文：王老師

導(dǎo)讀

餐廳的筷子不一樣

筷子是兩節(jié)的，看出其中奧妙了嗎？

我落座后就發(fā)現(xiàn)擺在面前的只有半截筷子（黑色部分），很納悶就問(wèn)服務(wù)員這是咋回事？服務(wù)員熱情回應(yīng)，說(shuō)還有半截在餐具包里，還周到的告訴我如何使用。

另有半截筷子在這個(gè)小包裝里

聽(tīng)了服務(wù)員的話，我腦海中就蹦出四個(gè)字：“強(qiáng)制消費(fèi)”。一般來(lái)說(shuō)去餐廳我都不用類似的餐具包，當(dāng)然省錢(qián)是重要原因，但在這里服務(wù)員面帶微笑的告訴我：“先生，我們餐廳暫沒(méi)有其他筷子，而且其他的顧客都用的挺好的，我也會(huì)把您的需求向經(jīng)理反饋，等您下次來(lái)的時(shí)候說(shuō)不定會(huì)有提供?！彼脑捵屇銦o(wú)法再拒絕，沒(méi)有其他的筷子總不能直接下手吃火鍋吧，而且人家都用了，你也不能搞特殊吧，于是乎飯菜還沒(méi)有上就成功消費(fèi)5元！當(dāng)然，餐廳的服務(wù)也非同一般，雖然服務(wù)員的人數(shù)不多，忙的像穿花蝴蝶一樣，但服務(wù)很貼心和海底撈有得一拼，雖然被強(qiáng)制消費(fèi)了一把，但用餐還是很愉快的！

吃飽喝足后我問(wèn)服務(wù)員，向客戶推薦使用這樣的餐具包你們有啥好處呀？服務(wù)員倒是老實(shí)孩子，告訴我她們會(huì)有1元錢(qián)提成。又問(wèn)餐廳服務(wù)員怎么這么少呢？她說(shuō)要用最少的人做最多的事情，雖然累一些但是自己的收入也增加不少。我一聽(tīng)就很感興趣，畢竟自己也是做績(jī)效管理咨詢的，這個(gè)餐廳老板還是很有績(jī)效思維的，就多問(wèn)了幾句，結(jié)果還有新的收獲。

餐廳的薪酬績(jī)效體系不一樣

我所接觸的大部分餐飲行業(yè)采用固定薪酬或底薪 提成的工資，容易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、 固定薪酬帶來(lái)的結(jié)果

• 店長(zhǎng)及服務(wù)員沒(méi)有方向：因?yàn)槭枪潭üべY，店長(zhǎng)大部分時(shí)間只是做事，卻不知道為什么結(jié)果負(fù)責(zé)。

• 店長(zhǎng)及服務(wù)員沒(méi)有動(dòng)力：因?yàn)槭枪潭üべY，多勞不能多得、多做明年壓力更大，所以“差不多”就行。

• 店長(zhǎng)及服務(wù)員沒(méi)有壓力：因?yàn)槭枪潭üべY，每月收入雷打不動(dòng)，利益沒(méi)有壓力，工作壓力自然就小了很多。

2、底薪 提成帶來(lái)的結(jié)果

• 眼里只有業(yè)績(jī)：所有的焦點(diǎn)都在業(yè)績(jī)上，其它方面就很容易問(wèn)題。

• 店長(zhǎng)會(huì)不斷要求增加人手：希望有更多的員工來(lái)工作以達(dá)到提升服務(wù)、增加業(yè)績(jī)想法，但結(jié)果往往是1個(gè)和尚挑水喝、2個(gè)和尚抬水喝，3個(gè)和尚沒(méi)水喝。

• 店長(zhǎng)會(huì)不斷要求增加投入：總以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入為由，想辦法讓公司投入各種資源，名為打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)際是為了方便增加自己的業(yè)績(jī)，結(jié)果公司投入產(chǎn)出比非常低。

這家餐廳的薪酬體系卻不盡然，他們會(huì)引導(dǎo)員工更關(guān)注餐廳的利潤(rùn)。利潤(rùn)=銷(xiāo)售額-成本-費(fèi)用，很多人以為有了銷(xiāo)售就有了利潤(rùn)，其實(shí)這是不靠譜的，實(shí)質(zhì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中要的不僅僅是利潤(rùn)，而就是績(jī)效！

何謂績(jī)效？

• 績(jī)：成績(jī)、業(yè)績(jī)

• 效：成效、效益

績(jī)效是企業(yè)最終追求的結(jié)果，如果用數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，最接近的就是利潤(rùn)。

所以，要想績(jī)效高，就得進(jìn)行績(jī)效管理，那么績(jī)效管理到底管什么呢？

一個(gè)餐廳的績(jī)效管理至少管理以下6效：

• 人效：餐廳屬于勞動(dòng)密集型的行業(yè)，很需要員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)出，但是如果不評(píng)估每一個(gè)員工的產(chǎn)出，員工就有可能成為企業(yè)的負(fù)債，而非資產(chǎn)；

• 坪效：做餐廳就需要有場(chǎng)地，到底開(kāi)在哪個(gè)位置、用多大的場(chǎng)地，這和產(chǎn)品的定位及定價(jià)有關(guān)，如果盲目選址，結(jié)果就是拖著重重的成本前進(jìn)，虧本的風(fēng)險(xiǎn)非常大；

• 產(chǎn)效：做哪一種類型的餐廳，會(huì)有不同的盈利方式、經(jīng)營(yíng)模式也將有所區(qū)別，這是需要企業(yè)是分析和定位的；

• 客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業(yè)要盈利又不能損失顧客的利益，就得關(guān)注顧客的滿意度，收集每一個(gè)顧客的反饋和意見(jiàn)，以保證持續(xù)有效；

• 財(cái)效：股東投入資金經(jīng)營(yíng)餐廳，肯定要有回報(bào)率，所以在經(jīng)營(yíng)管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報(bào)率；

• 品效：餐廳需要不斷地研發(fā)各種新品，引進(jìn)各種產(chǎn)品來(lái)保障客戶需求和企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

沒(méi)有績(jī)效管理，就談不上管理

沒(méi)有績(jī)效管理，員工只管花錢(qián)不管賺錢(qián)；

沒(méi)有績(jī)效管理，管理就不會(huì)懂得經(jīng)營(yíng)；

沒(méi)有績(jī)效管理，3個(gè)人干1個(gè)人的活，還說(shuō)忙不過(guò)來(lái)。

記?。浩髽I(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終都是為了績(jī)效。只有是為經(jīng)營(yíng)績(jī)效還是品牌績(jī)效服務(wù)的區(qū)別！

在1月份，我去內(nèi)蒙古呼和浩特一家餐飲連鎖企業(yè)做李太林老師開(kāi)創(chuàng)的《績(jī)效核能》落地輔導(dǎo)，也感同身受，這家餐飲企業(yè)就貫徹以上的“績(jī)效”思維，從每個(gè)門(mén)店店長(zhǎng)就在我們的輔導(dǎo)下制定相應(yīng)的KSF薪酬全績(jī)效方案。

忙而有序，店員各負(fù)其責(zé)，店長(zhǎng)統(tǒng)籌管理

以前，門(mén)店店長(zhǎng)拿固定薪酬，責(zé)任心越強(qiáng)，員工越反感，管得越多，員工越討厭。現(xiàn)在，店長(zhǎng)50%以上的薪酬和績(jī)效相關(guān)，她越負(fù)責(zé)任、管理越到位，她的收入就會(huì)越高，這就是李太林老師開(kāi)創(chuàng)的《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效模式的魅力所在。

店長(zhǎng)薪酬全績(jī)效方案

任何企業(yè)都要建立一攬子薪酬績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

馬云談績(jī)效

馬云在談到薪酬、績(jī)效時(shí)總結(jié)了6個(gè)要點(diǎn)：

1. 核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西；

2. 給結(jié)果付錢(qián)（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）；

3. 欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力；

4. 三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資；

5. 加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求；

6. 那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值。

如何創(chuàng)建一攬子薪酬績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

一、打破傳統(tǒng)的“固定薪酬”、“底薪 提成”、“月度固薪 年薪考核”等低效管理模式，管理層及經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)用KSF（薪酬全績(jī)效模式-寬帶薪酬），執(zhí)行層用PPV（產(chǎn)值量化薪酬模式-量化薪酬）。

KSF薪酬全績(jī)效模式

二、通過(guò)量化經(jīng)營(yíng)，全面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值化與價(jià)值化的分配模式。員工的工資按產(chǎn)值 價(jià)值進(jìn)行定位。

其核心思維及宗旨即：

• 讓員工為自己干，拼命干、自動(dòng)自發(fā)地干；

• 企業(yè)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)行、自動(dòng)運(yùn)行；

• 員工的收入與價(jià)值高度匹配；

• 高薪酬、高績(jī)效、高產(chǎn)出、高激勵(lì)；

• 員工與企業(yè)是利益共同體，企業(yè)增利、員工加薪。

KSF PPV是最富有激勵(lì)性的績(jī)效模式

三、除了月度KSF與PPV模式，年度取消雙薪、傳統(tǒng)年終獎(jiǎng)、干股分紅等方式，實(shí)行管理層用IOP（內(nèi)部職業(yè)合伙人），執(zhí)行層用POP（內(nèi)部項(xiàng)目合伙人），對(duì)于核心、骨干人員，不要采用傳統(tǒng)的股權(quán)、股份授予方法，要實(shí)行PSP（增值創(chuàng)富期權(quán)模式）等方式，讓員工共同投入資源、價(jià)值、貢獻(xiàn)，把企業(yè)做強(qiáng)做大，然后根據(jù)投入及產(chǎn)出進(jìn)行剩余價(jià)值再分配。

更適合落地的薪酬管理機(jī)制

最后老板的格局，決定企業(yè)的高度，老板愿意和員工分錢(qián)，并懂得如何分錢(qián)，企業(yè)一定會(huì)上下一心，共同做大蛋糕。老板要學(xué)會(huì)用機(jī)制，留住真正能改變企業(yè)命運(yùn)的人，別因?yàn)樾匠昴Ｊ剑寖?yōu)秀人才流失，讓平庸的員工留下！