通有電器公司的董事長杰克·韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電器公司年銷售額高達(dá)600多億美元。它一直是世界范圍內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域中的佼佼者。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建造10億美元的發(fā)電廠。

韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循'老板號(hào)令一切，底下埋頭苦干'的舊式績效管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營核心績效管理模式。

如今，這一模式已被無數(shù)千企業(yè)爭相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營管理模式最大的秘訣在于通過調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司決策過程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。

按韋爾奇所說：'我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。'他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向'彈性'管理者轉(zhuǎn)變，但是無論如何，員工的績效仍舊是第一位的因素。

韋爾奇說：'只有那些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無他法。這就是說，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。'

韋爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過程定位。

群策群力指的是公司定期召開一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5～7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽取每組代表的發(fā)言。

在聽完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場同意，當(dāng)場否決，或進(jìn)一步詢問情況。參加過這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德·洛宗回憶說：'雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對(duì)著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。'結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬美元。'群策群力'活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。例如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過這個(gè)項(xiàng)目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理喬治·齊佩爾介紹說：'我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。'

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許老師個(gè)人號(hào)（ HC-SH003 ）

專注薪酬績效研究、實(shí)踐、落地運(yùn)行。

充分實(shí)踐的主要目的在于針對(duì)成就突出的公司進(jìn)行專門研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭達(dá)10年之久，甚至更長的時(shí)間。它們是福特公司、惠普公司、施樂公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對(duì)方提供研究上的便利。

在實(shí)施工作過程定位項(xiàng)目時(shí)參與者處于一個(gè)專門的工作過程中，自始至終，對(duì)每一步驟進(jìn)行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專門小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。

公司采用這一方法對(duì)制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片過程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)間縮短了一半，節(jié)省下400萬美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)'群策群力'活動(dòng)提出的一項(xiàng)建議，NBC削減了印制的種類，除去了那些無關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬美元。

GE價(jià)值觀：推動(dòng)21世紀(jì)的GE

對(duì)于一些中小的企業(yè)，個(gè)人相對(duì)傾向于用薪酬全績效并輔以考核

KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

PPV：操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升自己，增加收入。

小濕股合伙人：讓管理層投入合伙金，共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。

讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，利益趨同。

KSF全績效模式落地指導(dǎo)方案

沒有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。我想再補(bǔ)充一點(diǎn)，績效考核的方法不是只有獨(dú)立使用的，很多企業(yè)里常常是結(jié)合起來使用，或者針對(duì)不同崗位人群用不同的考核方法。

KSF薪酬全績效模式

KSF是員工和企業(yè)共贏的模式，適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工，會(huì)給員工開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

PPV量化產(chǎn)值薪酬模式

PPV適用于二線基層員工,打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動(dòng)員工從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。

薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，使得員工個(gè)人采取某種積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的做法，它對(duì)企業(yè)競爭力有巨大的影響。

KSF設(shè)計(jì)概圖

21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源激烈競爭的時(shí)代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。

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