“見自己”——以改變世界為己任的共同價值觀給世界留下印記

“見天地”——在驚濤駭浪的大海航行中成為洞察趨勢方向的戰(zhàn)略舵手

“見眾生”——在設計偉大商業(yè)模式基礎上打造眾人捧柴火焰高的制度型組織

功成名就者可稱為“家”；開宗立派，“見道”者才可稱為“師”。企業(yè)家要成為宗師級別的偉大企業(yè)家，從成就個人或組織的“家”，到成就他人甚至眾生的“師”，就需要“知天之所為，知人之所為”，實現(xiàn)對外部規(guī)律和自身內在的雙向極致體察。由企業(yè)家到宗師的修煉歷程，正是“見自己，見天地，見眾生”的過程。宗師級偉大企業(yè)家不僅能帶領探索企業(yè)協(xié)同治理的密碼，更能以思想家、戰(zhàn)略家、實踐家的角色，幫助企業(yè)基業(yè)長青，推動偉大國家崛起。

美國南北戰(zhàn)爭之后，先后出現(xiàn)了以鐵路大王范德比爾特、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內基、金融大王摩根、汽車大王福特為代表的一批偉大企業(yè)家，為19世紀末、20世紀初美國大國崛起奠定了堅實的基礎。某種意義上講，這些偉大企業(yè)家推升了美國的大國崛起。今天，中國也有一批偉大企業(yè)正茁壯成長，出現(xiàn)了馬云、張瑞敏、馬化騰、任正非、寧高寧、宋志平等為代表的優(yōu)秀企業(yè)家。這些企業(yè)家能持續(xù)堅持“見自己，見天地，見眾生”的三重修煉，則必將成為中國崛起和民族復興的重要推力。

以價值觀改變世界最成功的人物之一無疑是蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯。喬布斯雖英年早逝，但其影響絕未就此止步。正如他的粉絲稱其為“喬教主”，喬布斯非常明白自己的價值信仰所在，且堅定明確地將其貫徹在企業(yè)經(jīng)營中，從產(chǎn)品設計美學到實用功能上徹底影響了所有人。

1997年第二季度，蘋果公司虧損了5 600萬美元，吉爾·阿梅里奧（Gil Amelio）的蘋果首席執(zhí)行官生涯也隨之走到了盡頭。阿梅里奧擔任蘋果首席執(zhí)行官期間，公司共計虧損了16億美元。這是喬布斯重返蘋果之前的狀況。1997年8月6日，蘋果在波士頓召開Macworld大會。此時離開蘋果已12年的喬布斯剛剛被蘋果董事會重新任命為臨時首席執(zhí)行官。在該次會議上，喬布斯重申了價值觀念，明確了蘋果的戰(zhàn)略方向，這也成為了轉折的開始。

“我們深信激情飽滿的人可以改變世界”，蘋果公司1997年“非同凡想”的廣告中這樣說道。1984年，在喬布斯極力支持下，被譽為廣告界分水嶺的麥金塔電腦廣告更完全沒有介紹產(chǎn)品本身，依靠故事情節(jié)，在情感和價值觀上打動消費者，用極其叛逆的方式宣告：這是改變人類命運的產(chǎn)品。喬布斯對當時拍攝該廣告的導演說：“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。我們要像藝術家和詩人那樣創(chuàng)造一種全新的理念?！眴滩妓瓜Ｍㄟ^蘋果的產(chǎn)品改變人們對一類商品的認知，進而有機會改變對世界的認知，他想讓人們學會欣賞美的東西。通過將價值觀貫穿在產(chǎn)品的整個商業(yè)周期中，喬布斯給出了消費者自己都意識不到自己需要的解決方案。

喬布斯對價值觀的明確也投射在了蘋果的生產(chǎn)線上?！拔覀兾磥硗度氲馁Y源將等同于或者比現(xiàn)有規(guī)模更大，但資源的投入領域會更集中一些。因此，我們將比現(xiàn)在做的更好。”其時，公司的產(chǎn)品線十分混亂，喬布斯舍棄了所有不符合發(fā)展理念的軟件、硬件產(chǎn)品，甚至是當時看來非常具有開創(chuàng)性的產(chǎn)品“牛頓PDA”——即使面對著“牛頓PDA”的粉絲們在蘋果總部大樓外強烈抗議。“我目前的職責并不是在一場受歡迎度比賽中取得勝利，而是幫助蘋果團隊作出正確的選擇，幫助公司重回軌道?！眴滩妓乖诓稍L中表示。

蘋果公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官蒂姆·庫克在演講中曾說，喬布斯對于蘋果公司的期望，是讓強大的科技變?yōu)槿藗円子玫墓ぞ撸瑤椭藗儗崿F(xiàn)夢想并讓世界變得更加美好。將消費選擇的過程變?yōu)閮r值觀的選擇過程，“喬教主”雖然沒有創(chuàng)立一套完整的理論學說，但其實踐成果無疑深刻影響了世界，更為他帶來了一大批“信徒”?？上藗儫o法看到英年早逝的喬布斯繼續(xù)他的修煉，然而這個“至死方休”的企業(yè)家卻正如比爾·蓋茨評價中的那樣，“至少影響世界100年”。

縱觀中國古今，價值觀都是商業(yè)活動中至關重要的一環(huán)。從古代依靠嚴格的章程規(guī)矩發(fā)跡的晉商，到被稱為“經(jīng)營之神”的臺塑創(chuàng)始人王永慶堅持“勤勞樸實、止于至善、永續(xù)經(jīng)營、奉獻社會”的十六字經(jīng)營理念，謀求合理的經(jīng)營利潤，偉大的企業(yè)家們始終能明確自身的價值觀，并以更深更廣的思考、認知，實現(xiàn)人類價值的提升，改變世界的格局。

“外界看我們，是阿里巴巴網(wǎng)站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀?！瘪R云曾在公司年會上講道。以金庸小說中“六脈神劍”定義核心價值觀的馬云，可謂中國企業(yè)家中以共同價值給世界留下印記的佼佼者。

阿里巴巴集團官網(wǎng)上寫道：“價值觀對于阿里巴巴如何經(jīng)營業(yè)務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬扮演著重要的角色。”為了維護“客戶第一”與“誠信”的核心價值觀，2011年，阿里巴巴宣布清理逾千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶，阿里巴巴B2B公司時任首席執(zhí)行官衛(wèi)哲、首席運營官李旭暉也因此引咎辭職。馬云認為，公司決不能僅僅變成一家賺錢的機器，“讓天下沒有難做的生意”才是其使命所在。

身處VUCA時代，對戰(zhàn)略方向進行深刻洞察是企業(yè)家必須面臨的現(xiàn)實問題。大海航行靠舵手，企業(yè)生存的第一根本就要依靠企業(yè)領袖在全生命周期航程中掌舵。如何在驚濤駭浪中看清方向、把握趨勢，這對企業(yè)家提出了更高的要求。

海爾集團董事局主席與創(chuàng)始人張瑞敏在演講中曾說過：“企業(yè)所謂的成功……只不過是踏準時代節(jié)拍，但沒有任何一個企業(yè)能夠永遠踏準時代節(jié)拍，我們要探索怎么樣去踏準時代的節(jié)拍，首先要了解這個時代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，能夠創(chuàng)造一個新的管理范式。”

海爾集團自1984年成立30多年來，戰(zhàn)略經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。每個戰(zhàn)略階段有不同的目標，海爾也隨著目標的變化在組織架構和戰(zhàn)略上不斷地進行試錯探索。

2005年，張瑞敏首次提出了“人單合一”的發(fā)展模式，戰(zhàn)略上，企業(yè)不再是一個封閉的帝國，而要成為以個人價值為主的生態(tài)平臺?！叭藛魏弦弧睆氐最嵏擦藗鹘y(tǒng)的科層制，從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺；企業(yè)裂變成上千個自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動的小微組織。通過這種模式，海爾重構了“頂層設計”的模式，從企業(yè)、員工和用戶三個維度進行戰(zhàn)略定位。張瑞敏認為，企業(yè)可以與其他組織建立起相互進化的生態(tài)圈：實現(xiàn)共同分享利益的“共生”；互相幫助成長的“互生”；帶來新生態(tài)圈組建可能的“重生”。

張瑞敏的戰(zhàn)略思維成為海爾在新時代航行的方向指引，而另一位不得不提的戰(zhàn)略思維上具有相當建樹的企業(yè)家則是軟銀集團創(chuàng)始人孫正義。

軟件銀行創(chuàng)立至今不到四十年，創(chuàng)始人孫正義本人也剛過六十歲，然而這個韓裔日本人卻屢屢震驚商界。從迫使政府官員修改規(guī)則以避免對手獨占光纖網(wǎng)絡，到如今覆蓋互聯(lián)網(wǎng)、金融、媒體等多個方面的軟銀集團，孫正義不但個性特征鮮明，管理思想和戰(zhàn)略方法也在不斷實踐修煉中成為了獨特的一派，在日本傳統(tǒng)管理模式的大環(huán)境中尤為突出和張揚。

曾擔任孫正義總裁助理，負責過軟銀多個大型項目的三木雄信曾著書總結了軟銀快速崛起的三大戰(zhàn)略：“稻草戰(zhàn)略”、“冠軍戰(zhàn)略”、“抽簽箱戰(zhàn)略”。“稻草戰(zhàn)略”指用看似迂回的方法實現(xiàn)價值的增加以實現(xiàn)目標。為了進軍門檻高、競爭激烈的通信行業(yè)，軟銀從當時幾乎無人涉及的ADSL（非對稱數(shù)字用戶線路）領域開始，大力拓展新客戶，用該領域累積的用戶量獲得與通信行業(yè)巨頭的談判資格。“冠軍戰(zhàn)略”則更多包含孫正義個人的性格特征，他“討厭第二，字典里也沒有第二”。孫正義認為，進入一個行業(yè)就要聚集全部能力和資源去成為行業(yè)第一，在非常狹窄的細分領域也是如此?！俺楹炏鋺?zhàn)略”則更加違背常理，字面含義即把實現(xiàn)目標的過程當作從抽簽箱中抽簽，但在沒有抽中想要的前決不放棄。這樣充滿特色的戰(zhàn)略思想無疑是對日本商界傳統(tǒng)中循規(guī)蹈矩方式的巨大沖擊。

自上而下的管理模式是日本經(jīng)營管理中的一個重要特點，亞洲的科層制、等級森嚴的傳統(tǒng)文化氛圍使得層層報告極為重要，而只要有一個部門強烈反對，決策就極難推行，日本的經(jīng)營學專家稱這種利益調解為“全體一票否決權”，簡而言之，要想不被反對，就也不能反對別人。軟銀的制度設計中沒有上述利益調解的機制，孫正義因高管會議時討論激烈的場面戲稱其為“動物園”，而他是“飼養(yǎng)員”。

孫正義還酷愛《孫子兵法》，并將其創(chuàng)新應用在企業(yè)管理中，形成了一套名為“孫孫兵法”的思維框架：“一流攻守群，道天地將法，智信仁勇嚴，頂情略七斗，風林火山?！?。該思維框架像是武功秘籍的心訣一般，成為了孫正義自創(chuàng)武功門派中修煉的不二法門?！暗捞斓貙⒎ā笔瞧淅砟顚用娴奈遄衷E，“道”指軟銀集團的整體使命，即利用信息革命讓人們愉快?！疤臁焙汀暗亍眲t指時機、地利，“將”指優(yōu)秀領導者，“法”指設計系統(tǒng)以不斷驅動創(chuàng)新。而“頂情略七斗”、 “一流攻守群”、 “智信仁勇嚴”、 “風林火山?！眲t分別從愿景、戰(zhàn)略、領導者能力和戰(zhàn)術方面總結了孫正義管理的思維方式。一個完整的管理思想框架的形成，不僅僅需要在實戰(zhàn)中摸爬滾打，更是企業(yè)家內在思想修煉的外化。

張瑞敏和孫正義可謂已經(jīng)“見自己”，不論其商業(yè)行為或戰(zhàn)略思想對世界的影響也都稱得上是“見了天地”，至于是否能到“見眾生”，還要看其人生后半場的繼續(xù)修煉。但這兩位企業(yè)家確確實實為亞洲商界帶來了不一樣的秘籍，供后人褒貶。

1960年，惠普公司的創(chuàng)始人之一帕卡德在演講中表示：“很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。這一點其實只是一家公司存在的一種重要結果，我們必須進一步深入地去發(fā)現(xiàn)我們存在的真正原因。我們不可避免會得出一個結論：一群人聚集到一起，以我們稱之為公司的機構存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情——對社會做出貢獻。這個名詞聽來平凡，卻是根本因素?！?/span>

有了愿景和戰(zhàn)略，還需以制度模式的建設統(tǒng)領人才，讓優(yōu)秀人才甘之如飴的為組織奉獻，才能達到偉大企業(yè)的最終目標：對整個社會做出貢獻。當前中國人手在減少，人才在流動，人物被爭搶，企業(yè)只有從組織制度建設上努力，才能讓人才定心。

臺塑集團創(chuàng)辦人，被譽為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑管理上的法寶之一就是管理制度化。企業(yè)大型化的過程中，各方面關系也隨之復雜化，這是就要依靠嚴格的制度和先進的技術完成管理工作。王永慶曾說：“規(guī)章制度照抄別人是沒有用的，因為環(huán)境不同、思想觀念不同、條件不同、基礎也不同，針對的問題不同、側重點不同、出發(fā)點不同、甚至思想觀念也不同，強加套用的話，就好像是不管自己的腳有多大，硬要拿別人的鞋子來穿一樣，不但不舒服，恐怕也不能穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)刈呗?，更不用說趕上時代的步伐了……別人花了數(shù)十年的心血才建立起來的規(guī)章制度，你拿來了以后就能運用，天下大概沒有那么便宜的事?！?/span>

臺塑世界聞名的管理制度從無到有的設立過程中，遵循了以下三個原則：其一，必須切實可行，不能不切實際、好高騖遠；其二，要使各項工作都有法可依；其三，必須做到公平、合理，為所有員工提供一個公平的競爭環(huán)境。制度化使得工作量可計算、工作品質可衡量，也為公平合理的工作環(huán)境提供了基石。比如臺塑的“施工規(guī)范”，對施工的各個細節(jié)包括鋼筋切斷、存放，磚墻堆砌、使用工具等全部都有詳細的圖文說明。臺塑集團總管理處前總經(jīng)理楊兆麟曾經(jīng)比喻說：“在臺塑想舞弊，恰如從十二層樓上跳下去撿一塊金磚，結果必定粉身碎骨?！?/span>

另一位在經(jīng)營制度模式上讓人高山仰止的企業(yè)家便是京瓷集團創(chuàng)始人稻盛和夫。2009年日航破產(chǎn)，稻盛和夫接手第二年日航便扭虧為盈，2011財年的合并經(jīng)營利潤創(chuàng)歷史新高，并于2012年9月重新上市。稻盛和夫卻不愿領取日航一分錢工資。這位已過86歲的老人擁有的絕不僅是創(chuàng)辦兩個世界五百強企業(yè)等商業(yè)上的成功，他所創(chuàng)造的“敬天愛人”的經(jīng)營哲學，更是讓人窺見了經(jīng)營的終極。

京瓷創(chuàng)立5年后，規(guī)模急速擴大，員工超過300人，稻盛和夫開始無法兼顧所有部門，阿米巴經(jīng)營模式就在這樣的背景中誕生——即將組織劃分為小集體，然后通過與市場掛鉤的獨立核算制度加以運營，由此在公司內部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導者，同時實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的“全員參與經(jīng)營”模式。稻盛和夫創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營模式” 在實踐層面歷久彌新，始終是大企業(yè)管理經(jīng)營中的重要參考。

根據(jù)京瓷、KDDI、日本航空（JAL）經(jīng)營過程中的實踐經(jīng)驗，稻盛和夫總結出了“經(jīng)營十二條”，即明確事業(yè)的目的與意義；設定具體目標；胸中懷有強烈愿望；付出不亞于任何人的努力；追求銷售最大化和經(jīng)費最小化；定價即經(jīng)營；經(jīng)營取決于堅強的意志；燃燒的斗魂；拿出勇氣做事；不斷從事創(chuàng)造性的工作；以關懷坦誠之心待人；始終保持樂觀向上的心態(tài)，抱著夢想和希望，以坦誠之心處世。思維哲學是判斷事物的深層基準，人、企業(yè)、乃至社會，每個單位在做選擇時都有背后的哲學指導。稻盛和夫的哲學為其經(jīng)營確定了目標方向，明確了判斷標準，以坦誠、良知處事，在“敬天愛人”的基礎上堅持“利他經(jīng)營”。

1983年，稻盛和夫創(chuàng)辦“盛和塾”，幫助培養(yǎng)新一代的經(jīng)營者，截至2018年9月，塾生已達到13 000多名。2018年10月，稻盛和夫在第26屆盛和塾世界大會上發(fā)表演講時說道：“企業(yè)發(fā)展壯大，意味著有更多的員工，也就是說，雇傭、養(yǎng)育更多的人。僅僅這一條，就具有很大的社會意義……我認為，不能浪費天賜的才能，而要為社會、為自然、為宇宙盡力。這才是我將企業(yè)發(fā)展壯大的目的。也希望在座的各位不要為了自己，而是為了社會、為了自然、為了宇宙，無論如何也要將自己的公司發(fā)展壯大?！边@是稻盛和夫恪守的信念，也是他極力推廣的。

稻盛和夫所著《人為什么活著》的序言中說到，企業(yè)和人的成就是人性光輝閃耀的一個表現(xiàn)形式，而不是人生的終極目標。一本揭示企業(yè)永續(xù)經(jīng)營奧秘的書籍，出發(fā)點是“人為什么活著”這一基本哲學命題，不得不說稻盛和夫已經(jīng)完成了由企業(yè)家到思想家、哲學家的蛻變。

企業(yè)家的歷程是寶貴的，企業(yè)家的修煉需要被深挖成為全社會的財富。當前中國不缺優(yōu)秀的企業(yè)家，如何在更廣的范圍上傳播善的文化價值觀，擴大影響范圍，讓企業(yè)家修煉成為宗師級別的人物，這是個人和社會都應該關注的問題。如愛因斯坦改變物理學界、畢加索改變藝術界，當企業(yè)家經(jīng)過“見自己，見天地，見眾生”的三重修煉，兼具思想家、戰(zhàn)略家、實踐家的身份時，一個能夠改變商界進而深刻影響整個世界的宗師就誕生了。

一個宗師故事結束的時候，他對世界的影響才剛剛開始。

作者徐曉冬系中國國際技術智力合作有限公司副總經(jīng)理、中央企業(yè)智庫副理事長