編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“中歐商業(yè)評(píng)論”（ID:ceibs-cbr），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

作者 | 汪宗白

責(zé)編 | 汪宗白

“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)期生存下來(lái)，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)或管理技能，而是我們稱(chēng)之為信念的精神力量?！?/p>

在疫情到來(lái)之前，早在2019年，一些明星公司就遭遇了嚴(yán)重的生存危機(jī)。

“有匯源才叫過(guò)年”，在剛剛邁過(guò)的2019年末，對(duì)于著名企業(yè)家朱新禮和他的“國(guó)民飲料”匯源果汁來(lái)說(shuō)，這個(gè)年并不好過(guò)。公司負(fù)債114億元人民幣，已停牌兩年。公司不僅面臨退市和高管集體辭職，朱新禮也陸續(xù)收到了多個(gè)限制消費(fèi)令。

01 愿景對(duì)于公司而言，就如癌細(xì)胞

一個(gè)公司的命運(yùn)起點(diǎn)常常是這家公司的愿景，或者說(shuō)企業(yè)家的一些根深蒂固的期待。曾在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等多家公司擔(dān)任過(guò)要職的李開(kāi)復(fù)更是認(rèn)為，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)而言，愿景比管控更重要、信念比指標(biāo)更重要、人才比戰(zhàn)略更重要。

比如匯源果汁就是一家沒(méi)有愿景的公司，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)是被其病態(tài)愿景扼殺的公司。在1992年下海創(chuàng)業(yè)潮中，40歲的朱新禮辭去縣里公職，接手一家負(fù)債千萬(wàn)元、停產(chǎn)多年的縣辦水果罐頭廠。在此后的三年中，先是拿到來(lái)自德國(guó)的果汁訂單，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；接著以7000萬(wàn)元中標(biāo)央視新聞聯(lián)播5秒廣告權(quán)，一路成為國(guó)民品牌。

2007年2月，匯源果汁登陸港交所，作為當(dāng)年規(guī)模最大的IPO，募資24億港元。2008年，可口可樂(lè)開(kāi)出179.2億港元，以溢價(jià)接近2倍的價(jià)碼收購(gòu)匯源果汁未果，這也成了坊間認(rèn)為匯源果汁由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

朱新禮曾經(jīng)有一句名言，“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣(mài)”，結(jié)果是當(dāng)“兒子”變成“豬”，就再也變不回來(lái)了，匹諾曹變成了驢，在經(jīng)歷一系列教訓(xùn)之后，又變回了原樣。然而現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)比童話殘酷。

為了提高匯源的資產(chǎn)估值，朱新禮下了一劑猛藥——大舉擴(kuò)產(chǎn)，暫停新品推出，還將經(jīng)營(yíng)16年的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)裁員三分之二，員工人數(shù)從9722人一年內(nèi)降至4935人，銷(xiāo)售人員則從3926人削減到1160人。

然而，“中國(guó)飲料行業(yè)遭遇洋品牌威脅”的洶洶輿論卻讓朱新禮始料未及，2009年，這樁并購(gòu)以未通過(guò)商務(wù)部的反壟斷審查而擱淺。裁員導(dǎo)致渠道崩潰，2010年，匯源果汁開(kāi)始出現(xiàn)虧損，股價(jià)腰斬，扣非凈利潤(rùn)連續(xù)六年為負(fù)，凈利的主要來(lái)源靠政府補(bǔ)貼和變賣(mài)資產(chǎn)。此后，朱新禮做了很多努力，但投資者和輿論仍把朱新禮的行為解讀為“養(yǎng)豬”。曾和馬云一起擔(dān)任《贏在中國(guó)》評(píng)委的朱新禮陷入“死亡螺旋”，在天量違規(guī)借款和不理性投資中，匯源也被徹底榨干。

某種意義上說(shuō)，作為企業(yè)家的朱新禮被外界看衰從十年前就開(kāi)始了，這樣說(shuō)盡管有些殘酷，對(duì)比賈躍亭在風(fēng)光的時(shí)候，講著PPT，唱著《野子》，多少人為其解囊，夢(mèng)想靠“生態(tài)化反”成就財(cái)富夢(mèng)想。也可以說(shuō)，沒(méi)有人相信一家沒(méi)有“愿景”的公司能夠做大，哪怕這個(gè)愿景只是一個(gè)肥皂泡。

同樣白手起家的企業(yè)家“玻璃大王”曹德旺有著和“果汁大王”相似的經(jīng)歷，卻有著不一樣的結(jié)局。前兩年，因?yàn)樵诿绹?guó)辦廠，外界一陣喧嘩，稱(chēng)曹德旺“跑了”，這讓曹德旺頗為不快。歷史上曹德旺確實(shí)“跑過(guò)”，他說(shuō)：“1995年在美國(guó)投資，我把工廠賣(mài)給法國(guó)圣戈班，讓它控股。怕別人說(shuō)，辦不好廠，是我在中國(guó)搞鬼，所以就移民到美國(guó)?！比欢?999年，福耀集團(tuán)與曹德旺聯(lián)手，又出資3000萬(wàn)美元回購(gòu)了圣戈班的股份，徹底脫離了圣戈班。

這家成立于1665年的玻璃巨頭更因傲慢而犯下低級(jí)錯(cuò)誤，承諾五年不進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。自此，掌握了核心技術(shù)的福耀集團(tuán)，因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)沒(méi)有了敵手，又趕上中國(guó)汽車(chē)的井噴式發(fā)展，一路青云直上。后來(lái)，意識(shí)到“福耀將來(lái)會(huì)是中國(guó)汽車(chē)玻璃的代名詞，那時(shí)奧迪、通用跟我們簽了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合同，在國(guó)內(nèi)形勢(shì)也很好……綠卡都退回”。

與曹德旺同為福建人的鄭芝龍降清的舊事卻是匯源果汁的古代版本，鄭芝龍是明朝末期活躍于東南沿海的一名海盜。與別的海盜不同，鄭芝龍救濟(jì)貧苦，不允許手下騷擾普通百姓。由于明朝中后期實(shí)行“海禁”，在海上影響力很小，海上實(shí)力占優(yōu)的鄭芝龍居然接受了明政府的詔安。他一邊為國(guó)賣(mài)力，參與剿滅其余海盜，還協(xié)助明朝水師打敗過(guò)荷蘭艦隊(duì)，一邊利用官方身份開(kāi)展海外貿(mào)易，“通販洋貨，內(nèi)客外商，皆用鄭氏旗號(hào)”，鄭芝龍?jiān)儆煤Ｉ系氖找嫒ソY(jié)交朝廷顯貴，很快成為官場(chǎng)紅人。

1644年，崇禎皇帝自縊煤山，1645年，唐王朱聿鍵南下福建，被鄭芝龍、鄭鴻逵兄弟擁立為帝，史稱(chēng)“隆武帝”。鄭芝龍獲得了處理南明一切軍事要?jiǎng)?wù)的大權(quán)，從一名海盜，走上人生巔峰。一年后，權(quán)傾一時(shí)的鄭芝龍做了一件讓所有人大跌眼鏡的事，受滿清征南大將軍多羅貝勒博洛誘惑，投降了清廷。以前連皇帝都要聽(tīng)他的，現(xiàn)在竟然為了一個(gè)區(qū)區(qū)閩粵總督的誘餌，既失去事業(yè)，還要背負(fù)千古罵名。

鄭成功勸止鄭芝龍未果，于是去孔廟哭廟、焚毀儒服，對(duì)自己的父親說(shuō)：“若父親一去不回，孩兒將來(lái)自當(dāng)為父報(bào)仇?！蓖督抵蟮泥嵵埍凰屯本谟杼摼?，他對(duì)清廷的價(jià)值只剩下一個(gè)，用來(lái)招降鄭成功。在順治帝死后，清廷因?qū)覍艺薪掂嵆晒ξ垂?，遷怒于鄭芝龍，將其斬殺于菜市口。

鄭芝龍降清的背景是清軍一度在福建發(fā)展迅速，他開(kāi)始對(duì)前景悲觀，既不愿坐以待斃，人到中年更不想逃亡。

海盜出身的他在降明、降清兩次選擇上，都是出于利益的考量。他以東南沿海勢(shì)力最大的海盜身份加盟官府，利用總公司的品牌和支持使得實(shí)力大增，而在人生巔峰時(shí)降清，無(wú)非就是賣(mài)公司了。鄭芝龍見(jiàn)好就收的心態(tài)，同樣也是把事業(yè)“當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣(mài)”。

決定降清的鄭芝龍，卻沒(méi)有能帶走部隊(duì)，只是陸續(xù)招降了幾個(gè)鄭氏家族成員，相反，其子鄭成功從小受到過(guò)良好的儒家教育，因?yàn)橛性妇暗闹?，所以能夠與清廷周旋數(shù)十年，并得以善終。

鄭芝龍心里沒(méi)有的東西就是愿景（Vision），在現(xiàn)代管理語(yǔ)境中，它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場(chǎng)和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對(duì)企業(yè)未來(lái)的設(shè)想。是對(duì)“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的組織”的持久性回答和承諾。

鄭芝龍既然沒(méi)有愿景，也就談不上“使命”，更無(wú)法確立“戰(zhàn)略目標(biāo)”，德魯克在其經(jīng)典著作《愿景、使命和目標(biāo)》中說(shuō)：“真正決定管理成功和管理失敗的，是管理者的愿景、專(zhuān)注和正直程度。”

企業(yè)家有必要審視其愿景，錯(cuò)誤的愿景對(duì)于公司而言，就如癌細(xì)胞，隨著公司的發(fā)展，也逐步變得致命。愿景是組織領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織未來(lái)的看法，它也是協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源的黏合劑。比如一個(gè)創(chuàng)業(yè)者提出其愿景是把公司做大，然后賣(mài)掉，基于這個(gè)想法，無(wú)論其合伙人、員工還是投資人都會(huì)對(duì)此做出回應(yīng)。

2019年底，優(yōu)步創(chuàng)始人兼前CEO特拉維斯·卡蘭尼克在持續(xù)、密集的多次減持后，已經(jīng)將手中的公司股票拋售一空，總共套現(xiàn)超過(guò)25億美元。此舉對(duì)于優(yōu)步的股價(jià)造成了沉重打擊，11月6日禁售期結(jié)束當(dāng)天股價(jià)就一度跌至25.58美元的歷史冰點(diǎn)，相比45美元的發(fā)行價(jià)縮水43％。作為投資人，孫正義也不得不承認(rèn)：“我在投資的判斷上出了問(wèn)題，目前正在深刻地反省自己?！?/p>

對(duì)于投資人而言，分清哪些話是企業(yè)家吹的牛，哪些話是愿景尤為重要，因?yàn)樗鼇?lái)自企業(yè)家最深層的動(dòng)機(jī)。它與企業(yè)家對(duì)時(shí)間的態(tài)度相關(guān)。其出發(fā)點(diǎn)也不應(yīng)來(lái)自個(gè)體或企業(yè)生存的壓力，而是出于服務(wù)他人和為社會(huì)貢獻(xiàn)力量。前者是我不得不做什么，后者是我能夠做什么，視距的短長(zhǎng)有別。所謂得道者多助，就是正確的愿景和環(huán)境互動(dòng)的結(jié)果，最終愿景問(wèn)題會(huì)指向公和私之間的永恒斗爭(zhēng)。

02 賣(mài)公司就一定是錯(cuò)嗎？

很多人可能不太認(rèn)同，組織的存續(xù)其實(shí)是為愿景服務(wù)的。個(gè)體和組織在時(shí)間中生滅不停，而愿景是超越時(shí)間的。朱新禮和鄭芝龍的問(wèn)題同樣也是不愿意做“時(shí)間的朋友”，只是想與“時(shí)間”博弈。

所以，不能從表面看待賣(mài)公司這個(gè)問(wèn)題。在烏克蘭UNIT City創(chuàng)新園區(qū)交流會(huì)上，馬云談到硅谷時(shí)表示，硅谷的創(chuàng)新做得好，但同時(shí)他也指出硅谷很多公司創(chuàng)辦就是為了賣(mài)錢(qián)的，很多人開(kāi)公司就是為了賺錢(qián)。

反過(guò)來(lái)也可以說(shuō)硅谷創(chuàng)新做得好，正是因?yàn)楹芏嗳碎_(kāi)公司就是為了賣(mài)錢(qián)，有了錢(qián)再去創(chuàng)新，開(kāi)公司……這是一種良性的循環(huán)。麥克斯·拉夫琴曾是PayPal 首席技術(shù)官，在公司被eBay收購(gòu)后的10多年間，他創(chuàng)立了近20家企業(yè)，包括游戲開(kāi)發(fā)網(wǎng)站Slide、美國(guó)最大的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站Yelp、商業(yè)智能軟件公司Quid、孵化器HVF……

在硅谷，這樣的人被稱(chēng)為“創(chuàng)業(yè)玩家”。他們的職業(yè)和愛(ài)好就是解決問(wèn)題，而非持有企業(yè)和積累財(cái)富。他們往往全力以赴開(kāi)展一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目，在樂(lè)趣耗盡之后迅速抽身離開(kāi)，投入到下一個(gè)項(xiàng)目。

埃隆·馬斯克曾經(jīng)也是這樣的人，他1999年賣(mài)掉Zip2，這是一家羅列企業(yè)信息的網(wǎng)站，猶如原始版的阿里巴巴；他創(chuàng)辦的X.com則是在線支付的先驅(qū)。X.com被PayPal并購(gòu)，然后PayPal也被賣(mài)掉了。作為一個(gè)每次都能成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，馬斯克創(chuàng)業(yè)過(guò)的公司包括：Zip2，X.com，Paypal，SpaceX，Tesla，SolarCity，Hyperloop。

這個(gè)把“星際移民”作為奮斗目標(biāo)的企業(yè)家在面試員工時(shí)會(huì)問(wèn)對(duì)方是否喜歡看科幻小說(shuō)，也經(jīng)常向別人推薦他喜歡的作品。一些被他挖角的行業(yè)精英常常表示，馬斯克身上“具有一種讓人敢于和他上斷頭臺(tái)的魔力”。這個(gè)魔力來(lái)自馬斯克能將一個(gè)縹渺、宏大的愿景，描繪到仿佛可見(jiàn)。這種能力曾被《紐約時(shí)報(bào)》揶揄為“扭曲現(xiàn)實(shí)力場(chǎng)的能力”，暗指他有混淆公眾視聽(tīng)的超能力。

由于愿景不同，馬斯克所棄項(xiàng)目，正是馬云所取的，更被坐著“時(shí)光機(jī)”來(lái)到中國(guó)的孫正義所成就。如今，馬云已經(jīng)榮休，馬斯克也把工廠開(kāi)到了中國(guó)，他仍在路上。從馬云的角度，他會(huì)可惜硅谷那些把公司當(dāng)“玩具”人，沒(méi)有耐心把公司做大。這就跟古董商一般，遇到寶物，轉(zhuǎn)手就賣(mài)掉了，倒來(lái)倒去，發(fā)不了財(cái)。2019年，世界人工智能大會(huì)上，馬云和馬斯克對(duì)談更是展示了二者三觀的迥異。

其實(shí)，因?yàn)槊總€(gè)人自認(rèn)為的角色不同，在他們眼里，公司之于他們的角色也不同。拉夫琴這樣的人更執(zhí)迷于“創(chuàng)新”，公司對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，既是一個(gè)用以解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的項(xiàng)目，也是下一個(gè)項(xiàng)目的“金主”。

很多人會(huì)認(rèn)為作為一家市值近萬(wàn)億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司創(chuàng)始人拉里·佩奇應(yīng)該不算一個(gè)“硅谷玩家”，實(shí)際上谷歌創(chuàng)始人仍然是。2019年底，在“失蹤”多年之后，被媒體指為長(zhǎng)年在加勒比海某小島上思考問(wèn)題的拉里·佩奇終于卸下了谷歌母公司Alphabet CEO一職，由谷歌CEO、印度人桑達(dá)爾·皮查伊接任。

谷歌向Alphabet貢獻(xiàn)了99%的營(yíng)收，建立母公司更似“頭上安頭”，它存在的意義是花谷歌的錢(qián)，投資佩奇喜歡的帶有科幻色彩的初創(chuàng)企業(yè)，其中并無(wú)太多的財(cái)務(wù)色彩。實(shí)際上，谷歌本身能夠做大，離不開(kāi)不計(jì)成本的投入，這與佩奇和布林“讓世界更美好”的執(zhí)念不無(wú)關(guān)系。

不過(guò)，當(dāng)Alphabet投資的一些新技術(shù)折戟時(shí)，消失在公共視野中的佩奇也遭到投資人不少指摘。這個(gè)時(shí)候，他便成了“花大家的錢(qián)，滿足自己好奇心了”。這個(gè)從不掩飾對(duì)管理工作感到厭倦的硅谷傳奇在卸任Alphabet CEO一職之后，佩奇終于和拉夫琴一樣了，無(wú)非是純粹拿自己的錢(qián)，滿足好奇心了。

原新東方教師羅永浩也是著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，這位口才極佳，以講述情懷而著名的網(wǎng)紅企業(yè)家，從最早一批做國(guó)產(chǎn)手機(jī)，到推出試圖挑戰(zhàn)微信的聊天寶（子彈短信），再到喧鬧一時(shí)的電子煙，羅永浩一路走過(guò)“風(fēng)口浪尖”。羅永浩去年底因無(wú)力支付供應(yīng)商貨款，也收到了限制消費(fèi)令。

他在做手機(jī)時(shí)說(shuō)過(guò)一句話：“給我時(shí)間，我可以讓所有手機(jī)品牌都倒閉。”房地產(chǎn)商馮侖曾就這句話進(jìn)行過(guò)調(diào)侃，他說(shuō)：“你給我時(shí)間，我可以讓我領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)全部倒閉?！笨梢?jiàn)，羅永浩的“愿景”是被他所能感知的時(shí)間所定義的。

03 它超越了時(shí)間，不是目標(biāo)，更不是計(jì)劃

2019年底，77歲的布隆伯格宣布參加美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選，他創(chuàng)辦的彭博集團(tuán)是一家大型金融數(shù)據(jù)提供商、交易平臺(tái)、新聞媒體和行業(yè)內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)。這位白手起家、身家逾500億美元的富豪曾表示他的人生和事業(yè)都不做計(jì)劃。他認(rèn)為：“人生80%的時(shí)間只是讓自己到場(chǎng)而已。”

玩轉(zhuǎn)華爾街，看慣灰犀牛和黑天鵝的布隆伯格對(duì)計(jì)劃持一種相當(dāng)強(qiáng)烈的抗拒態(tài)度:“不要談什么五年計(jì)劃或大躍進(jìn)，這種做法對(duì)企業(yè)家也未必會(huì)起作用……預(yù)測(cè)未來(lái)是不可能的。你努力工作，是因?yàn)檫@樣能積累更多的機(jī)會(huì)，但結(jié)果無(wú)法保證，這很大程度上取決于手里碰巧拿了什么樣的牌，我一直認(rèn)為，應(yīng)該盡可能地多玩幾手牌，盡可能地聰明點(diǎn)，充分利用現(xiàn)有的一切資源。”

在他看來(lái)，“生活遵循這樣一個(gè)規(guī)律：每天你都會(huì)遇到微小的出乎意料的機(jī)會(huì)。有時(shí)抓住一個(gè)機(jī)會(huì)就能讓你一步登天，但大多數(shù)機(jī)會(huì)，如果有價(jià)值的話，只能讓你前進(jìn)一小步。想要成功，你必須一步一步來(lái)”。

布隆伯格這位昔日華爾街金牌銷(xiāo)售員的愿景就在他的這句話中，他說(shuō)：“華爾街預(yù)示著巨大的財(cái)富，雖然實(shí)際上我很少聽(tīng)說(shuō)有誰(shuí)真的在那里發(fā)了大財(cái)。從約翰·洛克菲勒到山姆·沃爾頓、比爾·蓋茨，巨大的財(cái)務(wù)成就來(lái)自在現(xiàn)實(shí)世界開(kāi)辦企業(yè)生產(chǎn)具體產(chǎn)品，提供就業(yè)崗位，創(chuàng)造價(jià)值和幫助人們。”

軟銀的創(chuàng)始人同樣努力工作，惜時(shí)如金的孫正義對(duì)愿景和計(jì)劃有很清晰的區(qū)分，能夠?qū)戇M(jìn)日程表的是計(jì)劃，不能寫(xiě)進(jìn)日程表的是愿景，二者不能混為一談。

盡管每天似乎都在擠壓海綿，爭(zhēng)取時(shí)間以求完成計(jì)劃，孫正義仍然強(qiáng)調(diào)了愿景的重要性，他曾經(jīng)告訴他的助理，之所以大部分人一事無(wú)成，是因?yàn)樗麄儾恢老肱实悄淖?，在山腳下繞來(lái)繞去，度過(guò)一生。孫正義反復(fù)強(qiáng)調(diào)的愿景是將軟銀建成一個(gè)可以延續(xù)300年的王朝。

在21世紀(jì)的人看來(lái)，這個(gè)大舉投資人工智能的日本新一代經(jīng)營(yíng)之神的奮斗目標(biāo)竟然和朱元璋差不多。某種意義上，孫正義的“愿景”盡管超越了一個(gè)人短暫一生的榮華富貴，但它仍然被300年所限定。

去年，孫正義遭遇了一系列投資上的挫敗，很難不與此相關(guān)。孫正義“建立300年基業(yè)的王朝”的愿景，更多地反映了孫正義本人的“求生欲”，或者對(duì)個(gè)體不能“永生”的一種焦慮。

04 重置企業(yè)DNA，它應(yīng)該是激動(dòng)人心的

孫正義認(rèn)為的軟銀愿景很可能只是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，“如果愿景是一種立即能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，那它充其量只能說(shuō)是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是愿景。愿景的力量應(yīng)該在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既宏偉，又是激動(dòng)人心的”。

日本老一代經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫在創(chuàng)辦京瓷之后，遭遇了一次員工“起義”，并陷入了痛苦的思考。當(dāng)時(shí)稻盛和夫常常要求員工加班到深夜，甚至星期天也不讓休息。因?yàn)閺?qiáng)迫員工像老板一樣“996”，使得不滿的情緒在企業(yè)中蔓延，終于在一次加班后，很多員工決定用強(qiáng)硬的手段向公司提出要求，并以集體辭職相威脅。翌日，員工們提交了按滿血指印的抗議書(shū)，要求減少加班和增加酬勞。

因?yàn)闆](méi)有立即滿足他們的要求，稻盛和夫只得花了三天三夜時(shí)間進(jìn)行說(shuō)服，才使這批人留了下來(lái)。這件事讓稻盛和夫深受刺激，他說(shuō)：“創(chuàng)立京瓷是為了讓我的技術(shù)聞名于世，現(xiàn)在看來(lái)，應(yīng)該還有更重要的事情?！彼诳嗫嗨妓骱?，發(fā)現(xiàn)：“讓技術(shù)聞名于世是低層次的價(jià)值觀，是次要的事情……經(jīng)營(yíng)公司的目的是為全體員工謀求物質(zhì)和精神方面的幸福，為人類(lèi)的進(jìn)步貢獻(xiàn)力量?！?/p>

稻盛和夫與布隆伯格一樣也是一個(gè)“計(jì)劃”的反對(duì)者，也可以說(shuō)，他們?cè)跁r(shí)間上沒(méi)有試圖去設(shè)立一個(gè)休止符，與人們常常希望在峰值“變現(xiàn)”是不同的。

愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。這個(gè)看似很虛的話題，對(duì)一家公司而言，與其DNA息息相關(guān)。稻盛和夫大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家瀕臨倒閉的陶瓷加工廠，在放棄離職念頭后，稻盛和夫孤身一人從實(shí)驗(yàn)室里找到了樂(lè)趣。他的研究成果成功改變了工廠的命運(yùn)。

在一些朋友的資助下，他離開(kāi)公司創(chuàng)辦了京瓷，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他們資助他就是為了讓他能更好地向世人展示技術(shù)。在罷工威脅下，稻盛和夫意識(shí)到了公司是社會(huì)關(guān)系中的公司，并重置了愿景，也可以說(shuō)，重新編輯了公司的DNA。

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn): 有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

與愿景相關(guān)的時(shí)間觀，對(duì)于投資人和創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，要么因此互相成就，要么互相拉扯，導(dǎo)致公司折戟沉沙。

05 “我”要去哪里

愿景不應(yīng)受時(shí)間限制，它似乎還應(yīng)有一個(gè)方向。顯然馬云和馬斯克愿景的方向就大不相同。

愛(ài)馬仕集團(tuán)前CEO帕特里克·托馬斯曾說(shuō)：“擁有清晰的愿景很重要——你需要做的正是你想做的那些事。稍有偏離，你就會(huì)損失實(shí)力。這是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)是，公司的每一項(xiàng)決定、每一個(gè)舉措都要與愿景有關(guān)，無(wú)論你做出什么決定。任何細(xì)小的妥協(xié)，都能毀掉你的生意……基于愿景，你還要讓身后的所有人——供應(yīng)商、設(shè)計(jì)師與你的愿景保持一致。這是一種挑戰(zhàn)，也更耗時(shí)?！?/p>

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授曼弗雷德·凱茨·德弗里斯曾提到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向古代傳教士學(xué)習(xí)，這些孤身萬(wàn)里傳教的人明了工作的意義，有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，愿意改進(jìn)工作的方法和充滿熱情，他們深刻地改變了世界。摩西帶領(lǐng)以色列人前往的迦南地，被稱(chēng)為“應(yīng)許之地”，某種意義上可以說(shuō)，愿景就是想象中的“應(yīng)許之地”。正如帕特里克·托馬斯說(shuō)：“愿景就是我要去哪里?！币部梢员硎鰹椤拔乙蔀檎l(shuí)”。

創(chuàng)始人的愿景成功變?yōu)楣镜脑妇昂?，就成了這家公司的DNA，會(huì)與各種場(chǎng)景進(jìn)行交互，最終將公司引向“它是誰(shuí)”，也似DNA在時(shí)間中表達(dá)出何種具體面貌。所以，德魯克認(rèn)為企業(yè)要思考三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)是什么？第二個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)將是什么？第三個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？也就是，我們要到哪里去？我們未來(lái)是什么樣的？目標(biāo)是什么？

06 無(wú)限游戲者和生存焦慮

如果難以明確去哪里，那么能否把長(zhǎng)跑也視為一種愿景替代呢？至少“長(zhǎng)跑”回應(yīng)了愿景是超越時(shí)間限制的。另一個(gè)問(wèn)題，既然在愿景上不應(yīng)給時(shí)間設(shè)限，那么，生存焦慮之于愿景而言，可能是一種干擾。

去年底退休的聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，僅有奮斗與受累的精神是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)具備其他條件，比如素質(zhì)、天賦、機(jī)會(huì)。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。人生要先設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，經(jīng)過(guò)努力完成后，再設(shè)立另一個(gè)目標(biāo)，繼續(xù)努力。人正是在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上，才有可能成功。千萬(wàn)別拿長(zhǎng)跑當(dāng)短跑，長(zhǎng)跑開(kāi)始時(shí)寧可慢一點(diǎn)，適當(dāng)?shù)胤峙潴w力，在最后關(guān)頭沖刺。假如一開(kāi)始就拼命領(lǐng)跑，以求獲得喝彩，也許未到終點(diǎn)就已趴下。”

接班柳傳志聯(lián)想控股職務(wù)的寧旻在面向全員的信中提到柳傳志退休時(shí)說(shuō)：“今天，是聯(lián)想歷史上具有重要意義的一天，是這支隊(duì)伍長(zhǎng)跑征程中，接棒前行、繼往開(kāi)來(lái)的一天?！?/p>

柳傳志在“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”的問(wèn)題上的選擇在時(shí)隔多年后被坊間不少人認(rèn)為是出于組織生存壓力。

柳傳志與美團(tuán)創(chuàng)始人王興對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的看法有些相似。王興曾經(jīng)是唯一公開(kāi)表示B與A、T不可相提并論的企業(yè)家，去年公司市值終于超過(guò)了百度。這位以深度思考而在企業(yè)家圈中聞名的王興，曾經(jīng)發(fā)明過(guò)一個(gè)詞，叫謬望。在他看來(lái)，“我發(fā)現(xiàn)最糟糕的事情是一個(gè)公司設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，但它其實(shí)是達(dá)不到的，因?yàn)槟莻€(gè)戰(zhàn)略定位一開(kāi)始就是錯(cuò)的。這就是謬望”。

盡管美團(tuán)的愿景另有其文，而王興更令人印象深刻的是他對(duì)戰(zhàn)略定位的態(tài)度，從想成為什么和具體做什么之間，畢竟存在著巨大的鴻溝。

美團(tuán)至今也是一個(gè)不太容易被定義的公司，但作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興在最初創(chuàng)業(yè)的一年多時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)前前后后討論了十多個(gè)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，有智能手環(huán)、T恤定制網(wǎng)站、活動(dòng)網(wǎng)站“電邀”、打印郵寄網(wǎng)站“游子圖”，以及他們的第一個(gè)社交產(chǎn)品“多多友”，平均花2個(gè)月就嘗試一個(gè)項(xiàng)目，不行就推翻重來(lái)。這些對(duì)今天的王興而言，都是謬望。王興也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)，其實(shí)都不是你的機(jī)會(huì)。”

王興喜歡的一本書(shū)《有限與無(wú)限的游戲》，它的作者詹姆斯·卡斯教授說(shuō)：“有限游戲的參與者在界限內(nèi)游戲，無(wú)限游戲的參與者在與界限游戲?！?/p>

王興說(shuō)，巨頭公司有邊界，美團(tuán)沒(méi)有邊界。這意味著不去定義美團(tuán)，不為自己設(shè)限。因此，但凡有利可圖的事，美團(tuán)都有可能涉足，而涉足那些已經(jīng)被其他公司驗(yàn)證過(guò)的商業(yè)模式，雖然避免了謬望，但不得不進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。依王興不同時(shí)期對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的看法，則是“既沒(méi)有邊界，也沒(méi)有終結(jié)”。

王興曾說(shuō)：“麥克阿瑟將軍在西點(diǎn)軍校的告別演講里面的一句話給我印象很深刻，他說(shuō)‘Only the dead have seen the end of war’，只有死去的人才能看到戰(zhàn)爭(zhēng)的終結(jié)。雖然他是對(duì)軍人說(shuō)的，但是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下也差不多?！?/p>

柳傳志、孫正義和王興都是試圖進(jìn)行“無(wú)限游戲”的有限游戲者，既有超越時(shí)間的一面，在生存的壓力下，又有其受限的一面，這也是人之常情。

07 把公司迅速做大的想法常常變成蒙眼狂奔

把公司迅速做大，更不應(yīng)該成為愿景，可是在這個(gè)時(shí)代，它甚至是一個(gè)比較主流的想法，更典型的就是被曲解的“飛豬論”。

今天，在很多人看來(lái)，賈躍亭的愿景只是一種財(cái)技，一度做出了大公司的“幻相”，樂(lè)視本身卻一直在“蒙眼狂奔”。而被稱(chēng)為“小賈躍亭”的好人馮鑫可能是去年最悲催的企業(yè)家之一。

馮鑫從播放器起家，涉足過(guò)VR眼鏡，還提出過(guò)“DT大娛樂(lè)”戰(zhàn)略，后來(lái)又升級(jí)為“N421”。暴風(fēng)影音在上市后曾股價(jià)最高飆升至327元，40天內(nèi)連續(xù)36次漲停，市值超過(guò)408億元，對(duì)于馮鑫而言，仿佛一切都順利起來(lái)，然而，4G網(wǎng)絡(luò)普及，PC端之王的暴風(fēng)影音在移動(dòng)互聯(lián)浪潮中失去了基本盤(pán)。

與馮鑫不同，王興創(chuàng)辦美團(tuán)后，涉足的都是市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的需求，又先后背靠阿里和騰訊，馮鑫更像是在執(zhí)行一個(gè)個(gè)謬望，還在上市前放棄過(guò)巨頭的投資邀約，最終因?yàn)檠簩氁患也豢孔V的境外體育版權(quán)公司，讓自己身陷囹圄。

這樣的公司很容易忽視管理，馮鑫信奉“無(wú)為而治”，每個(gè)暴風(fēng)影音高管手下管一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，管著一個(gè)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一個(gè)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，馮鑫給了他們足夠的權(quán)力。負(fù)責(zé)人承擔(dān)結(jié)果，做不出成績(jī)就走人。

相反的心態(tài)，則是王興的看法：“如果把我們的業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行動(dòng)作拆解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)最后都是由各項(xiàng)基本功組成的。在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動(dòng)快速發(fā)展，但到了下半場(chǎng)，基本功不過(guò)關(guān)，活下去都很難。”

曾經(jīng)投資過(guò)暴風(fēng)影音的華誼兄弟是影視制作行業(yè)的第一股，一直強(qiáng)調(diào)公司“輕資產(chǎn)”的影視作品生產(chǎn)模式，但是，這家“輕公司”在上市后的一段時(shí)間卻越來(lái)越重，寄望靠杠桿率提升資產(chǎn)的同時(shí)，公司總資產(chǎn)收益率卻每況愈下，以至于入不敷出。轉(zhuǎn)眼間，華誼兄弟公司表示，將逐步剝離與電影、實(shí)景等核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較弱的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，以集中優(yōu)質(zhì)資源不斷鞏固和提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

08 擺脫當(dāng)下限制的逆向工作法

王興常常把亞馬遜掛在嘴邊，貝索斯關(guān)于低毛利和對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的執(zhí)著，更是王興用來(lái)說(shuō)服自己、勵(lì)志公眾的教材。但與王興不同，貝索斯不太喜歡關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么。

貝索斯的逆向決策法是一種試圖超越時(shí)間的思考方法。貝索斯在2008年致股東的一封信中寫(xiě)道：“最終，技能都將過(guò)時(shí)。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨煉，永遠(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬?！必愃魉咕驮?Echo團(tuán)隊(duì)撰寫(xiě)一份在未來(lái)發(fā)布的新聞稿，并允許其中有大量科幻的細(xì)節(jié)，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮想象，以脫離“現(xiàn)在引力”的束縛。

1994年，貝索斯發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站的年增長(zhǎng)率高達(dá)2300%，他告訴老板想開(kāi)一家網(wǎng)上書(shū)店。老板告訴他，這是一個(gè)不錯(cuò)的主意，但對(duì)于那些沒(méi)有理想工作的人來(lái)說(shuō)更合適。 

貝索斯花了幾天時(shí)間思考，他發(fā)現(xiàn)：“思考這個(gè)問(wèn)題最好的方式是把生活的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)80歲……當(dāng)我80歲的時(shí)候，我不會(huì)因?yàn)榻裉祀x開(kāi)華爾街而后悔；但我一定會(huì)因?yàn)闆](méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大好機(jī)遇而后悔?！奔磸奈磥?lái)回望現(xiàn)在，從一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間間距來(lái)評(píng)估當(dāng)下任何一個(gè)決策對(duì)自己的價(jià)值。

此后，每次亞馬遜決定推出新產(chǎn)品或新服務(wù)時(shí)，貝索斯都要求創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)用科幻作家的思考方式去想象其出現(xiàn)后的場(chǎng)景，再倒推當(dāng)下該干什么，這被他稱(chēng)為逆向工作法。

詹姆斯·卡斯在描述無(wú)限游戲者時(shí)曾表示，有限游戲者在“視閾”內(nèi)行動(dòng)，無(wú)限游戲者每一步都試圖走向“視閾”外?！澳嫦蚬ぷ鞣ā睂?duì)于貝索斯而言，是一種擺脫“視閾”的方法，因?yàn)椤耙曢摗蓖鞘墚?dāng)下限制的。

愿景應(yīng)該是激動(dòng)人心且以服務(wù)社會(huì)為目標(biāo)的一種信念。它能否落地與逆向工作法原理相似。貝索斯的逆向工作法盡管是一種主觀想象，不過(guò)主、客觀世界的界限常常是模糊的，而主觀引發(fā)的行動(dòng)，也會(huì)帶動(dòng)客觀世界的變化，即“我”和“他者”存在著互動(dòng)。人的每次細(xì)微決策，都會(huì)引發(fā)相應(yīng)的外部場(chǎng)景，主觀意愿與客觀現(xiàn)實(shí)互相糾纏。

盡管每個(gè)人都只能確認(rèn)自己感知的事物是否真實(shí)存在，不過(guò)，人類(lèi)還是能夠注意到自己的情感和他人情感之間的相似之處，以及自己的基本情感需求和他人的需求之間的相似之處。

愿景之所以起作用，正因?yàn)槿伺c人之間能夠產(chǎn)生共情，這個(gè)共情如果能夠成為組織的“共識(shí)”，它就是組織愿景，就可以為公司掌舵和提供燃料。

對(duì)于人類(lèi)個(gè)體也是如此，比如消費(fèi)者的一次選擇其實(shí)是很多個(gè)小選擇的集合。紐約大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者奧爾特則指出，“我們?nèi)松懈鞣N瑣碎決定，無(wú)時(shí)無(wú)刻不受外部那些我們難以察覺(jué)的微小力量的影響”，而“你的意識(shí)就是10億次小小的蝴蝶效應(yīng)帶來(lái)的集體結(jié)果”。對(duì)腦科學(xué)家而言，人們每一個(gè)意識(shí)到的念頭，其實(shí)是無(wú)數(shù)神經(jīng)元“舉手”表決的結(jié)果。

與貝索斯提出的逆向工作法相似，馬斯克和彼得·蒂爾倡導(dǎo)“第一性原理”，拉里·佩奇強(qiáng)調(diào)“登月式思考”，都是試圖以未來(lái)的意義，來(lái)激勵(lì)和指導(dǎo)各種當(dāng)下的行動(dòng)。

09 我們很容易忘記自我，忘記自己為何在此

除了以逆向工作法思考與愿景相相關(guān)的問(wèn)題，講好愿景故事也同樣重要。愿景建立在組織成員的共情之上，《人類(lèi)簡(jiǎn)史》的作者、以色利歷史學(xué)家尤瓦爾·赫拉利也在這本書(shū)中，講述了智人通過(guò)描述眼前不存在的事物，或者說(shuō)用虛構(gòu)的故事來(lái)形成共識(shí)，比如通過(guò)祖先神話捏合組織，提高捕獵效率。這使得智人得以形成文明社會(huì)。

再比如，赫拉利認(rèn)為近五百年的物質(zhì)生活大繁榮是建立在人們相信“未來(lái)會(huì)更好”這個(gè)故事之上的，因?yàn)橛羞@個(gè)故事，才有了金融和擴(kuò)大再生產(chǎn)，以及對(duì)科技的投入。換句話說(shuō)，五百年來(lái)的工商繁榮其實(shí)建立在眾人的愿景之上的。

所以講好愿景故事尤其重要，一個(gè)好的愿景故事會(huì)將一個(gè)人對(duì)于未來(lái)的期許變得具體和真切，當(dāng)精心打造的細(xì)節(jié)全方位撩撥感官時(shí)，明天的收獲就超越了今天的負(fù)擔(dān)。它可以讓人從目前的困難、復(fù)雜和模糊中轉(zhuǎn)移，抵制每日的誘惑、不會(huì)改變方向，不放棄，不妥協(xié)，不會(huì)分心。有人說(shuō)，“如果沒(méi)有一個(gè)發(fā)自?xún)?nèi)心的、易于想起的愿景，我們很容易忘記自我，忘記自己為何在此?！?/p>

德魯克說(shuō)：“真正決定管理成功和管理失敗的，是管理者的愿景、專(zhuān)注和正直程度。”愿景、專(zhuān)注和正直程度，其實(shí)是一體三面。

同樣，講故事能讓愿景變得實(shí)在，當(dāng)一個(gè)人用故事描述自己的愿景時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“情節(jié)上的漏洞”，這可能會(huì)讓他重新勾勒明天。

極客公園創(chuàng)始人張鵬在做記者時(shí)，曾經(jīng)聽(tīng)雷軍講過(guò)關(guān)于要?jiǎng)?chuàng)辦小米的故事，“當(dāng)時(shí)我代表《商業(yè)價(jià)值》去采訪他，三個(gè)小時(shí)內(nèi)，兩個(gè)人抽了有兩包煙，一根續(xù)一根。他不斷地在問(wèn)我：‘你覺(jué)得這個(gè)事兒能說(shuō)服你嗎？’他通過(guò)我的表情在演算，‘我這么說(shuō)對(duì)嗎？’我拿什么再夯實(shí)這句話？我關(guān)于手機(jī)的故事怎么講？’我想我不是唯一被他演算過(guò)的人，這些話，他在投資人、員工、合作伙伴面前，演算了得有幾十回，應(yīng)該是他做手機(jī)之前幾年，就已經(jīng)在演算了?！?/p>

講好愿景故事既能讓投資人為眼下不存在的產(chǎn)品和服務(wù)掏錢(qián)，也能凝聚團(tuán)隊(duì)成員穿越“風(fēng)暴和沼澤”，走向“應(yīng)許之地”。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中“把共同愿景”作為組織的五項(xiàng)修煉之一，他通過(guò)大量的研究和論證認(rèn)為，在人類(lèi)群體活動(dòng)中，很少有像共同愿景能激發(fā)出這樣的強(qiáng)大的力量。

喬布斯也是講故事的高手，在他去世之后，一位蘋(píng)果的工程師在接受采訪時(shí)回憶道：“iPhone剛問(wèn)世時(shí)，只是一個(gè)可以勉強(qiáng)工作的原型，死機(jī)、系統(tǒng)崩潰、網(wǎng)絡(luò)中斷……但喬布斯希望在還沒(méi)有出售前就能讓全世界愛(ài)上這款革命性的智能手機(jī)……他提前幾周練習(xí)了主題演講，一遍又一遍地使用原型測(cè)試排除所有故障和掛斷，直到在實(shí)際發(fā)布時(shí)沒(méi)有出現(xiàn)任何障礙?！?/p>

10 你公司存在的理由也許只對(duì)你和你周?chē)贁?shù)人才有一點(diǎn)意義

一個(gè)愿景對(duì)組織是有益還是有害，不得不回到公和私的問(wèn)題，即服務(wù)于自己還是服務(wù)于社會(huì)，甚至是能否犧牲自己的眼前利益服務(wù)社會(huì)。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中說(shuō)：“公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)反復(fù)問(wèn)自己，如果世界上沒(méi)有我們這家公司，人們會(huì)覺(jué)得缺少什么？追問(wèn)的過(guò)程，就是尋找核心價(jià)值的過(guò)程。如果人們絲毫不覺(jué)得缺少了什么，就說(shuō)明你的公司沒(méi)有核心價(jià)值，你公司存在的理由也許只對(duì)你和你周?chē)贁?shù)人才有一點(diǎn)意義?！?/p>

神話學(xué)大師約瑟夫·坎貝爾曾經(jīng)解析過(guò)米諾斯神牛這個(gè)故事在人類(lèi)共同記憶中的意義。克里特島米諾斯國(guó)王在經(jīng)濟(jì)鼎盛時(shí)期，請(qǐng)著名藝術(shù)家代達(dá)羅斯設(shè)計(jì)和建造了一座迷宮，迷宮里藏著一個(gè)令人羞愧和害怕的東西——王后帕西法斯被公牛引誘所生的怪物，他有人的身體、公牛的頭和尾巴。

米諾斯和兄弟爭(zhēng)奪王位時(shí)，米諾斯祈禱神送來(lái)一頭海中出生的公牛作為信物，發(fā)誓得到公牛會(huì)立即將它獻(xiàn)祭，作為敬神的象征。公牛出現(xiàn)了，米諾斯得到了王位，然而，米諾斯看到公牛極為俊美，決定“貍貓換太子”，他將自己最好的白色公牛送上了祭壇，把神送來(lái)的公牛藏在了自己的牛圈中。米諾斯因此激怒了波塞冬，并遭到了神的報(bào)復(fù)，于是有了那個(gè)怪物。

在坎貝爾看來(lái)，國(guó)王的行為是將公眾利益變成個(gè)人利益的象征，因此“承蒙天恩的國(guó)王變成了危險(xiǎn)的、自私自利的怪獸”。與之相反的，則是為了公眾利益而甘愿犧牲的人，這些人被稱(chēng)為“英雄”。

披覽各大公司的“愿景”，大多也是指向某個(gè)服務(wù)公眾的宏愿，正如吉姆·柯林斯所強(qiáng)調(diào)的一種普遍的社會(huì)意義。然而，企業(yè)家的個(gè)人利益和企業(yè)的社會(huì)意義是否能夠一致，往往只有企業(yè)家自己才知道。

眾所周知，和馬云一樣，很多企業(yè)家視996為福報(bào)，比如馬斯克，自稱(chēng)曾每周工作100個(gè)小時(shí)。然而，前文提到的京瓷員工的反抗，卻是當(dāng)下很多企業(yè)員工的內(nèi)心現(xiàn)實(shí)。在年末，有媒體爆出很多企業(yè)家不但讓自己，也讓員工參加各種培訓(xùn)以求“學(xué)為好人”。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，與受新教倫理影響下國(guó)家的企業(yè)家相比，中國(guó)的一些企業(yè)家本能地意識(shí)到自身價(jià)值觀和文化的缺失，他們認(rèn)為，自己補(bǔ)上“服務(wù)社會(huì)”這一課的同時(shí)，員工也不得缺席。這與家長(zhǎng)在替兒女拿主意的時(shí)候，希望他們按自己的意愿行事如出一轍?！霸诟改傅某霭l(fā)點(diǎn)總是好的”的背后，往往也是原生家庭問(wèn)題。

而對(duì)于愿景的踐行，某種意義上說(shuō)，是一個(gè)長(zhǎng)期的“優(yōu)化工程”，依靠人與人之間真誠(chéng)的互動(dòng)。正如彼得·圣吉所言，更像是一項(xiàng)組織修煉。同時(shí)，它仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人心里動(dòng)機(jī)在外部的投射。稻盛和夫提到創(chuàng)辦了KDDI（第二電電）這家曾經(jīng)的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)時(shí)，說(shuō)：“我一次又一次叩問(wèn)自己的內(nèi)心，是否‘動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)’，反復(fù)逼問(wèn)自己動(dòng)機(jī)的真?zhèn)?。整整半年后，我確信自己沒(méi)有一絲邪念后，這才起步踏入通信領(lǐng)域。”

湯姆·彼得斯在《追求卓越》中說(shuō)：“一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)期生存下來(lái)，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)或管理技能，而是我們稱(chēng)之為信念的精神力量?！?/p>

最后，愿景的建立不可一蹴而就，彼得·圣吉認(rèn)為，愿景的建立過(guò)程是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程建立了一個(gè)愿景，并且對(duì)之進(jìn)行修正和不斷的補(bǔ)充、更新。比如，京瓷就調(diào)整過(guò)其愿景。