文：李太林導(dǎo)師

私信“績(jī)效”二字，附送長(zhǎng)達(dá)1小時(shí)的員工績(jī)效考核激勵(lì)視頻！

沒有績(jī)效管理，企業(yè)就談不上管理。因?yàn)橐磺泄芾砘顒?dòng)都是為了產(chǎn)出更好的績(jī)效。不過(guò)，績(jī)效管理一定要選對(duì)適合自己、有效落地的方法和模式！

當(dāng)下，績(jī)效考核最常用的模式：，主要還集中在KPI考核。而近些年來(lái)，有80%左右的企業(yè)管理者意識(shí)到KPI考核存在許多的局限性！

雷軍：KPI已經(jīng)不適用現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展潮流

雷軍認(rèn)為，KPI已經(jīng)是無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的管理需求。

因?yàn)镵PI會(huì)讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，提高客戶的體驗(yàn)。

為什么公司推行考核，員工流失更大了？

有一家工廠，老板感覺管理層用心不夠工作馬虎，管理問題多多，比如品質(zhì)不好帶來(lái)大量的退貨與客戶投訴，內(nèi)部損耗、浪費(fèi)嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)協(xié)作不力等等，

所以就專門聘請(qǐng)了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績(jī)效考核。

這位副總曾經(jīng)有過(guò)使用KPI的經(jīng)驗(yàn)，因此駕輕就熟地在公司宣導(dǎo)落地KPI考核：

1、首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績(jī)效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。

2、每個(gè)管理層崗位都訂立了6-8項(xiàng)KPI指標(biāo)，不過(guò)，大部分指標(biāo)是“負(fù)指標(biāo)”。那么什么是“負(fù)指標(biāo)”，例如：客戶投訴率為0、產(chǎn)品一次合格率為100%、內(nèi)部損耗率要低于1%（而過(guò)去是5%）等，因?yàn)檫@些指標(biāo)對(duì)結(jié)果的要求是完美的，要做這個(gè)結(jié)果的可能性幾乎為零。

3、為了湊齊指標(biāo)數(shù)量，提取了很多操作性極差、數(shù)據(jù)提供極難的指標(biāo)，例如：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率95%、內(nèi)部員工投訴個(gè)數(shù)、工作能力與態(tài)度等。

4、力度不足，罰多獎(jiǎng)少。假設(shè)某管理者，原來(lái)該崗位的固定工資是10000元，現(xiàn)在變成8000（基本工資）+2000（績(jī)效工資），通過(guò)KPI績(jī)效考核，他每個(gè)月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2個(gè)月有獎(jiǎng)勵(lì)，也不超過(guò)200元。

在副總宣導(dǎo)的時(shí)候，公司剛剛做了年度調(diào)薪，雖然老板在績(jī)效考核中提出了很多高要求，但是大多數(shù)管理者還是被動(dòng)接受了。

在公司剛開始運(yùn)行KPI時(shí)，還是有一些效果的，大家開始關(guān)注各個(gè)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，做了不少改善和優(yōu)化。慢慢地管理者發(fā)現(xiàn)，

一是自己再怎么努力也達(dá)不到目標(biāo)；

二是過(guò)去不怎么努力都能拿到約定的工資，現(xiàn)在很努力了還要被扣工資；

三是由于指標(biāo)訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發(fā)被考核者諸多質(zhì)疑。

雖然管理者向老板和副總提出了很多疑問，但老板總總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應(yīng)及心態(tài)出現(xiàn)了問題，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)接受的，所以老板以堅(jiān)持的態(tài)度不予睬會(huì)。

在實(shí)施KPI大半年之后，開始陸續(xù)有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎(jiǎng)再走人。

這時(shí)，老板意識(shí)到KPI帶來(lái)了很多意想不到的問題：

1、雖然推行KPI之后，一些老問題有改善的跡象，品質(zhì)、損耗、協(xié)作有了一定的優(yōu)化，但很快管理者開始鉆空子、找理由調(diào)整指標(biāo)、相互推卸責(zé)任，最后達(dá)成某種所謂的妥協(xié)。

2、為推行KPI，公司增加了HR人員，有的部門也增設(shè)了助理崗位統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，做了大量的表單和流程，可是效果并不太理想，而增加人員帶來(lái)的人力費(fèi)用并不低。

3、最重要的是，KPI沒有得到管理層的認(rèn)可，不僅想辦法搞過(guò)場(chǎng)走形式，更引發(fā)人才流失、認(rèn)同度下降。

最終，老板自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI，回歸到原先的管理方式，績(jī)效工資基本上都是固定的！

為什么公司訂了考核目標(biāo)，業(yè)績(jī)反而下降、員工如此反感？

反思：KPI到底錯(cuò)在哪里？

上述的案例是非常有代表性的。很多老板覺得不做考核不行，所以自己折騰著做起來(lái)了。因?yàn)镵PI過(guò)去相當(dāng)風(fēng)行，企業(yè)要想推行績(jī)效考核，大部分都會(huì)首選KPI模式！

在案例中，員工錯(cuò)了嗎？還是老板錯(cuò)了？

其實(shí)，員工加工資當(dāng)然沒有錯(cuò)，對(duì)各種扣薪提出異議也不會(huì)錯(cuò)？老板給員工加了工資提出要求提高一些標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作進(jìn)行分工和設(shè)定考核，看起來(lái)也是管理需要的！

那么錯(cuò)在哪里？我認(rèn)為問題的根源還是KPI這個(gè)傳統(tǒng)模式！因?yàn)镵PI本身存在以下五個(gè)重要問題：

1、KPI并不適合”利益驅(qū)動(dòng)“。它更多的適合于績(jī)效評(píng)價(jià)和綜合評(píng)估，而績(jī)效考核的目的是為了更快地優(yōu)化績(jī)效，但若少了利益驅(qū)動(dòng)，績(jī)效考核就象汽車沒有配置發(fā)動(dòng)機(jī)。

2、KPI是以目標(biāo)為導(dǎo)向，企業(yè)常常喜歡訂立較高的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，所以它強(qiáng)調(diào)“壓力”，在利益驅(qū)動(dòng)中偏向于”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態(tài)下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認(rèn)可？

3、KPI在某種程度上違背了“人性”的價(jià)值，KPI是老板要的，加薪是員工要的，為了滿足老板要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業(yè)持續(xù)運(yùn)行。

4、KPI還背離了經(jīng)濟(jì)規(guī)律和人性定律，因?yàn)镵PI是目標(biāo)達(dá)成法，當(dāng)旺季目標(biāo)訂立很高時(shí)，即使員工非常努力如果達(dá)不到目標(biāo)，也拿不到原來(lái)的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業(yè)可是多賺錢的季節(jié)。

5、KPI給出的激勵(lì)力度太小，根本無(wú)法發(fā)揮真正的驅(qū)動(dòng)價(jià)值。比如某員工全月工資10000元，每月獎(jiǎng)扣在100-300元左右的幅度，力度顯然小的可憐，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。

推薦：KSF為何可以完美取代KPI？因?yàn)镵SF代表的是利他共贏！

1、從思維的層面來(lái)看，KSF強(qiáng)調(diào)的是利益平衡、打造利益共同體，將老板要的績(jī)效與員工要的薪酬進(jìn)行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達(dá)成思維的統(tǒng)一。

2、從理念的層面來(lái)看，KSF強(qiáng)調(diào)激勵(lì)重于考核，考核是為激勵(lì)服務(wù)的，因?yàn)閱T工更需要激勵(lì)、不喜歡考核，這是人性所在。當(dāng)然，如果光有激勵(lì)沒有考核，激勵(lì)也行不通。因此，必須將激勵(lì)與考核進(jìn)行全面的融合，成為一個(gè)整體。

3、從設(shè)計(jì)的層面來(lái)看，KSF做的是加法模式、動(dòng)力系統(tǒng)，當(dāng)前在員工與老板的市場(chǎng)地位愈加均衡的大環(huán)境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認(rèn)可的。

4、KSF將員工的人性與老板的需求進(jìn)行了高度的整合，將薪酬與績(jī)效融合成為一個(gè)系統(tǒng)，引導(dǎo)員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值與增值。老板要先懂得利他，員工要學(xué)會(huì)共贏。讓員工賺到錢了，企業(yè)才能賺到更高的利潤(rùn)！

附：KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）

1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬(wàn)/月），主要關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值。

2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬(wàn)/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。

4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

文章思路來(lái)源于：【績(jī)效考核】一書，中國(guó)績(jī)效研究院出品！想深入學(xué)習(xí)建議購(gòu)買。附送KSF薪酬績(jī)效網(wǎng)課視頻！

總結(jié)：

您企業(yè)是否正在用或曾用過(guò)KPI，效果如何？相對(duì)于KSF薪酬績(jī)效考核，你更傾向于哪個(gè)？歡迎討論、評(píng)論！

如有薪酬績(jī)效的困惑，可以私信甘志凌老師！

原創(chuàng) | 專注績(jī)效管理

運(yùn)營(yíng) | 甘志凌

職位 | 宏成咨詢 首席績(jī)效咨詢師