導(dǎo)讀如果你是做工廠的，你一定為這些事頭疼過： 員工“磨洋工”，說一下動一下；計件工資倒是快了，但次品率也上去了；想搞績效考核，指標(biāo)定了半天，最后變成一紙空文，優(yōu)秀的人留不住，躺平的人一大堆。你是不是覺得，管理幾百上千號工人，簡直比登天還難？但你有沒有想過，可能是你的管理方式從根上就錯了？
今天，我們不談高深的理論，就用家電巨頭海爾的真實案例，告訴你一個顛覆性的事實：最好的管理，是放棄管理，是學(xué)會“分錢”！  一個生產(chǎn)線師傅，點醒了無數(shù)老板 去年春天，我去海爾的蘇州工廠參觀，一個場景讓我至今印象深刻。 在一條冰箱裝配線上，一位叫張師傅的老員工，正滿頭大汗地和幾個年輕人一起調(diào)試設(shè)備。不像很多工廠里老師傅的“佛系”，他眼里放著光，手里拿著秒表，一遍遍地優(yōu)化動作流程。
我好奇地問他：“張師傅，這幾天趕訂單嗎？怎么這么有干勁？” 張師傅笑著擦了把汗，指著生產(chǎn)線末端的一個顯示屏說：“那不是趕訂單，是給自己干活！你看那個屏，上面是我們的'單酬’。我們現(xiàn)在搞'人單合一’，每個人創(chuàng)造的價值都能實時看見。就說這臺冰箱，我們把它的裝配效率從每小時30臺提升到35臺，不僅產(chǎn)量上去了，因為流程優(yōu)化，材料損耗還降了2%。這些節(jié)省下來的成本和多創(chuàng)造的價值，有一部分會直接進(jìn)入我們班組的'利潤分享池’。你說，這錢袋子跟自己掛鉤，能沒有干勁嗎？”
張師傅這番樸實的話，像一道閃電擊中了我。我瞬間明白了海爾持續(xù)增長的底層邏輯。原來，真正的激勵，不在于主管的監(jiān)督和苛刻的KPI，而在于把價值創(chuàng)造的權(quán)力，和利潤分配的權(quán)力，一起還給一線員工。  傳統(tǒng)工廠管理的“三座大山”，你還在背嗎？ 在拜訪海爾之前，我也走訪過很多傳統(tǒng)制造企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)，無論老板們多么努力，似乎都搬不走壓在工廠頭上的“三座大山”： - “固定工資”養(yǎng)懶漢：拿固定月薪的工人，自然是多做多錯，少做少錯。只要不出大問題，混到下班就是勝利。老板的利潤，與他何干？
- “計件工資”埋隱患：為了追求數(shù)量，工人會不惜犧牲質(zhì)量，野蠻操作，甚至瞞報次品。短期看產(chǎn)量上去了，長期看是砸了公司的牌子，返工和客訴成本飆升。
- “績效考核”走過場：給工人定KPI，聽起來很美。但生產(chǎn)環(huán)節(jié)變量太多，指標(biāo)很難定得公平。最后要么標(biāo)準(zhǔn)太松，人人滿分；要么標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)，怨聲載道?？己酥芷谟珠L，根本起不到即時激勵的效果 。
為什么會這樣？因為這些管理方式的底層邏輯都是：老板和員工是“貓和老鼠”的博弈關(guān)系。老板想方設(shè)法讓員工多干活，員工想方設(shè)法在規(guī)則里“摸魚”。
而海爾的高層，早在多年前就拋出了一個嶄新的觀點： 企業(yè)不應(yīng)該養(yǎng)著員工，而是應(yīng)該為員工提供一個創(chuàng)業(yè)的平臺。他們決定徹底砸碎這種雇傭關(guān)系，用“人單合一”的利益共享模式，取代傳統(tǒng)的績效考核，把8萬員工從“被管理者”變成了“自主經(jīng)營者”  案例：海爾“人單合一”的分錢實戰(zhàn) 海爾的“人單合一”，聽起來玄乎，其實核心就兩點： - 人：員工。
- 單：不再是領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的生產(chǎn)指令，而是用戶的價值需求。
“人單合一”就是讓每個員工、每個班組，都直接面對市場和用戶，為用戶創(chuàng)造價值，然后分享自己創(chuàng)造的價值。這個模式的載體，就是所謂的“小微”——一個個像小公司一樣運作的自主經(jīng)營體 。 張師傅所在的班組，就是一個“小微”。他們的收入不再由HR部門決定，而是由一個 “共贏增值表” 來計算。這個表清晰地記錄了他們?yōu)闈M足“用戶訂單”這個“單”，創(chuàng)造了多少增值（如效率提升、成本降低、質(zhì)量改進(jìn)），然后按照事先約定好的比例，分享這部分“超額利潤” 。
這種模式下，張師傅和他的工友們，思考的不再是“如何滿足主管的要求”，而是“如何用更低的成本、更高的效率、更好的質(zhì)量，滿足用戶的需求，從而為我們自己賺取更多的分享利潤”。他們會主動去學(xué)習(xí)新技術(shù)，主動改進(jìn)工藝，甚至?xí)榱藴p少一個螺絲的浪費而爭論不休。 因為，他們每個人都成了自己崗位的“CEO”。  答案：給傳統(tǒng)工廠的KSF+PPV可落地改造方案 海爾的模式固然先進(jìn)，但對于普通中小型制造企業(yè)來說，如何借鑒和落地呢？ 你同樣可以引入“KSF+PPV”這套分錢組合拳。 第一步：給車間主任、廠長配上KSF（關(guān)鍵成功因素）別再只考核產(chǎn)量了！作為工廠的管理者，他們應(yīng)該是經(jīng)營者。把他們的薪酬跟工廠的整體經(jīng)營結(jié)果掛鉤。 例如，一個車間主任的KSF可以這樣設(shè)計： 部門 | KSF（關(guān)鍵成功因素） | 量化指標(biāo) | 權(quán)重 | 生產(chǎn)車間 | 1. 綜合效益提升 | 單位產(chǎn)值利潤率 | 40% | | 2. 生產(chǎn)效率 | OEE（設(shè)備綜合效率） | 20% | | 3. 產(chǎn)品質(zhì)量 | 一次交驗合格率 | 20% | | 4. 成本控制 | 單位產(chǎn)品材料/能耗成本 | 10% | | 5. 安全與團(tuán)隊管理 | 安全事故發(fā)生率/員工流失率 | 10% |
每個指標(biāo)都設(shè)一個平衡點，超過了，車間主任就能分享到車間創(chuàng)造的超額利潤。這樣，他就會從一個“監(jiān)工”，變成一個天天盤算著如何降本增效、提升利潤的“小老板”。  PPV模式是激活一線員工最有力的武器。它的核心是 多勞多得，價值導(dǎo)向 。 如何給張師傅這樣的裝配工設(shè)計PPV？ 忘掉簡單的計件工資，設(shè)計一個“個人產(chǎn)值賬戶”： - 計件產(chǎn)值：這是基礎(chǔ)。生產(chǎn)一件合格品，計 1 個產(chǎn)值點。
- 質(zhì)量產(chǎn)值：本月個人負(fù)責(zé)的產(chǎn)品“零客訴”，額外獎勵 50 個產(chǎn)值點。若出現(xiàn)一次質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，倒扣 100 個產(chǎn)值點。
- 效率產(chǎn)值：班組整體效率超過標(biāo)準(zhǔn)線，每超 1%，班組每人獎勵 10 個產(chǎn)值點。
- 成本產(chǎn)值：通過改進(jìn)建議，為班組每月節(jié)約了 1000 元的材料成本，提出者一次性獎勵 200 個產(chǎn)值點。
- 協(xié)作產(chǎn)值：主動幫助新員工或支援其他崗位，經(jīng)班組長確認(rèn)，每次獎勵 5 個產(chǎn)值點。
如何分錢？
月末，個人總收入 = 底薪 + (個人總產(chǎn)值點 - 平衡點) × 產(chǎn)值點單價。
這個“產(chǎn)值點單價”可以跟整個車間的利潤掛鉤。車間利潤越高，單價就越高。 通過這種方式，每個工人都擁有了一個清晰的“賺錢地圖”。他們知道，想多賺錢，不僅要手腳快，更要質(zhì)量好、成本低、樂于助人。整個生產(chǎn)氛圍就從“被動應(yīng)付”變成了“主動創(chuàng)造”。  打開今日頭條查看圖片詳情 老板的格局，就是公司的“錢”途海爾的案例，生動地詮釋了一個道理：管理并不難，難的是老板的格局 。 你把員工當(dāng)成需要時刻提防的“成本”，他們就會處處與你為敵。
你把員工當(dāng)成創(chuàng)造價值的“合伙人”，并舍得把利潤分給他們，他們就會為你拼盡全力。
老板“以人為本”，舍得分享，員工就會“以事為本”，全力以赴 。從今天起，別再研究如何“管”住你的員工了，好好研究一下，如何設(shè)計一套公平、透明、有激勵性的“分錢”機制吧。 當(dāng)你把公司的利潤和每個員工的錢包緊緊綁在一起時，你會發(fā)現(xiàn)，你收獲的不僅是增長的業(yè)績，更是一個充滿狼性的、不可戰(zhàn)勝的團(tuán)隊。  若您向本賬號私信 “績效” 二字，即可獲取一招制敵的精妙策略。我們將為您免費奉上一份時長達(dá)100分鐘的薪酬績效、內(nèi)部合伙人學(xué)習(xí)視頻方案。 此方案具有快速起效、獨具創(chuàng)新的顯著特點，宛如一把利刃，助力您在企業(yè)經(jīng)營中披荊斬棘
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