【原】OGSM、BSC、BLM，學(xué)了很多模型，戰(zhàn)略執(zhí)行還是不理想？解決之道，看這一篇就夠了→

混改風(fēng)云 2024-08-20 發(fā)布于北京

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知風(fēng)云：戰(zhàn)略規(guī)劃的困難主要來源于它的前瞻性，而戰(zhàn)略執(zhí)行的困難主要來源于于它的系統(tǒng)性，戰(zhàn)略落地不是站在某一個模塊來解決問題，而是關(guān)系到組織整體、業(yè)務(wù)流程、人力資源等方方面面的一項系統(tǒng)性的工作。

作者|知本咨詢國企產(chǎn)業(yè)研究院徐圣杰

責(zé)編|億億 編輯|阿苓

隨著時間進入到2024年下半年，許多制定了十四五規(guī)劃的企業(yè)也逐漸進入到戰(zhàn)略成果的驗收階段，有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)即使開展了十四五的戰(zhàn)略修編工作，最終戰(zhàn)略的達成情況和戰(zhàn)略規(guī)劃之間還是出現(xiàn)了或大或小的偏差。

造成這種情況的原因可以分內(nèi)、外部兩個視角來看。

從外部因素來看，戰(zhàn)略制定本身就是在不確定的外部環(huán)境中尋找相對確定性的過程，因此當(dāng)宏觀環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化的時候，就有可能出現(xiàn)企業(yè)計劃趕不上變化的情況。

內(nèi)部視角來看，部分企業(yè)的戰(zhàn)略偏差則是因為在戰(zhàn)略執(zhí)行層面出現(xiàn)了問題，戰(zhàn)略規(guī)劃與實施之間出現(xiàn)了脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有在企業(yè)經(jīng)營中充分發(fā)揮引領(lǐng)作用。

戰(zhàn)略執(zhí)行工作的好壞很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)程度，本文主要探討企業(yè)要如何通過有效的戰(zhàn)略解碼來保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

在戰(zhàn)略落地執(zhí)行的工具方面，經(jīng)過多年發(fā)展，目前市場上已經(jīng)有很多成熟的理論模型，比較經(jīng)典通用的包括羅伯特卡普蘭、戴維諾頓提出的平衡計分卡（BSC），IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）以及基于彼得德魯克目標(biāo)管理理論的OGSM模型等。

1、從核心理念或框架結(jié)構(gòu)來看：

平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，建立財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)中的因果關(guān)系，從的四個不同的視角對戰(zhàn)略進行評估和分解。

BLM模型則是形成了一個更多面的戰(zhàn)略評估體系，從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等九個方面,協(xié)助管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤，確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為實際行動。

OGSM模型通過明確目的、設(shè)定目標(biāo)、制定策略、確立衡量標(biāo)準(zhǔn)四個環(huán)節(jié)的工作，幫助組織將長期目標(biāo)劃分為可執(zhí)行的短期目標(biāo)，形成不同層級、每一個要素之間的循環(huán)，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2、從適用性來看：

BLM模型較為復(fù)雜，且更關(guān)注在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要進行戰(zhàn)略解碼還要同時結(jié)合BEM來操作；BSC模型結(jié)構(gòu)清晰，復(fù)雜程度適中，適用于多種類型的組織；OGSM模型則具有簡潔明了、靈活、易于理解操作的特征，對于中小型企業(yè)或者外部環(huán)境變化較快的企業(yè)來說較為適用。

以下選取應(yīng)用范圍相對較廣的BSC模型為例，從具體實踐、常見問題以及解決方案/建議三個方面來探討企業(yè)如何用好平衡計分卡工具來開展戰(zhàn)略解碼工作。

企業(yè)在應(yīng)用BSC模型開展戰(zhàn)略解碼工作時，其核心在于完成描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略三個環(huán)節(jié)的具體工作。

圖：基于BSC模型進行戰(zhàn)略解碼的整體邏輯

1、描述戰(zhàn)略階段

企業(yè)的重點工作是基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)以及必要的前期調(diào)研訪談工作組織開展戰(zhàn)略地圖的編制，將財務(wù)舉措、客戶舉措、內(nèi)部運營舉措、學(xué)習(xí)與運營舉措，繪制到一張圖中，分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系并進行關(guān)聯(lián)，形成戰(zhàn)略地圖。

其中：

圖：標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略地圖示例

財務(wù)層面的解碼：部分的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時已經(jīng)明確，部分指標(biāo)可能需要基于業(yè)務(wù)開展或者解碼的邏輯進行分解，財務(wù)層面的解碼一般有兩種方式，一種是基于杜邦模型的解碼，一種是基于業(yè)務(wù)場景的解碼（即分項目、業(yè)務(wù)模塊等），企業(yè)可以結(jié)合自身的實際情況來選擇更合適自身的方式。

客戶層面的解碼：以客戶的價值主張為切入點，一般可以從兩個維度來思考：一個是客戶價值主張，如市場份額、客戶獲取、客戶滿意；另一個是基于客戶價值主張所帶來的結(jié)果，如產(chǎn)品或服務(wù)功能、質(zhì)量、價格、時間等，以及客戶關(guān)系、品牌形象等。

內(nèi)部運營層面的解碼：梳理企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵流程，圍繞關(guān)鍵流程確定公司短期、中期、長期做什么，在實操中一般相對核心或值得關(guān)注的流程包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新（機會識別/設(shè)計研發(fā)/市場推廣）、運營管理（供應(yīng)鏈/生產(chǎn)/分銷）、客戶管理（選擇/獲取/保持/增值）、法規(guī)和社會（環(huán)境/安全和健康）等方面的流程。

學(xué)習(xí)與成長層面的解碼：分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，一般企業(yè)可以從人力資本、信息資本、組織資本這三個維度進行分解，審視是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果存在差距則需要進行彌補。

在四個層面的模塊及關(guān)鍵成功要素確定的過程中，需要注意充分梳理彼此之間邏輯關(guān)系，最終通過梳理細(xì)化戰(zhàn)略地圖，形成基于BSC四個層面的戰(zhàn)略模塊及各模塊所涵蓋的關(guān)鍵成功要素（KSF）的表格。

如下圖所示：

2、衡量戰(zhàn)略階段

企業(yè)的重點工作可以分為兩個環(huán)節(jié)來開展。第一個環(huán)節(jié)是基于描述戰(zhàn)略階段形成的戰(zhàn)略地圖，采用平衡計分卡為KSF設(shè)計衡量指標(biāo)及目標(biāo)值。如下圖所示：

第二個環(huán)節(jié)是將衡量指標(biāo)及目標(biāo)值進一步拆解到各個年度。如下圖所示：

3、落實戰(zhàn)略階段

企業(yè)的重點工作是制定戰(zhàn)略行動計劃表。即圍繞確定的衡量指標(biāo)及目標(biāo)值，采用5W2H等方法確定本年度的具體行動方案及子公司/部門之間的責(zé)任分解矩陣，包含重點任務(wù)、責(zé)任部門、完成時間等，并由關(guān)鍵任務(wù)責(zé)任部門/公司完善實施里程碑節(jié)點計劃，最終形成一個清晰的戰(zhàn)略行動計劃表。如下圖所示：

在實踐中，存在部分企業(yè)反饋平衡積分卡實際執(zhí)行過程中不好用、難落地的情況，通過對反饋意見的總結(jié)，可以將企業(yè)在運用BSC模型進行戰(zhàn)略解碼時遇到的較普遍的問題歸納為以下三類：

第一類問題

第一類問題是企業(yè)在基于平衡計分卡對戰(zhàn)略規(guī)劃進行解碼后，部分部門、單元在實際工作中發(fā)現(xiàn)平衡計分卡中的指標(biāo)分解邏輯和工作邏輯不一樣，某些指標(biāo)的完成情況及相關(guān)工作并不是由組織內(nèi)某一個單元所能控制和改變的。

出現(xiàn)此類問題的常見原因，是企業(yè)在“描述戰(zhàn)略”階段的工作出現(xiàn)了問題：例如在橫向維度上，戰(zhàn)略地圖的同一層面中的模塊分類不合理，各模塊或者關(guān)鍵成功因素之間過于交叉，責(zé)任無法準(zhǔn)確界定。

縱向維度上，因為平衡計分卡的四個層面之間的各個指標(biāo)的相關(guān)性并不是一對一的對應(yīng)關(guān)系，而是多因子對應(yīng)的，如果企業(yè)在描述戰(zhàn)略階段各模塊之間的關(guān)聯(lián)性沒有梳理清晰，那么后續(xù)在實際執(zhí)行的過程中自然會出現(xiàn)很多問題。

針對此類問題的優(yōu)化建議：

解透戰(zhàn)略，達成共識。

一是在戰(zhàn)略解碼過程中充分考慮同一層面中的各模塊的分類是否符合MECE法則，可以利用IPOO法梳理導(dǎo)出KSF，梳理下一個層面對上一個層面的支持之間的多個因子對應(yīng)關(guān)系；

二是建立有效的戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制，解碼過程中基于自下而上的反饋優(yōu)化提升各因素之間的有效性和關(guān)聯(lián)性，保證各部門及業(yè)務(wù)單元對平衡計分卡的概念、方法有清晰的認(rèn)識，并積極參與戰(zhàn)略解碼工作，對戰(zhàn)略模塊的劃分、KSF的設(shè)計、工作的優(yōu)先級、部門之間的分工協(xié)作等方面達成共識，形成組織整體和各單元之間的戰(zhàn)略解碼閉環(huán)。

此外，如果是集團型企業(yè)在開展戰(zhàn)略解碼工作時，還需要注意分析企業(yè)的實際情況，是否有必要分別開展企業(yè)整體的解碼、各市場線、交付線、作戰(zhàn)單元的拆分解碼等。

第二類問題

第二類問題是在衡量戰(zhàn)略環(huán)節(jié)確定目標(biāo)值的時候，發(fā)現(xiàn)部分運營類的關(guān)鍵成功因素難以量化，目標(biāo)值難以確定或者目標(biāo)值的制定缺乏科學(xué)的依據(jù)。

針對此類問題的優(yōu)化建議：

在目標(biāo)值制定的過程中，除了基于戰(zhàn)略規(guī)劃中的相關(guān)要求以外，還需要結(jié)合外部優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗及相關(guān)數(shù)據(jù)來確定。

在實操中，部分運營管理類的指標(biāo)可以采用管理成熟度模型，基于外部對標(biāo)形成五級評價，從而形成目標(biāo)值；

部分運營管理類指標(biāo)可以采用QQTC分解法，從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個維度對關(guān)鍵成功因素分解，同時結(jié)合百分比率法、層差法等方法從而確定目標(biāo)值。

此外，在衡量各項指標(biāo)的重要程度的時候，也可以采用對偶比較法等方法開展工作。

第三類問題

第三類問題是戰(zhàn)略解碼和績效管理兩張皮，戰(zhàn)略解碼解出來的指標(biāo)和績效管理指標(biāo)在口徑上對不上。

出現(xiàn)此類問題的常見原因是企業(yè)在設(shè)計平衡計分卡的時候，是基于規(guī)劃將四個層面提到同一時間點來制定的，但是實際上相關(guān)工作的開展在時間上是存在層層推進的關(guān)系的，也就是說內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面的一些指標(biāo)的實現(xiàn)情況是基于財務(wù)層面或客戶層面的目標(biāo)實現(xiàn)為前提的，其中某一個前序環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題會影響到所有其他模塊的指標(biāo)完成情況，在這種前提下戰(zhàn)略解碼和績效考核就會產(chǎn)生脫節(jié)。

針對此類問題的優(yōu)化建議：

事實上，盡管平衡計分卡同時具有戰(zhàn)略管理和績效管理的雙重工具屬性，但是如果要將平衡計分卡融入進績效管理體系，那么上位文件只到戰(zhàn)略規(guī)劃的程度是不夠的，而是需要同時結(jié)合公司的年度經(jīng)營計劃，基于企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和KSF形成重點工作任務(wù)，并加入時間維度，將重點工作任務(wù)分解到關(guān)鍵時間節(jié)點。

此時，通過BSC進行戰(zhàn)略解碼，實際上已經(jīng)將企業(yè)的年度經(jīng)營計劃分解到了各個部門/業(yè)務(wù)單元，那么績效管理階段只需要基于各部室/模塊的目標(biāo)、重點工作任務(wù)進行進一步細(xì)化即可。

戰(zhàn)略規(guī)劃的困難主要來源于它的前瞻性，而戰(zhàn)略執(zhí)行的困難主要來源于于它的系統(tǒng)性，戰(zhàn)略落地不是站在某一個模塊來解決問題，而是關(guān)系到組織整體、業(yè)務(wù)流程、人力資源等方方面面的一項系統(tǒng)性的工作；

因此不論是BLM、BSC還是OGSM模型，在剛開始導(dǎo)入企業(yè)的時候出現(xiàn)問題是正常的，華為在早期導(dǎo)入IBM的BLM模型的時候也是困難重重，也是經(jīng)過了結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化，才形成了自己的一套BLM-BEM的戰(zhàn)略語言體系。