導(dǎo)讀

當(dāng)老板的，是不是都有一個共同的痛：想讓公司增長，但員工好像總是不在一個頻道上。你談格局，他談工資；你談夢想，他談下班。你覺得管理太難，其實你可能搞錯了一件事——管理的本質(zhì)不是復(fù)雜的流程和工具，而是最簡單的人性：欲望和利益。

今天，我們就用一家業(yè)績持續(xù)飆升的實業(yè)公司——普門科技的真實案例：“最好的管理，叫【分錢】”，讓你看到“利益共享”是如何取代傳統(tǒng)績效，直接點燃增長引擎的。

在之前一次拜訪，顛覆了我對“打工人”的認(rèn)知

去年冬天，我有機會去一家國內(nèi)頂尖的醫(yī)療器械公司——普x科技交流。這家公司非常厲害，即便是在經(jīng)濟環(huán)境下行的這幾年，依然保持著強勁的增長勢頭。

根據(jù)公開財報，普X科技在2023年實現(xiàn)了營收11.46億元，同比增長16.55%，歸母凈利潤更是高達3.29億元，同比猛增30.66% 。

在他們的研發(fā)中心，我遇到了一個叫王工的技術(shù)骨干。當(dāng)時他正帶著團隊攻克一個體外診斷試劑的核心技術(shù)難題，整個團隊的狀態(tài)不是我想象中的疲憊或應(yīng)付，而是充滿了亢奮和激情。我很好奇，就跟他聊了起來：“王工，看你們團隊這股勁兒，項目獎金肯定很高吧？”

王工笑了，他指著墻上的一個電子看板說：“獎金是一方面，但我們現(xiàn)在更看重的是那個數(shù)字——'項目價值貢獻點’。

公司搞了新的激勵機制，我們的每個技術(shù)突破、每個專利轉(zhuǎn)化、甚至每個成本節(jié)約，都會被量化成價值點。這個點數(shù)直接關(guān)聯(lián)到公司新產(chǎn)品的市場利潤，我們不再是單純拿死工資和年終獎的工程師，我們是自己項目的'準(zhǔn)合伙人’。產(chǎn)品在市場上多賣1個億，我們團隊分的錢就完全不一樣！”

王工這番話，徹底點燃了我對“分錢”管理的思考。

原來，真正頂級的激勵，不是靠HR設(shè)計的復(fù)雜KPI和無休止的述職報告，而是簡單粗暴地把企業(yè)創(chuàng)造的利潤，精準(zhǔn)地分給創(chuàng)造利潤的那個人。老板“以人為本”，員工才能真正“以事為本”。

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績效考核正在“殺死”你的公司

長期以來，無數(shù)老板都陷入了一個管理誤區(qū)，認(rèn)為“管理 = 目標(biāo)分解 + 績效考核 + 胡蘿卜大棒”。于是，我們看到：

• 銷售部只關(guān)心簽單，不管回款和利潤，因為KPI只考核合同額。

• 研發(fā)部只關(guān)心專利數(shù)量，不管技術(shù)能否市場化，因為KPI只考核研發(fā)成果數(shù)量 。

• 生產(chǎn)部只關(guān)心產(chǎn)量，不關(guān)心質(zhì)量和成本，因為KPI只考核生產(chǎn)效率。

這種做法最大的弊端就在于：

1. 目標(biāo)碎片化：員工只盯著自己的“一畝三分地”，為了完成個人指標(biāo)，甚至不惜損害公司整體利益。大家都在低頭拉車，沒人抬頭看路，更沒人關(guān)心公司的利潤表 。

2. 激勵滯后：一年一次或半年一次的績效評定，就像是“秋后算賬”。員工今天做出的努力，要等到猴年馬月才能看到回報，根本無法產(chǎn)生即時動力。干好干壞，短期內(nèi)沒差別，誰還愿意拼命？。

3. 公平感缺失：考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，打分全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀印象。“會哭的孩子有奶吃”，干得好不如說得好，獎金分配不透明，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工心寒、離職，團隊內(nèi)部矛盾重重 。

普X科技的高層顯然也洞察到了這一點。他們意識到，在一個以創(chuàng)新為核心生命力的科技公司，傳統(tǒng)的績效考核正在成為創(chuàng)造力的枷鎖。他們提出了一個在當(dāng)時看來頗為新穎的觀點：績效考核不是激勵的根本，價值共創(chuàng)和利益共享才是！

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于是，一場深刻的變革開始了。他們決定用“利益共享”模式，徹底取代傳統(tǒng)的績效考核體系，把“以人為本”真正落到制度和分配機制上。

案例：這家醫(yī)療器械公司的利潤增長秘訣

普X科技的成功，財務(wù)數(shù)據(jù)只是結(jié)果，深層原因是其 “價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配” 的閉環(huán)管理邏輯 。他們沒有完全拋棄管理，而是把管理的重心從“管控人”轉(zhuǎn)向了“經(jīng)營人”。

具體是怎么做的呢？他們引入了一套組合拳： KSF（關(guān)鍵成功因素）+ PPV（產(chǎn)值量化） 全績效管理模式。

這套模式的核心，就是把公司變成一個平臺，讓管理者和員工都成為平臺上的“價值創(chuàng)造者”和“利潤分享者” 。

• 對于中高層管理者：推行KSF模式，讓他們不只是“打工的”，更是“經(jīng)營者”。

• 對于一線員工和專業(yè)人員：推行PPV模式，讓他們不只是“計件的”，更是“價值創(chuàng)造者”。

這套組合拳，徹底激活了組織的每一個細胞。

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可落地一套的“KSF+PPV”分錢機制方案

這套機制聽起來高大上，但實際上手并不復(fù)雜。如果你也是一家重研發(fā)、重技術(shù)的實業(yè)公司，完全可以借鑒。

第一步：為管理者設(shè)計KSF（關(guān)鍵成功因素）薪酬績效

KSF不是簡單的KPI。KPI告訴你“要做什么”，而KSF告訴你“做好了，你能拿走多少”。它把管理者的薪酬分為固定部分和浮動部分，浮動部分與他所負(fù)責(zé)部門的幾個核心價值結(jié)果（即KSF）直接掛鉤。

以普門科技的研發(fā)總監(jiān)為例，他的KSF可以這樣設(shè)計：

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如何分錢？
每個KSF都設(shè)定一個“平衡點”（通常是歷史數(shù)據(jù)或行業(yè)平均水平）。

超過平衡點，研發(fā)總監(jiān)就可以分享部門創(chuàng)造的“超額價值”；低于平衡點，則相應(yīng)減少。這種模式下，研發(fā)總監(jiān)會像CEO一樣思考：如何讓投入的每一分錢，產(chǎn)生最大的市場回報。

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第二步：為二線崗位員工設(shè)計PPV（產(chǎn)值量化）薪酬績效

PPV（Personal Performance Value）的核心是“計算員工為公司創(chuàng)造了多少價值” 。它把員工的工作內(nèi)容分解成一系列可量化的“價值點”（產(chǎn)值點）。

還以王工這樣的核心研發(fā)工程師為例，他的PPV可以這樣設(shè)計：

基礎(chǔ)工作產(chǎn)值：完成常規(guī)的編程、實驗、測試等，按標(biāo)準(zhǔn)工時獲得基礎(chǔ)產(chǎn)值。

增值工作產(chǎn)值：這才是激勵的關(guān)鍵！

• 技術(shù)攻關(guān)點：每攻克1個公司級的技術(shù)瓶頸，獎勵5000產(chǎn)值點。

• 專利申請點：每提交1項發(fā)明專利，獎勵1000產(chǎn)值點；專利授權(quán)后再獎勵2000點。

• 專利轉(zhuǎn)化點：若該專利被應(yīng)用于新產(chǎn)品并產(chǎn)生銷售，按產(chǎn)品毛利的一定比例（如0.1%）持續(xù)獎勵產(chǎn)值點！

• 成本節(jié)約點：通過優(yōu)化方案，每節(jié)約1萬元研發(fā)成本，獎勵100產(chǎn)值點。

• 知識分享點：在內(nèi)部組織一次技術(shù)分享，并獲得好評，獎勵200產(chǎn)值點。

如何分錢？
公司設(shè)定一個產(chǎn)值點的“單價”（比如，1產(chǎn)值點 = 1元人民幣），員工的浮動收入 = 總產(chǎn)值點 × 單價。這樣一來，王工和他的團隊就會自發(fā)地去思考：如何能獲得更多高價值的“產(chǎn)值點”？他們會主動去攻克難題，主動關(guān)心專利能否轉(zhuǎn)化，因為這每一項都跟自己的錢包息息相關(guān)。

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最好的管理，是把員工變成“自己人”

普X科技的案例告訴我們，管理并不難，難的是老板的格局和利益共享的智慧 。

• 當(dāng)老板還停留在用KPI“管”員工時，員工想的是如何應(yīng)付考核，拿到固定工資。

• 當(dāng)老板開始學(xué)會用KSF和PPV“分”錢時，員工想的是如何創(chuàng)造更多價值，分到更多利潤。

老板真正做到“以人為本”，把員工視為價值共創(chuàng)的伙伴，并把利益分享給他們；員工自然就會“以事為本”，把公司的事當(dāng)成自己的事，拼命地創(chuàng)造價值 。

人對了，事就對了。 而讓人對的關(guān)鍵，就是設(shè)計一套好的“分錢”機制。這，或許才是所有企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的終極密碼。