在進(jìn)入主題前，我們先簡(jiǎn)單聊聊DSTE（從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行）體系。

DSTE對(duì)各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財(cái)經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同，同時(shí)，它也是組織的績(jī)效管理流程。

DSTE流程框架分四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估。

針對(duì)這套流程，華為在經(jīng)過(guò)多年的沉淀、迭代，形成了2套方法論：在SP環(huán)節(jié)，華為采用BLM模型；到了BP環(huán)節(jié)，華為則通過(guò)BEM模型進(jìn)行戰(zhàn)略解碼。

其中，BEM模型的核心，是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層解碼，導(dǎo)出可衡量和管理的戰(zhàn)略KPI，以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，來(lái)確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

BEM模型，分為以下六個(gè)步驟。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向，是對(duì)“未來(lái)的仗要怎么打”問(wèn)題的解答，是一種基于對(duì)未來(lái)的判斷。

它是一種方向性的、全局的、高層次決策的謀略，也是對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的綜合選擇。

企業(yè)在明確戰(zhàn)略方向時(shí)，應(yīng)該采用含義明確的短語(yǔ)進(jìn)行描述。

比如，“高效增長(zhǎng)”。

如今，企業(yè)增長(zhǎng)的概念被重新定義，很多企業(yè)不再追求簡(jiǎn)單粗暴的增長(zhǎng)，取而代之的是“有質(zhì)量”增長(zhǎng)，因此，“高效增長(zhǎng)”也被推至史無(wú)前例的地位。

再比如，“成為第一”。

商戰(zhàn)是一場(chǎng)各種認(rèn)知之間的較量，只有“成為第一”，才能在顧客心智中占據(jù)一個(gè)強(qiáng)有力的定位。因此，許多企業(yè)的戰(zhàn)略方向是“成為第一”，即使做不了全行業(yè)第一，也要做細(xì)分領(lǐng)域的第一。

企業(yè)用這類含義明確的短語(yǔ)進(jìn)行描述，有利于組織內(nèi)部所有員工達(dá)成共識(shí)，進(jìn)行一致理解和便捷的溝通。

而戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義，是對(duì)戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。

其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差。

對(duì)于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義可從戰(zhàn)略意圖（參考文章：《為什么華為一直強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意圖？》）和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（參考文章：《戰(zhàn)略如何從虛到實(shí)，這是關(guān)鍵》）歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復(fù)、不遺漏。

主要的描述方法有：

一，從CEO視角，對(duì)戰(zhàn)略及其目標(biāo)進(jìn)行明確定義；

二，以具體行動(dòng)措施與中長(zhǎng)期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容。可以采用BLM模型或SWOT分析等方法論來(lái)導(dǎo)出。

BLM模型，主要是通過(guò)“五看三定”方法生成戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。

• SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)，這是企業(yè)理想的最佳狀態(tài)；
• ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，規(guī)避外部威脅；
• WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)；

• WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部威脅。

結(jié)合SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略這四種備選戰(zhàn)略，導(dǎo)出公司的戰(zhàn)略方向。

什么是關(guān)鍵成功因素（CSF）？

關(guān)鍵成功因素，是指為了達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點(diǎn)管理的，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異化核心要素。

通常，我們說(shuō)的關(guān)鍵成功因素（CSF）主要來(lái)源于內(nèi)部和外部。

內(nèi)部型CSF：針對(duì)組織內(nèi)部的各項(xiàng)舉措，如提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升成本優(yōu)勢(shì)等；

外部型CSF：與組織的對(duì)外活動(dòng)有關(guān)，如處于產(chǎn)業(yè)鏈集群地區(qū)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，因洞察外部環(huán)境變化而改善產(chǎn)品組合等。

不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)自身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，不同的企業(yè)因所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，因此存在著不同的關(guān)鍵成功因素。

而這些因素決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功與否，因此，每一個(gè)組織都必須導(dǎo)出這些因素。

• Input：組織內(nèi)各類資源信息，如人/財(cái)/物等；
• Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)﹑過(guò)程是什么；
• Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)制度等；

• Outcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟(jì)結(jié)果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激勵(lì)等。

在某種程度上，關(guān)鍵成功因素（CSF）也可以理解為戰(zhàn)略舉措，其核心是支撐公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“如果不能衡量，就無(wú)法管理?！?/strong>

同理，華為也有這么一句話：我們不認(rèn)可“茶壺里的餃子”，一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q，一切用結(jié)果來(lái)說(shuō)話。

但現(xiàn)在很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中，或多或少會(huì)存在績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺乏、指標(biāo)基線匱乏等諸多問(wèn)題。

可見(jiàn)，現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼，不再僅僅是提一些行動(dòng)口號(hào)，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，還需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)。

因此，我們需要從關(guān)鍵成功因素（CSF）中，導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，即戰(zhàn)略KPI。

戰(zhàn)略KPI，是衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

• 財(cái)務(wù)層面要做什么？
• 客戶層面要做什么？
• 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面要做什么？

• 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面要做什么？

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一，是設(shè)計(jì)和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對(duì)整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。

針對(duì)不同的組織、不同的部門，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的KPI池是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每年的重要工作。

每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出來(lái)之后，先對(duì)每個(gè)組織的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結(jié)構(gòu)確定下來(lái)。

戰(zhàn)略KPI篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同樣圍繞四點(diǎn)： 

• 戰(zhàn)略相關(guān)性，KPI圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定；

• 可測(cè)量性，數(shù)據(jù)導(dǎo)向，只做數(shù)學(xué)題，不做語(yǔ)文題，有利于內(nèi)部量化數(shù)據(jù)做差距分析；

• 可控性，保障指標(biāo)始終在可控范圍內(nèi)，KPI指標(biāo)會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化等因素，進(jìn)行刷新和調(diào)整；

• 可激發(fā)性，指標(biāo)最終要落實(shí)到組織和個(gè)人，因此需要完善的激勵(lì)制度驅(qū)動(dòng)，激發(fā)組織活力。

我們要導(dǎo)出一個(gè)年度目標(biāo)，需要有三個(gè)方面輸入：

首先，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的分解，即SP的分解，基于戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略KPI，進(jìn)行現(xiàn)狀與差距分析。

其次，客戶投訴聲音或者管理聲音。一方面，收集公司管理層的要求與期望；另一方面，收集客戶的聲音（如：滿意度報(bào)告），識(shí)別當(dāng)年需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，對(duì)齊目標(biāo)導(dǎo)出核心訴求。

最后，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效的主體不僅包括組織和個(gè)人，還包括流程。

企業(yè)價(jià)值流程貫穿各個(gè)部門，只有人與流程的充分結(jié)合，才會(huì)創(chuàng)造出最大的價(jià)值。

本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個(gè)核心目的，就是盈利。那么打造一個(gè)能持續(xù)不斷的、最簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程是每一年管理工作的核心。

業(yè)務(wù)流一定會(huì)貫穿很多的職能部門，要讓這些職能部門在支撐這個(gè)業(yè)務(wù)流的時(shí)候高效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)部門間的KPI互鎖，這個(gè)過(guò)程也是設(shè)置戰(zhàn)略KPI的核心輸入之一。

第五步，我們就需要針對(duì)這些公司層面的目標(biāo)，自上而下地做分解，確定各層衡量指標(biāo)KPI的基線和目標(biāo)值。

對(duì)于目標(biāo)分解，常用的方法有：

1、按時(shí)間順序分解，即定出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制，這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系。

2、按空間關(guān)系分解，其中又包括以下兩種——

（1）按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級(jí)分解到每一個(gè)管理層次，有些目標(biāo)需要分解到個(gè)人。

舉個(gè)例子，某工程的目標(biāo)管理中，公司級(jí)定了5項(xiàng)目標(biāo)、30項(xiàng)目標(biāo)值，縱向分解到各科室、車間后，形成了60項(xiàng)目標(biāo)、100項(xiàng)目標(biāo)值，再分解到班組、個(gè)人，全公司共形成了兩千多個(gè)目標(biāo)值。

（2）按各職能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項(xiàng)目分解到各個(gè)相關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系。

比如，某企業(yè)的年度降本目標(biāo)是10%，那么將這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解：

分解到銷售部，提高單款產(chǎn)品的銷量，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，提高供應(yīng)商議價(jià)能力，有效降低生產(chǎn)制造的費(fèi)用，以及供應(yīng)鏈的費(fèi)用；

分解到研發(fā)部，或者產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，他們則需要提高爆品命中率，從而降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的試錯(cuò)成本。

一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和空間關(guān)系同時(shí)展開(kāi)，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅能使各級(jí)管理人員對(duì)目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門或個(gè)人在目標(biāo)系統(tǒng)中的定位，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

年度重點(diǎn)工作，是指當(dāng)年優(yōu)先級(jí)最高的工作任務(wù)以及措施，具體包括行動(dòng)、階段性模板、責(zé)任部門等方面。

基于年度業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)，拉通整合形成重點(diǎn)工作，并用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人。

重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標(biāo)（一般是結(jié)果性指標(biāo)）、組織KPI指標(biāo)，從上至下結(jié)構(gòu)化分解，確定各層級(jí)衡量指標(biāo)及其目標(biāo)值。

BEM模型，其實(shí)是一套華為化的PDCA閉環(huán)。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，有幾個(gè)非常重要的工作需要落實(shí)和注意，包括：財(cái)務(wù)核算、經(jīng)營(yíng)復(fù)盤、組織能力。

財(cái)務(wù)核算，在商言商，一切活動(dòng)都圍繞成本和支出，最后也需要用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量成績(jī)。

經(jīng)營(yíng)復(fù)盤，結(jié)合有節(jié)奏的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、復(fù)盤會(huì)，不斷地總結(jié)復(fù)盤，及時(shí)洞察外部環(huán)境的動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)、客戶需求的變化，然后不斷調(diào)整對(duì)應(yīng)的舉措。

組織能力，通過(guò)業(yè)務(wù)流的方式，讓組織有序地協(xié)作起來(lái)，讓組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是華為這樣的龐大企業(yè)，格外重視流程化建設(shè)。

管理，是實(shí)現(xiàn)熵減的過(guò)程，是一種由無(wú)序走向有序的過(guò)程。

使用BEM模型，是讓戰(zhàn)略解碼從無(wú)序變有序的過(guò)程。也正因如此，BEM模型才能成為華為實(shí)現(xiàn)超強(qiáng)執(zhí)行力的秘密武器之一。

要掌握戰(zhàn)略解碼的藝術(shù)，前提是內(nèi)部有統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想語(yǔ)言，以及正確的方法論指導(dǎo)。