文/《商界》記者 白 勇 特約撰稿 高建成

天津有一個津工超市，它與眾不同，卻十分成功。

它與沃爾瑪、家樂福的大賣場及其他小型超市都不一樣，與人們所理解的超市也不盡相同，卻被視為“為本土超市找到了出路”。它甚至聲明，自己不是一家零售企業(yè)，而是一家服務(wù)企業(yè)。

津工超市是一個異類，它立足受外部沖擊最小的社區(qū)市場，卻實現(xiàn)了“不戰(zhàn)而屈人之兵”。2010年，只在天津發(fā)展、只做社區(qū)店的津工，門店達到456家，銷售15億元，增長14.2%。隨著連年高速增長，津工在天津獨占鰲頭。它究竟是怎么做的？

在津工170號店，《商界》記者見到了盧代盛，就整個商業(yè)模式，這位津工掌門人打開了話匣子——

關(guān)鍵時刻壯士斷腕

1997年，我們開了津工超市的第一家門店，很快在天津站穩(wěn)了腳跟。2003年，我們進行了股份制改造，數(shù)百名老員工持股，企業(yè)迅速發(fā)展。到2004年底，銷售近六億元，有了200來家大到5000多平方米，小到100多平方米的門店，那時最大的一個店年銷售額近一個億。

然而，就在這春風(fēng)得意的過程中，我們卻越來越發(fā)現(xiàn)，津工超市面臨著巨大的生存危機！

隨著中國零售行業(yè)向外資企業(yè)全面開放，2003～2004年，大量的外資零售巨頭像八國聯(lián)軍一樣涌入天津，包括沃爾瑪、家樂福、麥德龍、日本大榮、易初蓮花等。來者不善，它們與津工展開了短兵相接的肉搏戰(zhàn)。

毫無懸念，弱小的津工在與巨無霸們的競爭中敗下陣來，企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。在殘酷的競爭面前，“走正確的路比正確地走路更重要”，怎么辦？津工必須找到一條正確的路。

我決定轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)移陣地，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。

我發(fā)現(xiàn)，200平方米左右的店——也就是更接近社區(qū)顧客的店，滿足社區(qū)里的家庭日常生活需要的店，生意會更好，“離顧客越近，離競爭越遠”。從2004年底開始，我決定關(guān)掉500平方米以上的所有100多家店，把新店全開在了居民社區(qū)里面或旁邊。

在零售領(lǐng)域，這樣的小店，與數(shù)千上萬平方米的大賣場相比，市場、戰(zhàn)略、策略、管理都不同，是一種新的業(yè)態(tài)。大賣場肯定不會分心去做他們瞧不上眼的社區(qū)店，二者井水不犯河水。

從此我們擺脫了巨無霸們帶來的生存威脅，可以完全按照自己的理解來設(shè)計、經(jīng)營這個全新的市場。

“社區(qū)一站式服務(wù)”的基本架構(gòu)

津工門店新的定位，即以店址為圓心，半徑300米以內(nèi)，如果有1000～1500戶居民，就開一家200平方米的店。當(dāng)時我們計算，2005年，快速消費品的銷售額，天津官方數(shù)據(jù)是12元/人/天，10元的食品和2元的用品（2010年為20元/人/天），1000～1500戶，每戶按最低兩人計算，每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費，這可不是個小數(shù)目。我們決定，就做這種社區(qū)生意。

把店開在社區(qū)門口，這對社區(qū)居民有很強的吸引力。這必然對那些通常去大超市采購，但又遠又不方便的消費者形成截流。先入為主，只要我們搶先在天津各大社區(qū)開店，別的社區(qū)店很難再進來。

事實果真如此，當(dāng)時我們是第一家上規(guī)模地做這種社區(qū)超市的。后來跟進的華潤萬家，現(xiàn)在只做了200多社區(qū)店，而我們已經(jīng)有了456家。