對外強勢破局搶占市場，對內(nèi)包容賦能凝聚人心——這是華為從本土企業(yè)成長為全球行業(yè)巨頭的核心管理密碼。

很多領(lǐng)導(dǎo)者在實踐中常陷入一個誤區(qū)：用管事的嚴苛態(tài)度對待團隊成員，或是用管人的包容心態(tài)應(yīng)付具體業(yè)務(wù)，最終要么讓團隊變得僵化低效，要么導(dǎo)致業(yè)務(wù)松散無序。

華為提出的“柔性領(lǐng)導(dǎo)力+剛性執(zhí)行”雙軌策略，精準(zhǔn)破解了這一管理難題。

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本文結(jié)合實戰(zhàn)案例，拆解這套管理框架的核心邏輯與落地方法。

一、核心原則：分清“管人”與“管事”的本質(zhì)區(qū)別

管理的核心，是實現(xiàn)“管人”與“管事”的有機融合，但二者的底層邏輯截然不同，一旦混淆就必然引發(fā)內(nèi)部消耗。

“管人”對應(yīng)的是柔性領(lǐng)導(dǎo)力，核心目標(biāo)是凝聚人心、激發(fā)潛能。這要求領(lǐng)導(dǎo)者做到大度包容、以心換心，注重長期賦能，通過授權(quán)信任、情感聯(lián)結(jié)和人才培養(yǎng)，讓員工產(chǎn)生歸屬感和戰(zhàn)斗力。而“管事”對應(yīng)的是剛性執(zhí)行，核心目標(biāo)是落地目標(biāo)、保障結(jié)果，需要領(lǐng)導(dǎo)者較真嚴謹、明確規(guī)則，以結(jié)果為導(dǎo)向，通過流程標(biāo)準(zhǔn)、進度管控和獎懲分明，確保業(yè)務(wù)推進不偏航、不打折扣。

在華為的管理哲學(xué)里，“管人”是“道”，是長期發(fā)展的根基，只有通過包容與賦能讓員工有主角感，團隊才能持續(xù)創(chuàng)造價值；“管事”是“術(shù)”，是短期目標(biāo)的保障，只有通過規(guī)則與執(zhí)行讓業(yè)務(wù)有章法，企業(yè)才能穩(wěn)步向前。對外競爭時，要拿出“管事”的剛性搶占機會；對內(nèi)管理時，要秉持“管人”的柔性凝聚力量。

二、方法論框架：從自我管理到管人管事的全流程落地

華為的管理框架遵循“自我管理→管人→管事→用人匹配”的邏輯層層遞進，既守住柔性底線，又抓牢剛性標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)二者的動態(tài)平衡。

1. 基石：自我管理先行，做團隊的“標(biāo)桿”

華為始終強調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)者先管好自己，再談管理他人”，這是柔性領(lǐng)導(dǎo)力的起點。領(lǐng)導(dǎo)者只有通過自我約束與修身，成為道德和職業(yè)上的榜樣，才能贏得團隊發(fā)自內(nèi)心的認同，而非靠權(quán)力強制服從。

在實踐中，這需要做到三點：一是每日自省，復(fù)盤當(dāng)日言行是否一致，有沒有出現(xiàn)“對人嚴苛、對己寬松”的雙重標(biāo)準(zhǔn)；二是承諾必達，對于公開的目標(biāo)，比如“季度內(nèi)解決團隊核心工作痛點”，要全程跟蹤進度，最終兌現(xiàn)結(jié)果，絕不“畫餅”；三是以身作則，要求員工做到的事，自己先做到，比如要求團隊準(zhǔn)時參會，自己就絕不遲到，用行動傳遞管理理念和團隊文化。

2. 管人四要素：用柔性凝聚人心

“管人”的關(guān)鍵不是“控制”，而是“激活”，通過四大要素讓員工主動投入，而非被動執(zhí)行。

第一是大度包容，接納員工不足。華為允許員工在創(chuàng)新項目中試錯，只要過程合規(guī)，即便結(jié)果不理想，也會組織復(fù)盤學(xué)習(xí)經(jīng)驗，而不是直接追責(zé)處罰。畢竟，過度苛責(zé)會扼殺員工的探索欲，包容不足才能讓團隊敢于創(chuàng)新。

第二是以心換心，真誠溝通。華為要求部門經(jīng)理每月與下屬進行一次“非績效溝通”，不聊考核指標(biāo)，只談成長規(guī)劃和工作難點，讓員工感受到被關(guān)懷而非被管控。這種情感聯(lián)結(jié)帶來的信任，遠比單純的金錢激勵更能留住人。

第三是賦予主角感，彰顯員工價值。在華為，項目成功后，會讓一線執(zhí)行員工主導(dǎo)復(fù)盤分享，管理者退居幕后補充，公開認可其貢獻。讓員工在合適的場景成為核心，能極大提升其成就感和歸屬感。

第四是長期培養(yǎng)，助力成長。華為推行“導(dǎo)師制”，要求資深員工帶教新人時，不僅傳授技能，還要幫助制定3年成長計劃，通過培訓(xùn)、輪崗等方式全方位賦能。管理者不能只盯著短期績效，幫助員工成長才是對團隊最有價值的投資。

3. 管事三準(zhǔn)則：用剛性保障結(jié)果

“管事”的核心是“按規(guī)則辦事”，只有標(biāo)準(zhǔn)清晰、執(zhí)行到位，才能確保業(yè)務(wù)目標(biāo)落地。

首先是明確規(guī)矩，標(biāo)準(zhǔn)先行。華為常用OKR設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，再拆解為各部門KPI，同時配套標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，明確每個環(huán)節(jié)的操作規(guī)范和質(zhì)量要求，避免因模糊地帶導(dǎo)致推諉扯皮。比如在產(chǎn)品研發(fā)流程中，從需求調(diào)研到測試量產(chǎn)，每個節(jié)點的責(zé)任、時限、交付物都寫得清清楚楚。

其次是較真執(zhí)行，嚴控過程。華為對流程落地和目標(biāo)進度的審核從不松懈，以LTC（線索到回款）流程為例，商機錄入、合同評審、回款跟蹤等每個節(jié)點都有明確校驗標(biāo)準(zhǔn)，定期抽查，未達標(biāo)者必須說明原因并限期整改。對過程較真，才能避免結(jié)果失控。

最后是獎懲分明，結(jié)果導(dǎo)向。華為的獎金與績效直接掛鉤，業(yè)績突出者能獲得豐厚獎勵，但同時也會通過“金牌員工”稱號、晉升機會等非物質(zhì)激勵，強化目標(biāo)導(dǎo)向文化。需要注意的是，金錢能兌現(xiàn)成果，卻解決不了人心問題，必須與精神激勵結(jié)合。

4. 用人策略：人崗匹配，優(yōu)勢互補

不同特質(zhì)的員工適合不同的管理場景，精準(zhǔn)匹配才能讓柔性與剛性發(fā)揮最大效果。

強勢型人才注重細節(jié)、結(jié)果驅(qū)動，擅長攻堅克難，適合承擔(dān)“管事”類工作，比如業(yè)務(wù)主管、質(zhì)量管控崗，但要提醒他們避免對下屬過于嚴苛，適當(dāng)融入柔性管理思維。

包容型人才善于溝通、共情力強，能協(xié)調(diào)團隊關(guān)系，適合承擔(dān)“管人”類工作，比如團隊經(jīng)理、HRBP，但要培養(yǎng)他們在目標(biāo)執(zhí)行上的較真態(tài)度，避免因過度包容導(dǎo)致效率低下。

華為會通過性格測試和績效評估，識別員工的優(yōu)勢與短板，合理分配職責(zé)。比如讓擅長攻堅的員工負責(zé)項目執(zhí)行，讓善于協(xié)調(diào)的員工負責(zé)團隊建設(shè)，實現(xiàn)人崗匹配、優(yōu)勢互補。

三、實戰(zhàn)案例：平衡之道的企業(yè)實踐與啟示

華為的管理框架并非孤例，騰訊、京東、豐田等企業(yè)的實踐，也印證了“柔性+剛性”的有效性，同時揭示了失衡的代價。

案例1：騰訊——包容創(chuàng)新+較真執(zhí)行，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展

騰訊的成功，離不開“管人柔性”與“管事剛性”的協(xié)同。在管人層面，馬化騰堅持包容創(chuàng)新，給團隊充分自主權(quán)。微信團隊早期只是內(nèi)部一個小項目，馬化騰沒有過度干預(yù)，允許其按自己的節(jié)奏迭代，最終成長為超級App。而在管事層面，騰訊對產(chǎn)品優(yōu)化極為較真，采用“數(shù)據(jù)驅(qū)動+A/B測試”，從功能按鈕位置到文案表述，都通過反復(fù)測試確定最優(yōu)方案。

這一案例帶來的啟示是：柔性管理給創(chuàng)新留足空間，剛性執(zhí)行讓創(chuàng)新落地生根。過度包容易導(dǎo)致方向渙散，過度較真會抑制探索熱情，只有二者平衡，才能實現(xiàn)“持續(xù)創(chuàng)新+穩(wěn)健發(fā)展”。

案例2：京東——從“重管事”到“剛?cè)岵钡霓D(zhuǎn)型

京東物流的崛起，曾依賴劉強東“事無巨細”的管事風(fēng)格，他親自監(jiān)督配送時效、包裹完好度等細節(jié)，雖實現(xiàn)了“次日達”的高效，卻因忽視員工關(guān)懷陷入困境——快遞員高強度工作、福利不足，導(dǎo)致流失率居高不下。

后來京東推行“員工關(guān)懷計劃”，提高快遞員底薪與社保待遇，建立培訓(xùn)晉升通道，減少微觀管理，轉(zhuǎn)而關(guān)注團隊士氣。調(diào)整后，員工忠誠度大幅提升，物流效率不僅沒有下降，反而因團隊穩(wěn)定性增強而進一步優(yōu)化。這說明，管事能帶來短期效率，但管人才能實現(xiàn)長期穩(wěn)定，只重其一必然難以持續(xù)。

案例3：豐田——精益管理中的剛?cè)崞胶?/p>

豐田的“精益生產(chǎn)”全球聞名，核心就是“管事較真、管人大度”。在管事層面，豐田執(zhí)行“零缺陷”標(biāo)準(zhǔn)，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都有明確的質(zhì)量管控流程，一旦出現(xiàn)問題立即停工整改，絕不妥協(xié)。而在管人層面，豐田秉持“尊重員工”的理念，鼓勵員工提出流程優(yōu)化建議，哪怕是一線工人的想法，也會被認真研究采納，讓員工感受到自己是企業(yè)的一份子。

這種剛?cè)岵哪Ｊ剑屫S田既保持了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，又凝聚了團隊力量，實現(xiàn)了長期穩(wěn)健經(jīng)營，證明包容與較真并非對立，結(jié)合起來才能形成強大的管理合力。

四、框架實施要點與避坑指南

落地華為的管理框架，需要按步驟推進，同時避開常見陷阱。

實施步驟

第一步是自省評估，領(lǐng)導(dǎo)者定期反思管理風(fēng)格，通過360度反饋或自評，識別自己是否存在“過度管事”或“管人不足”的問題；第二步是場景區(qū)分，明確哪些場景該用柔性管人，比如團隊建設(shè)、沖突解決、人才培養(yǎng)時，要多傾聽、授權(quán)，哪些場景該用剛性管事，比如項目執(zhí)行、質(zhì)量管控、績效評估時，要數(shù)據(jù)驅(qū)動、嚴守標(biāo)準(zhǔn)；第三步是漸進實踐，從小事開始嘗試，比如設(shè)定每周一次“授權(quán)日”，當(dāng)天不干預(yù)團隊具體操作，只提供必要支持；第四步是文化培育，通過內(nèi)部培訓(xùn)、分享會等形式，向各級管理者傳遞“剛?cè)崞胶狻钡睦砟睿尨蠹叶寄莒`活應(yīng)用；第五步是監(jiān)測調(diào)整，跟蹤員工滿意度、流失率、績效指標(biāo)等數(shù)據(jù)，根據(jù)結(jié)果優(yōu)化管理策略。

常見陷阱及避免方法

陷阱一：混淆管人與管事，用管事的嚴苛對待員工，導(dǎo)致團隊抵觸。避免方法是明確分離職責(zé)，管人重軟技能，關(guān)注情感與成長；管事重硬指標(biāo)，聚焦流程與結(jié)果。

陷阱二：過度包容，缺乏權(quán)威，讓員工濫用自由，導(dǎo)致紀(jì)律松散。避免方法是設(shè)定清晰邊界，明確工作目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，定期檢查進度，包容試錯但不包容懈怠。

陷阱三：對外弱化，把對內(nèi)的包容用到市場競爭中，失去攻擊性。避免方法是分清場景，對外在戰(zhàn)略決策和市場爭奪上保持強勢，比如華為在5G領(lǐng)域主動突破，對內(nèi)則用包容凝聚團隊，二者不可混淆。

結(jié)語：柔性領(lǐng)導(dǎo)力是管理的智慧

華為的管理智慧告訴我們，柔性領(lǐng)導(dǎo)力不是軟弱，剛性執(zhí)行也不是冷酷，二者的平衡是一種管理智慧。

對外強勢，是為了企業(yè)在競爭中生存發(fā)展；

對內(nèi)包容，是為了凝聚團隊力量，實現(xiàn)長期成長。

正如任正非所說：“領(lǐng)導(dǎo)者的核心是管好自己，而不是管別人?！?/p>

在快速變化的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者不能固守單一管理風(fēng)格，必須靈活應(yīng)用“柔性+剛性”的雙軌策略。

騰訊、京東、豐田等企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，平衡好管人與管事，才能驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成功。

互動思考

你的管理風(fēng)格更偏向“管人”還是“管事”？

在實踐中有沒有遇到過“剛?cè)崾Ш狻钡膯栴}？

又是如何解決的？

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