每家企業(yè)都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調(diào)動員工的主動性、積極性？當(dāng)前，企業(yè)人力成本不斷攀高而利潤持續(xù)下降，其實(shí)跟薪酬模式設(shè)計(jì)不當(dāng)、不給力有很大的關(guān)系。

有些企業(yè)還在使用固定薪酬機(jī)制，表面看起來好象很完善、很豐富、很接地氣的樣子，但實(shí)際上有著非常大的問題。

固定工資不破，員工的動力從哪來？業(yè)績下降之下，企業(yè)從哪里拿更多的錢來激勵(lì)員工？薪酬的激勵(lì)性與公平性如何平衡？員工要安全感也急盼加工資如何同時(shí)實(shí)現(xiàn)？

傳統(tǒng)的績效考核的弊端：

中國式考核，最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。通常對干部或員工的考評，從四個(gè)維度展開：

1、德：工作態(tài)度和品德德，操守等 。具體指標(biāo)包括：工作態(tài)度、工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、服從精神、執(zhí)行力等。

2、勤：出勤狀況和敬業(yè)精神。具體指標(biāo)包括：敬業(yè)精神、出勤類、請假天次數(shù)、遲到早退情況等。

3、績：工作結(jié)果、效率和業(yè)績。具體指標(biāo)因崗位而異。

4、能：工作表現(xiàn)與能力。主要采用評估法，主要包括：崗位專業(yè)能力、管理通用能力。具體包括：領(lǐng)導(dǎo)力、計(jì)劃執(zhí)行力、溝通能力、分析能力、創(chuàng)新能力、思維能力、應(yīng)變能力、邏輯和判斷能力等等。

在以上四個(gè)維度中，“德”與“能”的考評主要采用主觀法則，偏定性，考評周期一般較長。而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業(yè)都能做好，甚至開辦公司時(shí)第一個(gè)要解決的就是考勤系統(tǒng)。

嚴(yán)格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由于主觀性太強(qiáng)，員工的認(rèn)同度很低，激勵(lì)效果也很不理想。

對“績”的考核，以前最流行的可能是KPI了。

常見加薪方法：

一、固定加薪法

1、加薪方式：年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率、預(yù)算為員工增加固定收入。

2、年功工資：根據(jù)員工服務(wù)年限，以年為單位增加固定收入。

3、提升等級：通過考核、考試，結(jié)合員工入職時(shí)間、表現(xiàn)，在薪酬等級、技術(shù)等級上給予升級，從而增加固定收入。

4、職位晉升：設(shè)置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。

5、評優(yōu)加薪：通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪。

6、達(dá)標(biāo)加薪：對于達(dá)到業(yè)績或能力標(biāo)準(zhǔn)的員工給予固定加薪。

點(diǎn)評：固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。因?yàn)榕c企業(yè)的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動為員工加薪的意愿低，員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降得越低。

二、特別加薪法

7、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工，私人為員工發(fā)一些收入。

8、增進(jìn)補(bǔ)助：例如增設(shè)午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、加班補(bǔ)貼等提升員工收入。

9、目標(biāo)獎勵(lì)：公司或部門達(dá)到某個(gè)業(yè)績目標(biāo)，給團(tuán)隊(duì)或個(gè)人發(fā)放獎金或福利。

10、單項(xiàng)獎勵(lì)：比如全勤獎、進(jìn)步獎、節(jié)約獎、貢獻(xiàn)獎、完成獎。

點(diǎn)評：豐富員工的收入是一件好事，但要分主次;獎勵(lì)是獎勵(lì)，福利是福利。將獎勵(lì)與員工價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵(lì)與福利。

三、彈性加薪

11、考核分類：通過評價(jià)，將員工分為ABCDE等級，依據(jù)不同的等級發(fā)放薪酬或獎金。

12、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進(jìn)去組成所謂的績效工資。

點(diǎn)評：一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的。

四、大薪酬包法

13、年薪制：將員工的月薪與年薪進(jìn)行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行核算。

14、年終分紅：給管理層訂立利潤目標(biāo)，并依據(jù)該目標(biāo)達(dá)成情況給予利潤分享。

15、股權(quán)激勵(lì)：通過實(shí)股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者。

點(diǎn)評：薪酬激勵(lì)的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式。

五、增值加薪法

16、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

17、PPV：操作層員工通過多勞多得、一專多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升自己，增加收入。

18、合伙人：讓管理層投入合伙金，共享企業(yè)超值增重利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。

點(diǎn)評：讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤增長，這樣的模式才可持續(xù)，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，利益趨同。

激勵(lì)性薪酬的設(shè)計(jì)思路：

KSF薪酬全績效模式

KSF是員工和企業(yè)共贏的模式，適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工，會給員工開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

附：某制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理薪酬方案

PPV量化產(chǎn)值薪酬模式

PPV適用于二線基層員工,打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。

附：某企業(yè)二線復(fù)合型崗位薪酬方案

薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，使得員工個(gè)人采取某種積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高勞動生產(chǎn)率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響。

21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源激烈競爭的時(shí)代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。