從青蔥年少到鬢生華發(fā)，從賣(mài)肉員工到超市發(fā)掌舵者，一干就是42個(gè)年頭，把一份工作當(dāng)成一生事業(yè)來(lái)做，執(zhí)著堅(jiān)守，全情奉獻(xiàn)。
這就是超市發(fā)董事長(zhǎng)——李燕川。42年間，李燕川親歷了中國(guó)連鎖零售行業(yè)從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)；見(jiàn)證了外資零售入華，從崛起到衰落；更參與了零售行業(yè)線上線下，從競(jìng)爭(zhēng)到融合的整個(gè)過(guò)程。在線上線下鏖戰(zhàn)之時(shí)，線下零售份額不斷被線上蠶食。彼時(shí)，李燕川穩(wěn)踞線下，并提出零售無(wú)新舊，需求有迭代，商業(yè)不分線上線下，都只是渠道和手段，滿足自己企業(yè)適配的消費(fèi)者需求才是根本。由此，李燕川帶領(lǐng)超市發(fā)扎根北京區(qū)域市場(chǎng)，認(rèn)真研究北京消費(fèi)者需求，不斷創(chuàng)新零售技術(shù)、改造門(mén)店，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，讓超市發(fā)成為了北京社區(qū)商業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，斬獲眾多擁躉者。但在外界眼中，李燕川卻是一位性格溫和親切的零售長(zhǎng)者。“笑意盎然，親切敦厚，平靜的語(yǔ)氣中傳遞著一股令人信服的堅(jiān)定力量?！币晃慌c超市發(fā)董事長(zhǎng)李燕川相識(shí)近20年的朋友這樣形容他。18歲加入零售行業(yè)的李燕川，靠著腳踏實(shí)地人生態(tài)度，一路晉升為超市發(fā)這個(gè)國(guó)企的董事長(zhǎng)。這些年來(lái)，穩(wěn)扎穩(wěn)打的做事風(fēng)格，讓李燕川將超市發(fā)打造成根基牢固，北京老百姓喜歡的生活購(gòu)物“首選之地”。究其原因，離不開(kāi)他原生軍人家庭的熏陶，堅(jiān)韌、樂(lè)觀，困難面前不拋棄、不放棄。這正如他喜歡的《士兵突擊》里邊許三多的人生寫(xiě)照：好好活就是做有意義的事，有意義的事就是好好活。初聽(tīng)這句話時(shí)，會(huì)被逗笑；再聽(tīng)時(shí)，卻會(huì)悲從中來(lái)，淚流滿面。許三多從一個(gè)新兵蛋子到一代兵王，他的成長(zhǎng)之路多災(zāi)多難，部隊(duì)的熔爐讓他顛覆了一次又一次，最后淬煉成王。不同的時(shí)間軸，同樣被稱(chēng)為“剔骨刀”的零售行業(yè)，李燕川經(jīng)歷著他的“許三多”式成長(zhǎng)。從1980年入職以來(lái)，歷經(jīng)無(wú)數(shù)次的堅(jiān)守和自我破局，從最初又累又臟的賣(mài)肉銷(xiāo)售員、團(tuán)總支書(shū)記、工會(huì)主席、業(yè)務(wù)經(jīng)理、副總、總裁，再到被任命為董事長(zhǎng)，從股權(quán)困境，到業(yè)態(tài)迭變，在浮躁異常的資本市場(chǎng)下，超市發(fā)在他的帶領(lǐng)下，終在大浪淘沙后，始見(jiàn)真金。有破有守，市場(chǎng)變換間方見(jiàn)企業(yè)功夫。2020年新冠疫情肆虐時(shí)，超市發(fā)作為國(guó)企還承擔(dān)了“保供”重任，深入農(nóng)產(chǎn)品基地、頂住壓力穩(wěn)定價(jià)格、協(xié)調(diào)物流，狠抓防疫安全落地，保證企業(yè)安穩(wěn)運(yùn)行。 
▲ 超市發(fā)雙榆樹(shù)店，店員擺放保供新鮮蔬菜
近3年時(shí)間，超市發(fā)始終奮斗在“保供”一線，成為北京市民生保障的一面鮮亮旗幟，確保百姓購(gòu)物安心、生活放心，更讓政府放寬心。歷經(jīng)42年，再回眼望去，人們才發(fā)現(xiàn)，超市發(fā)的成長(zhǎng)之路愈發(fā)多了些沉穩(wěn)和耐心。更為關(guān)鍵的是，這些年里，超市發(fā)在李燕川的帶領(lǐng)下也緊跟時(shí)代的腳步，不急不躁，步步未離零售本質(zhì)。為消費(fèi)者提供其需要的優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，40多年，李燕川初心未改。1978年，改革春風(fēng)吹遍中華大地，迎來(lái)了經(jīng)濟(jì)騰飛的新時(shí)代。改革開(kāi)放兩年后，高中畢業(yè)的李燕川加入到了超市發(fā)的前身海淀副食品公司隊(duì)伍。他的職業(yè)生涯從最臟最苦的豬肉售貨員開(kāi)始了。那時(shí)候的肉全是凍肉，每次他都需要先將200斤重的凍肉放進(jìn)水池化凍，然后從池子撈出，再做削皮、剔肉等處理。當(dāng)時(shí)，體重只有110斤的李燕川，干起這活兒確實(shí)費(fèi)勁，但部隊(duì)家庭教育下的他，渾身充滿韌勁兒，一心想把工作踏踏實(shí)實(shí)地干好，即便再苦，他也從未抱怨過(guò)。三年后，李燕川從賣(mài)肉的崗位被調(diào)了出來(lái)，去到團(tuán)委工作，后來(lái)又被調(diào)到工會(huì)，最后到業(yè)務(wù)崗，成了業(yè)務(wù)經(jīng)理。了解李燕川的人都非常清楚，正是踏實(shí)、勤懇的態(tài)度，穩(wěn)健又不死板的性格，讓他在每一個(gè)崗位上，都做出了優(yōu)異的成績(jī)，成長(zhǎng)發(fā)揮的舞臺(tái)也越來(lái)越大。在工會(huì)工作期間，國(guó)家允許工會(huì)搞“三產(chǎn)”，在工會(huì)的他便申請(qǐng)?jiān)谖宓揽陂_(kāi)了一家雜品店，沒(méi)有生鮮但開(kāi)架銷(xiāo)售，當(dāng)時(shí)正逢90年亞運(yùn)會(huì)，生意出奇的好。這件事也讓公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了他的商業(yè)天賦，很快李燕川又從工會(huì)被調(diào)到營(yíng)運(yùn)部門(mén)。1995年，李燕川被公司派到日本學(xué)習(xí)連鎖知識(shí)，雖然學(xué)習(xí)的環(huán)境比較艱苦，但對(duì)于開(kāi)架式銷(xiāo)售的規(guī)范性、商品的標(biāo)準(zhǔn)性，再到整個(gè)運(yùn)營(yíng)，李燕川學(xué)到很多東西，開(kāi)闊了眼界。也開(kāi)始喜歡上了零售行業(yè)！“去衛(wèi)生間和去食堂要更換不同的拖鞋，這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，對(duì)于零售這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)大有裨益?！被貞浧甬?dāng)時(shí)，李燕川說(shuō)對(duì)商業(yè)開(kāi)始感興趣應(yīng)該就是從那時(shí)開(kāi)始的。從日本考察回來(lái)后，李燕川開(kāi)始負(fù)責(zé)籌備公司樣板店伍富店，該店實(shí)行開(kāi)架銷(xiāo)售，顧客自選，統(tǒng)一收銀。伍富門(mén)店嶄露頭角，便在北京城乃至全國(guó)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，聲名鵲起。彼時(shí)，伍富店每天都要接待來(lái)自全國(guó)各地的參觀學(xué)習(xí)者。以至于北京市政府相關(guān)部門(mén)要求企業(yè)開(kāi)自選商場(chǎng)一定要以伍富店為標(biāo)準(zhǔn)。伍富店的一炮走紅再次印證李燕川商業(yè)上的卓越能力，和眼光的敏銳。很快，李燕川又被上調(diào)集團(tuán)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)工作。1999年，超市發(fā)完成股份制改制，次年10月，李燕川被正式任命為超市發(fā)總裁。面對(duì)接下來(lái)要管理近萬(wàn)人的員工，這樣的任職命令對(duì)于李燕川來(lái)說(shuō)，“感覺(jué)有些懵”。他對(duì)老領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“接公司老總，壓根就沒(méi)想過(guò)，我怎么可能？”但領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他表示，組織部其實(shí)早已對(duì)他完成了一年多的背后考驗(yàn)，堅(jiān)信他能勝任，擔(dān)得起這個(gè)擔(dān)子。 那一年，李燕川38歲，是海淀區(qū)最年輕的處級(jí)干部。
2000年前后，中國(guó)的零售市場(chǎng)，正值大賣(mài)場(chǎng)涌現(xiàn)，外資巷戰(zhàn)之時(shí)。1995年和1996年，家樂(lè)福和沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，并大肆拓展。尤其是家樂(lè)福，擴(kuò)張迅速，讓整個(gè)中國(guó)零售行業(yè)杯弓蛇影。就北京區(qū)域而言，當(dāng)時(shí)的另外一家連鎖零售企業(yè)天客隆，想要通過(guò)與超市發(fā)重組、兼并的模式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，以此與外資零售企業(yè)抗衡。但兼并的過(guò)程就花費(fèi)了將近兩年。直到2002年年底，天客隆入股超市發(fā)，雙方各占總股本的34.77%，其他股份由職工持股會(huì)及幾個(gè)小股東持有。并后的雙方總資產(chǎn)8億元，門(mén)店數(shù)量達(dá)到101家，成為北京最大的連鎖企業(yè)之一。可惜，事情發(fā)展的總是那么不順利，后來(lái)因?yàn)槔砟畈煌?，雙方開(kāi)始對(duì)簿公堂，掀起了長(zhǎng)達(dá)13年之久的訴訟之戰(zhàn)。有兩年的時(shí)間，不斷有人組織員工圍攻公司總部，使公司無(wú)法辦公；店鋪無(wú)人管理，出現(xiàn)許多問(wèn)題；股東會(huì)、董事會(huì)無(wú)法召開(kāi)，公司陷入癱瘓。“那段歲月確實(shí)很煎熬，但卻很鍛煉人?！爆F(xiàn)在回想起當(dāng)時(shí)，李燕川很是感慨。2003年，與李燕川一起共事的老領(lǐng)導(dǎo)也選擇了退休，此時(shí)所有的壓力也都落到了他一人身上。 這一邊股權(quán)紛爭(zhēng)尚未停息，在2004年4月物美又收購(gòu)了超市發(fā)25.03%的員工股和托管了政府股份，這使得超市發(fā)更加雪上加霜。加上外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈，超市發(fā)卻深陷股權(quán)糾紛，股東會(huì)、董事會(huì)都無(wú)法召開(kāi)，一度陷入焦灼之中。
在此背景下，2004年超市發(fā)出現(xiàn)了公司成立48年以來(lái)的首次虧損，李燕川再次回憶起超市發(fā)的這段過(guò)去時(shí)，依然十分觸動(dòng)。“好在我比較堅(jiān)強(qiáng)，超市發(fā)這一劫只能去面對(duì)。”李燕川說(shuō)，超市發(fā)之前那些年發(fā)展的都太順了，過(guò)的太舒服了，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是什么好事，有這樣的波折和坎坷，才能不斷地去攻堅(jiān)克難，實(shí)現(xiàn)歷練成長(zhǎng)。焦灼之下，他認(rèn)為不能被動(dòng)下去，“人不自救天難助，超市發(fā)只能靠自己成長(zhǎng)”。但同時(shí)他也意識(shí)到，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果此時(shí)選錯(cuò)了路，或者選擇上出現(xiàn)了問(wèn)題，會(huì)把這個(gè)公司帶入萬(wàn)劫不復(fù)的境地。“所以那時(shí)我就特別地小心翼翼，在每次做決策決斷時(shí)，都要經(jīng)過(guò)反復(fù)的認(rèn)證，跟同行、朋友聊天，跟我們班子的人去反復(fù)地做探討。”李燕川說(shuō)，“我們走得慢，但是我覺(jué)得還是比較穩(wěn)健的。” 在他的帶領(lǐng)下，超市發(fā)的經(jīng)營(yíng)班子和全體員工當(dāng)時(shí)僅有一個(gè)目標(biāo)，就是拋開(kāi)股權(quán)股東，一心做經(jīng)營(yíng)，讓公司活下去，讓員工活下去。到2005年，超市發(fā)便從虧損逆轉(zhuǎn)，此后的每一年，超市發(fā)業(yè)績(jī)均保持著比較高速的、持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。
2006年初，面對(duì)艱難的內(nèi)外環(huán)境，李燕川當(dāng)時(shí)下定決心，必須要為超市發(fā)思慮當(dāng)下，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。
門(mén)店升級(jí)改造是超市發(fā)的重點(diǎn)工作之一。主要是通過(guò)升級(jí)門(mén)店硬件設(shè)施，科學(xué)合理為顧客選擇商品，利用新媒體優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)與顧客的溝通等方式，與消費(fèi)者變化時(shí)刻保持同步。
做到因客而變，與時(shí)俱變也是超市發(fā)鮮明的特質(zhì)之一。
雙榆樹(shù)店屬于超市發(fā)面積最大的一家店，營(yíng)業(yè)面積4200平，1996年由百貨商場(chǎng)改造成超市，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)包括電器、百貨、食品等一應(yīng)俱全，年銷(xiāo)售額多年穩(wěn)定在3億元規(guī)模。當(dāng)時(shí)隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，在雙榆樹(shù)店不足一公里的商圈內(nèi)，家樂(lè)福三家、沃爾瑪、歐尚、麥德龍、易初蓮花、樂(lè)天瑪特等國(guó)際知名品牌的超市大舉圍攻，物美、美廉美以及專(zhuān)業(yè)店、便利店，也遍地開(kāi)花，使得雙榆樹(shù)店的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被瓦解，2004年銷(xiāo)售額一度下降到2.4億元。當(dāng)時(shí)李燕川提出要改造雙榆樹(shù)店，更多的人從風(fēng)險(xiǎn)角度考量，提出自己的擔(dān)心，提出擔(dān)心者認(rèn)為，4200平方米銷(xiāo)售額2.4億元也已經(jīng)很不錯(cuò)了，閉店改造會(huì)導(dǎo)致顧客流失。當(dāng)年，作為超市發(fā)雙榆樹(shù)店的店長(zhǎng)王愛(ài)平來(lái)說(shuō)，也是印象深刻，他對(duì)《靈獸》表示，“當(dāng)年雙榆樹(shù)店日均客流在1.5萬(wàn)人 ，周末日均2萬(wàn)人左右，這樣的客流要停業(yè)2個(gè)月，這需要多大的魄力才能實(shí)現(xiàn)，其次，每天80萬(wàn)左右的銷(xiāo)售，兩個(gè)月近5000萬(wàn)的銷(xiāo)售，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)不小的數(shù)字，況且，當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量也不可小視，兩個(gè)月后客流是否回歸都是未知。這件事讓我記憶深刻。”在面對(duì)外界不絕于耳的質(zhì)疑聲，李燕川帶領(lǐng)其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)用了兩個(gè)月時(shí)間，把門(mén)店硬件升級(jí)，并且圍繞消費(fèi)者一日三餐生活所需進(jìn)行品類(lèi)調(diào)整。雙榆樹(shù)店調(diào)整后成績(jī)喜人，客流增加，第一天開(kāi)門(mén)納客實(shí)際交易量就達(dá)到20000多次，年?duì)I業(yè)額又回歸到了3億的水平。  ▲與時(shí)俱進(jìn)、常變常新，始終貼近消費(fèi)需求的超市發(fā)雙榆樹(shù)店
業(yè)內(nèi)人可能會(huì)更加清楚，升級(jí)后的3億銷(xiāo)售額是在競(jìng)爭(zhēng)加劇，外資零售企業(yè)的圍攻之下而實(shí)現(xiàn)的，這也代表著這一數(shù)據(jù)更加有分量，成為“坪效之王”門(mén)店，名副其實(shí)。與此同時(shí)，在行業(yè)所有企業(yè)大肆全國(guó)擴(kuò)張、廣開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)時(shí)，李燕川拒絕了“發(fā)展大賣(mài)場(chǎng)，政府從用錢(qián)用地方面的支持”等誘惑，始終堅(jiān)持超市發(fā)深耕社區(qū)商業(yè)，專(zhuān)注老百姓的一日三餐，不盲從，不跟風(fēng)。實(shí)踐證明，社區(qū)商業(yè)已成為實(shí)體零售的未來(lái)趨勢(shì)，也是未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)態(tài)。2016年，在海淀區(qū)政府決斷和海淀置業(yè)集團(tuán)的幫助下，困擾超市發(fā)13年的股權(quán)問(wèn)題迎來(lái)徹底解決。彼時(shí)，北京市海淀區(qū)國(guó)資委持有34.77%、天客隆持有34.77%、物美集團(tuán)持有25.03%，其余股份由4個(gè)小公司和自然人持有。全部收回后，意味著超市發(fā)實(shí)現(xiàn)100%的國(guó)有化，重回海淀區(qū)政府控股。同年12月14日，超市發(fā)召開(kāi)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，北京海淀置業(yè)集團(tuán)收購(gòu)物美、天客隆所持有的超市發(fā)股權(quán)。超市發(fā)黨委書(shū)記李燕川出任新一屆公司董事長(zhǎng)。股權(quán)的回收，讓超市發(fā)掃除全部制約發(fā)展的因素，開(kāi)啟了全新的發(fā)展擴(kuò)張之路。這個(gè)13年等來(lái)的突破實(shí)在不容易！2016年開(kāi)始，可以非常明顯地看到超市發(fā)的新變化：開(kāi)店步伐加速，門(mén)店改造升級(jí)讓人耳目一新，超市發(fā)在這一年完成了藍(lán)潤(rùn)店、萬(wàn)泉莊店、花園路店和萬(wàn)柳店的改造，完全顛覆了此前的賣(mài)場(chǎng)形象，變得更加年輕、時(shí)尚，迎合了品質(zhì)升級(jí)和消費(fèi)升級(jí)的顧客需求。 
▲ 超市發(fā)門(mén)店改造升級(jí)后 在這一年，擔(dān)任超市發(fā)董事長(zhǎng)的李燕川，對(duì)于超市發(fā)接下來(lái)的發(fā)展思路清晰，定位明了。未來(lái)要做好四件事：一是，定方向；二是，帶團(tuán)隊(duì)；三是，找項(xiàng)目；四是，分好錢(qián)。在經(jīng)營(yíng)上，李燕川重點(diǎn)挖潛三大方面：一是，將現(xiàn)有門(mén)店調(diào)整升級(jí)，始終圍繞商圈顧客結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)更加清晰的門(mén)店定位和服務(wù)，集中力量做好生鮮品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，挖潛生鮮加工，滿足社區(qū)顧客在餐桌上的高頻剛需。二是，結(jié)合社區(qū)定位和年輕客群的需要，在店內(nèi)增加即買(mǎi)即吃的中西式美食，開(kāi)發(fā)更多現(xiàn)場(chǎng)制售食品，同時(shí)增加冷鏈配置，擴(kuò)大低溫品類(lèi)。三是，繼續(xù)著眼于北京市海淀區(qū)門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)布局，做深做足海淀，將超市發(fā)打造成一張海淀百姓離不開(kāi)的生鮮食品供應(yīng)網(wǎng)。同時(shí)，李燕川提出，根據(jù)不同業(yè)態(tài)的門(mén)店和門(mén)店周邊不同的核心消費(fèi)客群，打造千店千面。“我們要做的就是滿足這些主顧客群的需求，不斷在跟著顧客變，不斷在跟著顧客去融合?！崩钛啻ū硎?。此外，在圍繞一家人一日三餐的五種業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上，2017年，超市發(fā)又與羅森便利合作，衍生出了超市發(fā)羅森便利店，圍繞“做一個(gè)人的生意”的新業(yè)態(tài)，目前超市發(fā)羅森便利店已達(dá)到32家。對(duì)此，行業(yè)人表示，超市發(fā)步步緊跟時(shí)代，步步不離零售本質(zhì)
▲ 超市發(fā)已在全國(guó)各地建立了自己的直采基地
2020年疫情來(lái)襲，讓零售行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。疫情影響縱深化，疊加經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、電商等的沖擊，讓中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展步履維艱。面對(duì)業(yè)績(jī)的不斷下滑，一些實(shí)體零售企業(yè)束手無(wú)策，但在疫情面前也有很多零售企業(yè)做出多種措施調(diào)整應(yīng)對(duì)。同樣深受疫情影響的超市發(fā)，在2021年銷(xiāo)售額同比雖有下降，但利潤(rùn)卻有所上升。即便與正常年份的2019年相比，超市發(fā)的業(yè)績(jī)也有所增長(zhǎng)。李燕川對(duì)此表示，2021年超市發(fā)放緩了開(kāi)店的步伐，下大力氣調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，認(rèn)真研究顧客需求，推出了“大單品計(jì)劃”，并與供應(yīng)商、大牌餐企合作，共同開(kāi)發(fā)新品，走出了一條不同的發(fā)展之路。在新的挑戰(zhàn)面前，超市發(fā)主要做了以下幾件事情：一是，控制成本，放慢開(kāi)店速度；二是，調(diào)整門(mén)店，包括商品結(jié)構(gòu)等。但這些調(diào)整都是不停業(yè)的軟調(diào)整，比如商品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)顧客群更匹配，增加了堂食等一些毛利更高的商品。李燕川說(shuō)，2021年超市發(fā)新開(kāi)門(mén)店速度開(kāi)始放緩，同時(shí)也關(guān)掉了幾家虧損門(mén)店。銷(xiāo)售額雖有下降，但利潤(rùn)有所上升，員工工資收入也有所上漲。超市發(fā)對(duì)門(mén)店的定位也更清晰，主攻生活超市和生鮮超市，面積在500-1000平方米，選址多位于社區(qū)出入口。此外，另一種業(yè)態(tài)就是社區(qū)便利店。目前，超市發(fā)羅森便利店有32家店，其中有一半左右是作為服務(wù)年輕客群的業(yè)態(tài)組合插件，植入大店成為分割店或店中店，效果很不錯(cuò)。 
▲ 超市發(fā)羅森便利店 今年在運(yùn)營(yíng)成本上也下了功夫。對(duì)于費(fèi)用控制更為嚴(yán)格。同時(shí)，加大了店鋪舊設(shè)備的返修和利用，多舉并行控制成本。正如李燕川在面對(duì)逆境時(shí)，所表現(xiàn)出的不悲觀，并努力去尋找真正適合企業(yè)走出困局的方向，這才是一個(gè)企業(yè)有希望活下的根本。“我不悲觀，不管遇到什么，都要自己去面對(duì)調(diào)整。在任何逆境中，都能找到自己向上或發(fā)展的方向，比如找到新的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)，或者能夠分析透自己，分析好整個(gè)行業(yè)，也能夠分析好顧客，并滿足顧客的需求，這是我們未來(lái)兩年必須都要做好的。”李燕川表示。當(dāng)初他因喜歡選擇了零售，也如自己所說(shuō)，“一個(gè)人如果真的從心里喜歡自己的行業(yè)或職位的話，他就真的不怕輸，而且一定會(huì)有辦法讓它往前走?！?/span>2022年是李燕川在超市發(fā)的第42個(gè)年頭。
 ▲ 李燕川在超市發(fā)店內(nèi)去年，超市發(fā)第十一次榮獲“北京十大商業(yè)品牌”稱(chēng)號(hào)。頒獎(jiǎng)詞給予超市發(fā)充分的肯定：在不斷反復(fù)的疫情防控中，超市發(fā)第一時(shí)間為街道提供物資支援，為社區(qū)工作人員送去愛(ài)心慰問(wèn)，建立社區(qū)居民生活物資線上服務(wù)專(zhuān)線，居民可通過(guò)線上小程序下單訂購(gòu)商品，確保被隔離社區(qū)居民正常生活；組織在職黨員、積極分子、團(tuán)員到社區(qū)下沉值守，配合開(kāi)展疫情防控各項(xiàng)工作。從頒獎(jiǎng)詞中就可以看出超市發(fā)的時(shí)代跟隨。在疫情面前，超市發(fā)真正體現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的擔(dān)當(dāng)和作為。疫情期間，李燕川表示，“我們基本上都是晚上十一二點(diǎn)接到電話，說(shuō)明天早上需要七點(diǎn)準(zhǔn)備好相應(yīng)數(shù)量的早餐包、蔬菜包。這樣我們的員工夜里兩點(diǎn)開(kāi)始準(zhǔn)備，然后裝車(chē)，直到到凌晨五點(diǎn)多鐘裝完，然后開(kāi)始配送。員工基本都是這種冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)小區(qū)，不誤工作住店鋪。半夜集合裝菜袋，全體人員連軸轉(zhuǎn)的狀態(tài)下，我們員工連軸轉(zhuǎn)一個(gè)多月?！?/span>對(duì)此，李燕川稱(chēng)，一方面，是為大家?jiàn)^力完成任務(wù)而自豪欣慰，一方面，又真的很心疼大家的辛苦。他深知大家的辛苦，也是因?yàn)橐咔槠陂g他身著員工服與大家共同奮戰(zhàn)在一線，包括2003年的“非典”，也是如此。“他作為公司老總，親自與門(mén)店員工一起送物資給疫區(qū)最嚴(yán)重的社區(qū)。他這種大無(wú)畏的精神，感召了全體員工?！?前雙榆樹(shù)店的店長(zhǎng)王愛(ài)平對(duì)《靈獸》說(shuō)道。今年北京4月份的疫情，海淀區(qū)流傳著一句話“海淀區(qū)的穩(wěn)定有大白（醫(yī)務(wù)工作人員），小藍(lán)（社區(qū)工作人員），超市發(fā)綠?！崩钛啻ㄕf(shuō)，這段話對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一種肯定，更是一種鼓勵(lì)。他說(shuō)，很慶幸自己以一個(gè)零售人的身份，見(jiàn)證了物質(zhì)生活由貧窮到溫飽、再到富足的翻天覆地的變化，零售業(yè)由商品貧乏到滿足需求、再到主張個(gè)性的飛躍式發(fā)展。中國(guó)零售業(yè)目前正處在一個(gè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的新時(shí)代，但無(wú)論時(shí)代如何發(fā)展，零售業(yè)始終以為顧客創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)?！俺邪l(fā)會(huì)一如既往把顧客裝在心中，做有溫度的零售商，陪伴在社區(qū)居民身邊?！?/span>歲月崢嶸，40余年里他與超市發(fā)勠力同心，在絕望中尋找希望，在困境中破浪前行，穩(wěn)扎穩(wěn)打的做事風(fēng)格成就了這位超市發(fā)人，也使他成為了深耕社區(qū)商業(yè)的代表之一。一路走來(lái)，縱然有太多的光環(huán)加身，但也免不了他心中依舊有遺憾。“心里最過(guò)不去的就是給員工解決宿舍的問(wèn)題?；叵氘?dāng)時(shí)，也做了規(guī)劃，解決我們中層的年輕干部住房問(wèn)題，五六十平米的小兩居，這樣可以滿足小兩口帶孩子一起住，對(duì)應(yīng)的有一系列相關(guān)的福利政策。但因?yàn)榉N種原因，最終也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。心里一直感覺(jué)比較遺憾。”李燕川對(duì)《靈獸》表示，一方面，是對(duì)為企業(yè)付出的員工提供更多的福利；另一方面，考慮的是如何能更好地為企業(yè)留住人才。在他看來(lái)，年輕人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)、理想，在現(xiàn)實(shí)面前始終繞不過(guò)租房子、養(yǎng)孩子等問(wèn)題，這時(shí)就需要企業(yè)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)為員工考慮，也是為企業(yè)留住人才做深度服務(wù)。時(shí)光荏苒，歲月如梭。 時(shí)至今日，他與超市發(fā)彼此深知，亦彼此成就。初心不改，方顯英雄本色；始終如一，才見(jiàn)五彩人生。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
13年前，我采訪一家國(guó)有企業(yè)的總裁，這家企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)重組糾紛，經(jīng)營(yíng)陷入停滯。那是最風(fēng)雨飄搖的時(shí)候，他當(dāng)時(shí)承受的是部分門(mén)店停業(yè)、經(jīng)營(yíng)虧損、股東惡斗，壓力可想而知，但他堅(jiān)定地對(duì)我說(shuō)：我與它同憂同樂(lè)，我要帶領(lǐng)這家企業(yè)走出困境。1年后，他掌舵下的企業(yè)從虧損逆轉(zhuǎn)，重新盈利。這么多年，企業(yè)股權(quán)問(wèn)題始終沒(méi)能得到解決，這導(dǎo)致很多戰(zhàn)略性的規(guī)劃都難以實(shí)施，比如想要加速開(kāi)店，但另一位股東、也是一家知名的零售企業(yè)卻不同意，認(rèn)為這會(huì)影響他們自己門(mén)店的生意。就在這種環(huán)境下，13年來(lái)，他和同事們一起，一直保持著企業(yè)利潤(rùn)與銷(xiāo)售規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)——一家門(mén)店以不到3000平米的營(yíng)業(yè)面積創(chuàng)下3億多的銷(xiāo)售額，成為全國(guó)坪效最高的超市門(mén)店；在行業(yè)所有企業(yè)大肆全國(guó)擴(kuò)張、廣開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)時(shí)，始終堅(jiān)持深耕社區(qū)商業(yè)，專(zhuān)注老百姓的一日三餐，不盲從，不跟風(fēng)。如今，社區(qū)商業(yè)已成為實(shí)體零售的未來(lái)趨勢(shì)，也是未來(lái)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)態(tài)。13年后的2016年12月，企業(yè)股權(quán)問(wèn)題終于得到解決，戰(zhàn)略自主權(quán)重新回歸。2016年，他新開(kāi)和改造的門(mén)店讓人耳目一新，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)均在20%以上，讓消費(fèi)者顛覆了對(duì)這家企業(yè)的原有印象，在京城成為年輕、時(shí)尚的代名詞，這家一直有些傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，迅速接軌了國(guó)際一流的商業(yè)趨勢(shì)。他從來(lái)都有很多選擇，13年前，國(guó)際一流的零售企業(yè)高薪“挖”他，他可以選擇更好的發(fā)展空間，至少不必為當(dāng)時(shí)的股權(quán)糾紛困擾；他可以選擇去其他國(guó)有企業(yè)去做一把手；13年后，他依然有很多選擇，而且是更好的選擇，但他說(shuō)，我絕不會(huì)離開(kāi)這家企業(yè)，無(wú)論它是貧窮還是富有。我問(wèn)他為什么能堅(jiān)持這么久，他說(shuō)，這就是感情。這家企業(yè)已經(jīng)融入了他的生活、他的血液、他的一切，他把青春獻(xiàn)給了它，它也成就了他。所以，他選擇不離不棄。這個(gè)人叫李燕川，北京超市發(fā)連鎖股份有限公司董事長(zhǎng)。2017年，是他在這家企業(yè)的第37個(gè)年頭。他告訴我，有時(shí)候，選擇就是堅(jiān)持。這個(gè)世界總有一些人，有著無(wú)窮的想法，還有著無(wú)窮的精力，更有著無(wú)窮的創(chuàng)造力，而你的認(rèn)知，永遠(yuǎn)無(wú)法理解，他為什么能這么堅(jiān)定，他為什么能做到，他為什么又愿意去這么堅(jiān)持，他為什么始終對(duì)自己的選擇永遠(yuǎn)無(wú)怨無(wú)悔。我們這個(gè)社會(huì)由一個(gè)一個(gè)普通人組成，每個(gè)人對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)和定義都不一樣，每個(gè)人的方向也都不同，但專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新和堅(jiān)持永遠(yuǎn)是一個(gè)人或一家企業(yè)走向成功的必備要素。也正是因?yàn)檫@些人、這些企業(yè)的存在，才讓社會(huì)朝前發(fā)展，世界更加美好。
超市發(fā)正是這樣的企業(yè)，李燕川正是這樣的人。
有溫度 · 有深度 · 有態(tài)度
關(guān)注連鎖/零售/電商/消費(fèi) 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)投/資本對(duì)接領(lǐng)域精準(zhǔn)覆蓋中國(guó)商業(yè)精英人群入駐頭條/搜狐/企鵝/大魚(yú)/一點(diǎn)/網(wǎng)易/百家/雪球等平臺(tái)
|
