在5月8日-9日由靈獸傳媒、薈捧場(chǎng)主辦的“2019中國(guó)零售創(chuàng)新峰會(huì)暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會(huì)”上，北京超市發(fā)董事長(zhǎng)李燕川分享了《不變有變，隨需而變》。

在分享中，李燕川總結(jié)稱，這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代，從零售環(huán)境、顧客消費(fèi)結(jié)構(gòu)和趨勢(shì)、員工結(jié)構(gòu)和需求，到現(xiàn)代零售信息科技、以及線上和線下零售等多方面都在進(jìn)行變革。

不變的是，明確顧客定位的宗旨、跟隨目標(biāo)顧客的需求變化、堅(jiān)持提高門店運(yùn)營(yíng)效率，堅(jiān)持商品是第一生產(chǎn)力。

同時(shí)，李燕川強(qiáng)調(diào)，超市發(fā)只做社區(qū)，而社區(qū)顧客的剛性需求，就是需要用心去滿足，超市發(fā)既要做老百姓的菜籃子、米袋子，從商品上來說，也要做調(diào)料柜，做大冰箱，不僅僅是滿足購物，而是要滿足顧客生活的需要。

以下為李燕川演講全文：

今天我想跟大家進(jìn)行三個(gè)方面的交流。

第一方面，如何看待市場(chǎng)變化，以及該如何應(yīng)對(duì)改變；第二方面，如何將超市發(fā)打造成有溫度的超市，以及做到千店千面；最后，介紹超市發(fā)做了哪些轉(zhuǎn)型？ 

1

這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。

在這個(gè)時(shí)代下，能夠抓住機(jī)會(huì)，勇往直前；而迷茫和彷徨，讓我們感覺這是一個(gè)很壞的時(shí)代。應(yīng)對(duì)所有的轉(zhuǎn)型和變化，都要靠自己探索，沒有可借鑒之處，包括新零售和傳統(tǒng)零售。

這兩年零售業(yè)發(fā)生了很多變化，涌現(xiàn)出生鮮傳奇、誼品生鮮這些零售業(yè)態(tài)。大家對(duì)新零售的討論也越來越多，但新零售的定義究竟是什么？應(yīng)該沒人能說得清楚。

零售環(huán)境正在發(fā)生變化。

我們看到北京地區(qū)，甚至包括全國(guó)各地農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)被分解，出現(xiàn)外地人員被分流等情況；人們的生活發(fā)生了新的需求和變化，商業(yè)空間需要重新組合；競(jìng)爭(zhēng)者在線上線下全渠道進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)入局； 從無人便利到社區(qū)生鮮，風(fēng)投催熱一批批種子選手，不知最后花落誰家。

顧客消費(fèi)結(jié)構(gòu)和趨勢(shì)發(fā)生了變化。現(xiàn)在的顧客與上一代明顯不同，他們更注重吃好、精致、還有健康。所以，需要零售企業(yè)與供應(yīng)鏈進(jìn)行充分的溝通協(xié)調(diào)，融入低糖、低鹽的健康食品。 

現(xiàn)在的家庭人口也在從四世同堂到與父母同住，現(xiàn)在則是三口之家的組合。

記得麥德龍進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，正是喊出了為大家庭服務(wù)的口號(hào)，但現(xiàn)在，顧客的購買習(xí)慣變成要求減少包裝，要求向個(gè)性化方向轉(zhuǎn)變。商品結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化，曾經(jīng)在研討會(huì)上我們拿出大量的精力去研究90后甚至00后的年輕人，但這些人并不會(huì)走進(jìn)線下生鮮社區(qū)店，進(jìn)入店里的仍然是老年人，花費(fèi)時(shí)間去研究年輕人，不如研究四五十歲的消費(fèi)者，讓他們成為我們的忠實(shí)用戶。

正是因?yàn)樾蝿?shì)的變化，90后、00后的消費(fèi)者進(jìn)入店內(nèi)也就是買瓶水就走了，而我們應(yīng)該做的就是等他們這代人長(zhǎng)大、等他們成家，然后進(jìn)店。

員工結(jié)構(gòu)和需求也在變化。在超市發(fā)工作的39年中，我看到年輕人在職場(chǎng)中的變化。過去，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)一句，員工會(huì)認(rèn)為很榮幸，而現(xiàn)在因?yàn)橐痪湓?，員工就可能辭職，連工資都不要。如何搭建團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)住現(xiàn)在員工的心，也是需要更多的方式和方法。

現(xiàn)代零售信息科技的變化。曾經(jīng)有媒體問我，未來五年的零售業(yè)會(huì)發(fā)展成什么樣？我說，我不敢想象。三年前，完全不能想象無人收銀、機(jī)器人上貨這些黑科技，但現(xiàn)在都已普及。

我一直說，“科技助力零售”，不管是無人收銀、人臉識(shí)別，還是自動(dòng)打包，這些對(duì)零售的幫助很大。

線上零售發(fā)生了變化。在2013年時(shí)，很多人認(rèn)為線上要把線下打敗，當(dāng)時(shí)我就提出能否讓線上線下融合。線上是年輕人的生活方式，并不是阻礙就能不做，唯有全渠道融合。比如，現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購，需要真正了解它的意義在哪里，能做到哪兒，能做出什么。

線上存在很多弊端，質(zhì)量問題也越來越突出，即使火遍全國(guó)的拼多多也不能免于被詬病，線上生鮮的最后一公里只有線下實(shí)體店才能承接，所以，全渠道是剛需。 

再看，線下零售的變化。從購物中心到百貨、再到超市和生鮮店、小業(yè)態(tài)，都應(yīng)該思考顧客群是誰，當(dāng)說起社區(qū)超市就是小業(yè)態(tài)，但超市發(fā)4000平米的店，也稱為社區(qū)店，因?yàn)榉?wù)的是1.5公里之內(nèi)的三個(gè)社區(qū)。其實(shí)，社區(qū)店沒有定義面積的大小，而是要站在消費(fèi)者的角度，把顧客的需求和心智摸透。

總結(jié)零售業(yè)的變化，再來看一下不變的地方。

首先，明確顧客定位的宗旨不能變。我們是誰？我們?yōu)檎l服務(wù)？這些都不能變。如今消費(fèi)者越來越細(xì)分，門店為誰服務(wù)，要十分清楚，不能同時(shí)兼顧上到七十歲的老人，下到三歲的孩子。要清楚為哪些顧客服務(wù)，且顧客的消費(fèi)情況是怎樣的。我們?yōu)檎l而存在？我們能做好什么客群的生意？顧客之所以選擇我們的差異化價(jià)值在哪里？這些都是不能變的。

其次，跟隨目標(biāo)顧客的需求變化不能變。市場(chǎng)在變，顧客在變。我們說追蹤顧客，一直在給顧客畫像，但總不一樣。比如，一個(gè)剛剛大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生，一個(gè)月掙10000元，單身的時(shí)候會(huì)拿出8000元錢自己吃喝玩樂。但有了女朋友后，80%的工資可能花在女朋友身上。如果再有了孩子，工資又要花在寶寶身上，所以，要知道顧客的共同點(diǎn)是什么，要仔細(xì)研究。

另外，堅(jiān)持提高門店運(yùn)營(yíng)效率不能變。這兩年里炒了很多概念，如何提升各門店的效率，但如果店鋪連指標(biāo)都不考核，不在乎虧損，那門店必然不能生存。

最后，堅(jiān)持商品是第一生產(chǎn)力不能變。現(xiàn)在更多在講服務(wù)，但服務(wù)中也包含商品。記得在90年的時(shí)候，北京第一次辦亞運(yùn)會(huì)，我還在超市發(fā)里做營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，要求員工在柜臺(tái)里畫一個(gè)圈，不能離開，還要露出八顆牙，因?yàn)樵谕赓e面前員工代表北京，代表中國(guó)，這就是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的服務(wù)。

服務(wù)態(tài)度好才能賣出商品，然而現(xiàn)在并不是這樣，服務(wù)再好但店內(nèi)沒有消費(fèi)者需要的商品，消費(fèi)者也不會(huì)購買。所以，如何通過商品迎合目標(biāo)顧客群，這是需要調(diào)整的。

分享這些，就是希望大家面對(duì)現(xiàn)在的零售市場(chǎng)不要迷茫，要清楚調(diào)整什么，改變什么和堅(jiān)持什么很重要。

2

我一直想說，超市發(fā)只做社區(qū)。

這里的社區(qū)不是指店鋪面積大小，而是把服務(wù)和商品做得更有“溫度”，滿足社區(qū)顧客的需求而“升級(jí)”。

這個(gè)溫度體現(xiàn)在哪里？超市發(fā)是1956年成立，到今年63年。1999年，超市發(fā)改制，經(jīng)歷了20多年。這些年，超市發(fā)幾經(jīng)風(fēng)雨，因?yàn)椴⒉恢皇前阉?dāng)作超市在做，而是要追求生活的意義，給員工、給顧客帶去溫暖，在超市發(fā)中體現(xiàn)全家人和愛的味道。把自己當(dāng)作社區(qū)的一份子，街道的一份子，參與到居民的生活中去。

超市發(fā)追求讓員工溫暖、讓顧客溫暖、讓伙伴溫暖、讓社會(huì)溫暖。

通過為員工開生日會(huì)、大病捐助、愛心基金等方式，讓員工感受到溫暖，超市發(fā)有一個(gè)愛心基金，除了工會(huì)，除了公司組織的，還有員工自己自發(fā)組織的。當(dāng)員工遇到家里有事兒，就會(huì)拿出愛心基金，超市發(fā)會(huì)為員工孩子考上本科、?？品謩e獎(jiǎng)勵(lì)2000元和1500元，鼓勵(lì)員工為國(guó)家創(chuàng)造人才。 

超市發(fā)作為國(guó)有企業(yè)體制，目前擁有在職員工7000人，退休4600人，且為退休的員工設(shè)有二次報(bào)銷、租房補(bǔ)貼等國(guó)有企業(yè)福利。

超市發(fā)對(duì)員工的關(guān)心是發(fā)自內(nèi)心的。雖然，現(xiàn)在發(fā)生了很多變化。十幾年前，超市發(fā)會(huì)為外地來的員工解決戶口，現(xiàn)在因政策原因，福利不如從前，但外地的孩子到北京來，仍然會(huì)給他溫暖，幫助找到家的感覺。

如何讓顧客感受到溫暖呢？超市發(fā)通過很多現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)，比如讓顧客參與促銷、營(yíng)銷，這都是和顧客來做的，讓顧客留下一些好的感覺。

供應(yīng)商是我們的伙伴，截止到現(xiàn)在超市發(fā)共有600個(gè)供應(yīng)商，因?yàn)槎ㄎ桓渌髽I(yè)不太一樣，所以對(duì)供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)苛，經(jīng)?；ハ鄥⒂^、學(xué)習(xí)等。 

讓社會(huì)溫暖，員工就是社會(huì)的一份子，當(dāng)超市發(fā)的員工看到居民樓著火，會(huì)勇于救火，另外，超市發(fā)承擔(dān)精準(zhǔn)扶貧的社會(huì)責(zé)任。

這是超市發(fā)做的溫暖，從顧客到員工，感受到我們是這樣一個(gè)隊(duì)伍，這樣一個(gè)企業(yè)。

3

如今，社區(qū)在變化，市場(chǎng)在疏解，顧客的需求也在發(fā)生變化，該如何滿足顧客，不是站在自己的角度思考，而是站在顧客的角度。

其實(shí)，超市發(fā)也做過很多嘗試。

嘗試1：生鮮便利分割店。在400平方米的門店內(nèi)，100平米劃分為便利店，300平方米做社區(qū)店。同時(shí)，嘗試做一個(gè)人的三餐飯與一家人的三餐飯的組合生意。圍繞一頓飯，選擇食材下廚，還是選擇便餐不開火，顧客說了算。

嘗試2：社區(qū)商業(yè)E中心。把高頻生鮮、剛需和低頻生活服務(wù)剛需組合在一個(gè)空間內(nèi)，為顧客提供力所能及的便利。比如，將擦鞋、洗衣，包括維修、修理等生活服務(wù)業(yè)務(wù)引入門店，形成購物、服務(wù)為一體的綜合體。

嘗試3：24小時(shí)超書房便利店。一個(gè)免費(fèi)舒適的閱讀空間，一個(gè)不被打擾的不眠角落。當(dāng)然，還有24小時(shí)咖啡和茶餐的溫暖陪伴。在300平方米的四道口店內(nèi)，將以上四個(gè)業(yè)態(tài)組合，在店內(nèi)搞過樂隊(duì)演出、書畫展、沙龍等活動(dòng)。

嘗試4：親子、樂高與超市的組合。在雙榆樹這家店滿足30到59歲女性購物需求，增加180平方米的樂高玩具，幾十年了，這個(gè)店去年銷售額3.1億元。

嘗試5：京味美食與超市的組合。在玉泉路店周圍，消費(fèi)群體基本是老北京人，對(duì)北京有情感，所以，在門店裝修裝飾上，運(yùn)用老北京的紅墻綠瓦，請(qǐng)來了老北京品牌。

嘗試6：時(shí)尚自助與超市的結(jié)合。在學(xué)院路店附近有很多年輕人，超市發(fā)就把店打造稱時(shí)尚的自助模式，店內(nèi)的設(shè)計(jì)和顏色比較炫一點(diǎn)讓兒，并且增加了9個(gè)自助收銀、自助洗衣、自助照相等。

通過以上的幾個(gè)例子，我是想要告訴零售從業(yè)者，不同的店鋪，不同的顧客群，應(yīng)該有不同的設(shè)計(jì)，這里的設(shè)計(jì)并不是說打掉整個(gè)底色，換掉LOGO，而是根據(jù)地區(qū)的消費(fèi)情況和消費(fèi)者習(xí)慣，重新調(diào)整，比如商品、服務(wù)、環(huán)境等。

社區(qū)顧客的剛性需求，就是需要用心滿足的方向，超市發(fā)愿意做老百姓的菜籃子、米袋子；從商品上來說，做調(diào)料柜，做大冰箱，也不僅僅是滿足購物，而是要滿足顧客生活的需要。 

這是圍繞客戶需求重組重生的時(shí)代，超市發(fā)需要轉(zhuǎn)型、但調(diào)整，轉(zhuǎn)型和調(diào)整一定要靜下心來研究消費(fèi)者，滿足目標(biāo)顧客再去調(diào)整，而不是一味的盲目去追求。

要了解自己，清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)，把自己的強(qiáng)項(xiàng)無限放大，而不是一味的模仿，隨需而變，一路精彩。

這是我今天給大家進(jìn)行的分享，謝謝大家。

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