臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量10000臺(tái)，達(dá)成率為100%，這就是要獎(jiǎng)勵(lì)了。另一個(gè)月計(jì)劃量30000臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量24000臺(tái)，達(dá)成率80%，按照考核這個(gè)月要扣錢了。這兩個(gè)月下來，哪個(gè)月公司的業(yè)績更好？業(yè)績好的月份，生產(chǎn)經(jīng)理反而被扣罰，他的利益與老板的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老板和高管之間的目標(biāo)與思維就不可能統(tǒng)一。
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵(lì)力度差是KPI的硬傷。例如，這家制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)理，月薪標(biāo)準(zhǔn)匯總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補(bǔ)助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關(guān)聯(lián)的，不過你千萬不要認(rèn)為這位生產(chǎn)經(jīng)理的每月工資彈性有4000元。實(shí)際上，他在最近的12個(gè)月中，有10個(gè)月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個(gè)月分別受獎(jiǎng)300和500。業(yè)績好的一個(gè)季度，公司特別獎(jiǎng)勵(lì)他2000元。這么不到位的激勵(lì)力度，如何調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力。
KSF是什么，他與KPI、OKR及BSC有何區(qū)別？
我們通過系統(tǒng)的研究和實(shí)踐，用三張圖表來對比：
功能定位上的區(qū)別！
核心理念上的差異！
優(yōu)缺點(diǎn)對比與運(yùn)用差別！
我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經(jīng)也使用KPI長達(dá)10余年。那么，有沒有比KPI更適合中小企業(yè)的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運(yùn)用了8年，并大力推行到各行各業(yè)，有多達(dá)上萬家企業(yè)在學(xué)習(xí)和運(yùn)用，我們自身也從中積累了上千個(gè)成功案例。
首先，KSF在思維上領(lǐng)先并超越了KPI。
1、KSF不做減法，要做加法，因?yàn)榧庸べY才是大勢所趨。
2、KSF倡導(dǎo)加工資但不能加成本，而是通過促進(jìn)員工增值消化成本。
3、KSF認(rèn)為考核第二，激勵(lì)才是第一，因?yàn)闆]有激勵(lì)，員工得不到動(dòng)力，考核就會(huì)失去民心。
4、KSF謀求企業(yè)與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標(biāo)與預(yù)算、薪酬與績效融為一體，形成一個(gè)全績效的激勵(lì)系統(tǒng)。
其次，KSF在落地上能得到員工的認(rèn)同和擁護(hù)。
某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF設(shè)計(jì)（部分截圖）
案例分析：
1、在指標(biāo)選取上，關(guān)注業(yè)績導(dǎo)向性更強(qiáng)、與利潤粘合度更高的指標(biāo)。例如，沒有”生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產(chǎn)值”等效果性指標(biāo)。
2、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向，而是尋找企業(yè)與員工都能接受的平衡點(diǎn)，并以此為支點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)。
3、為確保激勵(lì)力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，并且可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，適當(dāng)調(diào)整力度大小。
4、以目標(biāo)和預(yù)算為方向，展開激勵(lì)測算，當(dāng)公司業(yè)績增長、員工價(jià)值增值時(shí)，員工的收入則會(huì)隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵(lì)、老板要的績效和利潤，在KSF系統(tǒng)中是一個(gè)融合的整體，員工要加工資、老板要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標(biāo)，這樣就形成了利益共同體。
6、在設(shè)計(jì)上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力干、拼命干，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己干，自己為自己加工資。
最后，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！
這家企業(yè)自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個(gè)月的時(shí)間就顛覆了經(jīng)營、扭轉(zhuǎn)了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費(fèi)用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費(fèi)用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費(fèi)用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設(shè)在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%。
數(shù)據(jù)是最好的證明，結(jié)果才是王道！
