導語：
一個企業(yè)要打造高績效的系統(tǒng)，首先要了解什么叫績效管理，我認為績效管理既是對創(chuàng)造績效的流程和結果進行的管控及考核，更是對如何促進員工創(chuàng)造高績效成果進行的激勵和驅(qū)動。 前者既是考核，后者則是激勵。無論你承不承認，你每天都在為績效打拼，只是很多企業(yè)缺乏科學高效的績效管理模式。因為對于我來說，我認為一個企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)是向內(nèi)經(jīng)營和向內(nèi)盈利！ 而向內(nèi)盈利或向內(nèi)經(jīng)營的核心就是既要做好績效管理，又要做好利益的驅(qū)動；所以高績效的系統(tǒng)是將企業(yè)的績效管理和我們的利益驅(qū)動進行完美的組合。 很多企業(yè)在這幾年遇到的痛點，我總結為三個點：一叫做“人流”，這個流是流動的流，就是我們很多企業(yè)在招不到人，留不住人無法激勵人的條件之下，經(jīng)營人變得很困難，這是第一點。 第二個難點是什么？就是績憂這個憂是什么，是憂患的憂。 很多企業(yè)營業(yè)額下降，利潤在下降，然后各種成本在上升。所以整個企業(yè)績效就越來越不好，這會制約企業(yè)的發(fā)展，甚至影響企業(yè)的生存。 第三個難點叫做薪愁，這個愁是憂愁的愁。 什么叫薪愁？就是我們看到很多老板既想給員工加工資，因為加了工資，人才會更加的穩(wěn)定，但是我們又知道加了工資之后，人力成本會不斷的攀升。 就會制約我們企業(yè)的盈利能力，可是如果我們不加工資，我們又看到他帶來的一些困難和問題，就是人才會流動又留不住人，同時我們也招不到人。 在這樣的薪酬之下，企業(yè)很難去選擇和平衡。我們?nèi)珒?yōu)績效的體系，它能夠幫助我們企業(yè)建立一個全新的，關于績效管理和利益分配的一個體系。 績效管理的模式和方法有9種模式，第一叫KPI也把它叫關鍵業(yè)績指標，這是當前最流行的一種績效考核的方式。 第二叫OKR 也叫目標與關鍵成果法。這種方法更多的是用在一些高新的企業(yè)，或者互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。 第三BSC也叫平衡計分卡，是如何將企業(yè)的幾個維度，特別是績效考核的幾個維度把它總結出來。 第四叫專業(yè)才干評估。這個方法在很多的外資企業(yè)是運用非常廣泛的。 第五叫德勤技能，在我們傳統(tǒng)的國營企業(yè)或者一般上規(guī)模的企業(yè)非常的普遍，它是一個叫綜合評估法，非常全面的一個評價員工，從德勤技能四個維度來進行評價的。 第六叫行為常規(guī)考核，我們也把它叫傳統(tǒng)的評估法，或者叫評分法或打分法。 第七個叫360全面的評價法，,360我特別講很多中小企業(yè)是完全不適合用360這個方法的。 為什么呢？因為360看起來是從很多維度，包括上級下屬，還有我們的客戶，還有我們的同事等等相互的一個評價。 但是這個評價方法他非?？简炂髽I(yè)的綜合管理的水平，還有管理層的素質(zhì)和企業(yè)的文化。 第八叫KSF關鍵成功因子，我們宏成咨詢也把它叫薪酬全績效的模式。 第九個方法就是PPV員工量化薪酬績效的模式，KSF針對的是企業(yè)的管理層，而p p v 針對的是企業(yè)的執(zhí)行層和操作層。 我重點講講KPI，這是目前最風行的一種績效考核方式。 KPI是非常有爭議的，在我的角度來看，會經(jīng)常說已經(jīng)out了，為什么out？因為它已經(jīng)不能夠適合在今天我們的時代，也不能幫助我們中小企業(yè)真正有效地提升我們績效管理和持續(xù)盈利的能力，為什么要這樣說呢？ 我總結了KPI的六個重要痛點，第一個關鍵詞叫高要求KPI有個最大的核心就是喜歡將員工的目標定得比較高。 舉個例子，比如去年我們的銷售額做了5000萬，那么到了下一年它的目標就會定到7000萬、8000萬甚至9000萬一個億都有可能。 KPI在未來的目標上面一定會比過去的機制或者過去的水平高出一個額度。 他目的就是要給員工更高的要求和更大的壓力，這是第一個詞。 第二個你發(fā)現(xiàn)KPI站在誰的角度來設計的，站在企業(yè)或者老板的角度，是老板對未來有更高的經(jīng)營需求，或者想達到更高的目標要求。 然后給他的下屬或者經(jīng)營管理層訂立高目標，高要求。 就是要求員工實現(xiàn)老板要的高目標和高要求，最終如果實現(xiàn)了這個目標，獲得這個要求，得利的是誰？當然是老板，有的企業(yè)員工并沒有得到任何利益，得到相應的獎勵。 第三個關鍵詞叫減薪，KPI它有一個操作的方式，很多企業(yè)一方面會給員工進行一個加薪的操作，有這樣一個操作過程。比如說有一個我們的管理層，過去每個月的工資是一萬塊錢。好了，到了下一年會給他加一些薪酬，加到多少？加到11000或12000，但是目標同時會提高百分之二十、三十、五十等等。 然后進行相應的KPI的考核，如果這個員工達不到KPI定下的高目標和高要求，他就沒有辦法得到這一萬二千塊錢的月薪，因此就會從他的月薪里面扣一點點或者扣減一部分?？弁曛竽兀勘热缒玫搅艘蝗f一千或者一萬零五百等等。對員工來說，他是減薪的。 可是老板有的時候會認為，其實我沒有減你的薪酬，為什么？因為你去年是一萬，我現(xiàn)在給你加到一萬二，但員工不這么認為，員工認為這就是減薪！ 因為我理論上應該是能夠拿到一萬二的，這是我應得的工資水平。 第四個重要的痛點是什么？ 叫違背人性，為什么，我說KPI的設計是違背人性呢？我們這么來看一個概念，對于員工來說，他是想加工資。 對于老板來說是要有高盈利，可是我們做KPI有可能看起來是實現(xiàn)了老板的需求，有更好的盈利，但是卻犧牲了員工的需求。 為什么員工想獲得更好的收入，更多的激勵？因為有更多的激勵，那么我愿意付出，我愿意去創(chuàng)造，而老板也獲最終也獲得了更好的盈利。 可是老板得到了滿足，員工得不到滿足，這就違背了員工所需要增加收入的一種最基本的人性需求。 第五個痛點叫做員工是反對的，很多做KPI考核的企業(yè)有一個最大的問題，就是大多數(shù)的員工都不會認可KPI的考核方式。因為我們給員工提出了高要求，卻沒有給員工更多的高激勵。想想看，你對我提了一大堆的要求，一大堆的工作的各種規(guī)范，各種條件，各種更高的目標。但是我得不到正向的激勵，反而給我提供了很多負向的激勵。 對員工來說，他是不會認可和支持的，沒有一個員工愿意說為了老板的高目標而去奮斗而去拼命。 第六個痛點，效果不佳，很多在實施KPI的企業(yè)并沒有達到老板的期望。我們經(jīng)常說讓我們的員工每天都在做表哥做表妹。 可是呢因為員工反對否定抵觸我們的KPI的考核，所以做了很多的一些小動作，或者是做了很多的一些方法來回避老板提出的高目標和高要求。 因此實施的效果并不好并不理想，并沒有達到老板想要的一種期望。這就是KPI的六個痛點。
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