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有人抱怨說：看到KPI就惡心，老板不在公司就開心，拿到自己的工資就傷心，一年沒怎么漲薪就寒心，瞧見人家多拿獎金就動心，思前想后就煩心。小結：做考核，老板放心，員工惡心；不做考核，老板揪心，員工沒心。 績效考核一直以來倍受爭議，很多老板對他又愛又恨，也有少企業(yè)想推又怕做不好?？陀^來看，績效考核是極富價值的管理變革，同時又是頗為高深的專業(yè)技術。本文試圖通過10個經(jīng)典問題，讓實踐者不會偏離正確的方向，通過持續(xù)推進、不斷優(yōu)化，相信績效結果就會越來越好！ 問題一：為什么企業(yè)必須要推行績效考核？ 1、沒有績效管理，企業(yè)何以談管理。因為經(jīng)營企業(yè)就是為了達到更好的績效結果，一切管理改善都是為了優(yōu)化績效。 2、從人性來看，員工不會做沒有“檢視與考核”的事情。 3、考核的目的是為了建立正確的“方向、目標、標準”，這是導航明燈，也是為結果劃線。 4、績效考核是對一切管理過程、經(jīng)營活動及其結果的檢視與論證。 問題二：員工為什么反對績效考核？ 1、員工反對的不是績效考核，而是站在公司角度的高目標、高要求。 2、員工反對的是形式主義、脫離現(xiàn)實的績效考核。 3、員工反對的是沒有激勵、只有高要求的績效考核。 4、員工反對的是只給壓力、不給動力的績效考核。 問題三：失敗的績效考核到底輸在哪里？ 1. 關于指標： 1）沒有選對指標，指標過細、過多，指標不能反映真實情況。2）指標過細、過多。3）指標考核辦法不合理。 2.關于思維： 1）過分依賴考核, 考核代替管理。2）領導只重結果，不關注過程。3）只重考核，不重支持。 3.關于設計： 1）考核體系過于復雜，什么都與考核掛鉤。2）考核設計要么不專業(yè)，要么形式主義。3）德勤績能，煩不勝煩。 4.關于激勵： 1）只有高要求，沒有高激勵。2）負指標多，各種扣罰、減薪。3）重短期忽視長期。 5.關于數(shù)據(jù)： 1）數(shù)據(jù)粗糙、準確度低。2）目標都是拍腦袋訂出來的。3）目標太高，幾乎難于達成。 6.關于員工： 1）不認同：普遍持抵觸狀態(tài)； 2）不理解：認為考核就是扣工資； 3）不明確：目標、職責、標準、流程等模糊； 4）不投入：考核者應付、走過場； 5）不好評：定性因素太多，無法衡量； 6）不愿評：考核者害怕得罪人，充當老好人。 7.關于老板： 1）增加了投入，推高了成本。2）考核一嚴，把人才考跑了；考核一松，流于形式。3）效果不好，形成”雞肋“。 問題四：制約績效考核的關鍵因素是什么？ 1、領導者的決心，面對各層次員工不滿現(xiàn)狀又拒絕改變的本性，遲疑不決。 2、管理者的擔心，主要擔心自己的利益受到影響，恐懼于未知與挑戰(zhàn)。 3、設計者缺乏虛心，不具備足夠的專業(yè)經(jīng)驗、技術能力，想當然自以為是。 4、堅持不懈的恒心，任何改變都需要時間和堅持，半途而廢是管理革新之大忌。 問題五：高價值的績效考核要做到哪些方面？ 1、數(shù)據(jù)說話：沒有數(shù)據(jù)，無法精益經(jīng)營；沒有數(shù)據(jù)，不是績效考核；沒有數(shù)據(jù)，不能有效激勵。 2、結果導向：做事、做價值、做結果；一切行動計劃為結果服務；面對結果，才能改善結果。 3、效果付費：有效果總比有道理更重要；效果，是客戶和企業(yè)要的結果；員工對效果負責、企業(yè)為效果買單。 問題六：績效管理的核心是考核還是激勵？ 1、激勵第一、考核第二 考核是老板要的，激勵的員工要的。老板想通過考核提升績效，員工想通過激勵增長薪酬。老板能為員工著想，員工才會為企業(yè)拼命。 2、效果第一、結果第二 結果并不是經(jīng)營企業(yè)的終極目標，效果才是！市場要效果、客戶要效果，效果比結果更能反映經(jīng)營成果。為效果付費，才能實現(xiàn)企業(yè)好、員工好的共好結果！ 3、利益驅(qū)動、上下同欲、思維統(tǒng)一 傳統(tǒng)考核與管理的結果：員工加了工資，老板減少了利潤；老板賺到了錢，員工收入微薄。因此，老板不愿意給員工加工資或少加工資，員工不樂意為老板打拼、不能主動工作。因為老板與員工的利益是矛盾甚至對立的。 要改善老板與員工這種關系，還必須從根本上下功夫，打破過去固化的利益僵局，向”利益共同體“的方向進行調(diào)整轉(zhuǎn)化。 什么叫利益共同體？員工賺到錢，老板賺到更多的利潤。老板給員工加工資，不是增加成本，而是增長利潤。員工不是為老板打工，而是為自己干，自己為自己加工資！ 問題七：績效考核有哪些方法和模式？ 績效考核最常用的工具主要有“BSC、KPI、OKR、KSF”等四種方法，哪一個才是最有效的？哪一個更適合中小企業(yè)的發(fā)展狀況？看圖剖析： 總結：KSF以BSC為指標基礎、以KPI為價值導向、以OKR為落地計劃，同時將薪酬變革與設計融匯其中，實現(xiàn)從重要過程到關鍵結果的貫通，從員工價值、薪酬到企業(yè)績效、利潤的平衡共贏。員工不喜歡考核，但喜歡激勵。老板喜歡考核，但不想不斷增加經(jīng)營成本。這個矛盾必須要通過利益趨同來化解，否則，再好的考核模式也不能被員工接受。同樣，如果員工做出更好的業(yè)績，老板當然愿意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真能形成強大的合力，打開老板的格局和員工的創(chuàng)造力。 問題八：中小企業(yè)推績效考核為何要放棄KPI？ 一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由于設計所限，關聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。 二、KPI的運行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規(guī)劃設計的技術性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運行的難度巨大。 三、KPI著眼于中長期的平衡發(fā)展，對企業(yè)績效持續(xù)優(yōu)化具有一定的價值。但對小微企業(yè)而言，更關注短期成效。 四、KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能正常運轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。 為什么中小企業(yè)做KPI不如做KSF? KPI模式存在以下天然的局限和缺陷： 1、關注結果遠多于過程。但是沒有好的過程如何發(fā)生好的結果。 2、其本質(zhì)為目標管控，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進。 3、采用權重分值模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。 4、對內(nèi)部流程的系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值。 點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續(xù)向上的動力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。 我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業(yè)有價值的，我認為還是KSF模式。 從動力系統(tǒng)來看，KSF比KPI更有價值： KPI強調(diào)公司的需要，KSF強調(diào)員工的需求。 KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動員工為自己而做。 KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調(diào)的就是必須強化源動力。 問題九：為什么說利益驅(qū)動是最好的績效考核？ 績效考核的目的是為了改善績效，改善績效要靠團隊和人才，能激勵人才創(chuàng)造力和奮斗精神的肯定不是績效考核，而是與他們創(chuàng)造結果息息相關的激勵機制。 老板們沒有做績效考核，為什么能玩命干？因為利益驅(qū)動！ 企業(yè)不要嫌利益驅(qū)動過于麻煩、計算復雜。在過去人工不貴的時候，企業(yè)覺得多幾個人沒問題、沒壓力。但時代發(fā)展趨勢之下，人才越來越貴，人力成本越越高，提升人效就是化解人力成本最有效的出路。 因此，老板要一手給員工加工資，一手促進員工增值、企業(yè)增效（人效），讓利益驅(qū)動與績效考核實現(xiàn)全面的融合。 問題十：如何確保實現(xiàn)可持續(xù)的績效優(yōu)化？ 對于中小企業(yè)而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點： 1、對于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價值。 2、對于還沒有做績效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案。 3、對于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。 同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值： 1、讓員工為自己而做 2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一 3、極大地挖掘員工的能力與潛能 4、讓管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者 5、強調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易 6、向一切浪費開刀，使資源發(fā)揮更大的價值 7、平衡推動企業(yè)向上發(fā)展 8、快速促進企業(yè)利潤增長 某企業(yè)落地KSF之后三年的業(yè)績改善狀況 最后，總結一下！ 不求完美，越來越好?。ㄖv一個小故事） 有個人找到了一顆有個小斑點的美麗的珍珠，他想要是能夠去掉這個小斑點，這顆珍珠就是世界上最珍貴的無價之寶。于是，他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又削掉二層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。 |
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