5、伊麗莎白 · 福爾摩斯（Elizabeth Holmes，年僅 31 歲的億萬(wàn)富翁）：采取破釜沉舟的方式去鉆研某個(gè)特定問(wèn)題，切勿為自己預(yù)留退路

伊麗莎白 · 福爾摩斯的行事準(zhǔn)則：

年僅 31 歲的伊麗莎白 · 福爾摩斯是「Theranos」的創(chuàng)始人，目前該公司估值高達(dá) 90 億美元。伊麗莎白完全不相信任何后備計(jì)劃，在為斯坦福大學(xué)商學(xué)院（Stanford Graduate School of Business）的學(xué)生進(jìn)行演講的時(shí)候，她分享了自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：

我認(rèn)為準(zhǔn)備后備計(jì)劃無(wú)異于承認(rèn)自己不會(huì)成功。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，人們?cè)谑聵I(yè)生涯中應(yīng)該盡量追求多元化，因?yàn)檫@樣做有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。但這也存在一個(gè)問(wèn)題：它也會(huì)分散你計(jì)劃在最佳方案身上所投入的時(shí)間和資源，從而引發(fā)每一個(gè)選項(xiàng)都難成大器的結(jié)果。

伊麗莎白的做法是花費(fèi)更多的時(shí)間以確定自己應(yīng)該專注的問(wèn)題是什么，界定完畢后便將所有的精力和資源都投入到這件事情上。這也是沃倫 · 巴菲特所采取的方式，他每年只會(huì)做 2-3 筆投資。

保持專注的另一個(gè)好處是在這個(gè)過(guò)程中你可以充分發(fā)展自己在這個(gè)領(lǐng)域的技能、網(wǎng)絡(luò)以及口碑，因此當(dāng)計(jì)劃的進(jìn)展不盡如人意時(shí)，你也可以運(yùn)用這些「資本」去尋求下一個(gè)目標(biāo)。

沃頓商學(xué)院（Wharton School）教授凱蒂 · 米爾克曼（Katy Milkman）在研究中發(fā)現(xiàn)后備計(jì)劃會(huì)對(duì)人們產(chǎn)生一個(gè)意想不到的負(fù)面影響，她在一個(gè)節(jié)目中解釋道：

正是因?yàn)槟阒雷约簺](méi)有把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子當(dāng)中，你會(huì)更加傾向于選擇一種相對(duì)放松的方式來(lái)發(fā)展自己的事業(yè)。你知道自己永遠(yuǎn)存在退路，因此你對(duì)于初衷的追求會(huì)失去迫切感，你也不會(huì)將自己逼得太緊張。

伊麗莎白 · 福爾摩斯的執(zhí)行方法：

你根本無(wú)需準(zhǔn)備任何的后備計(jì)劃，僅需將自己所有的精力都放到初始計(jì)劃當(dāng)中即可。需要注意的是，你需要謹(jǐn)慎選擇自己所專注的問(wèn)題。這種「破釜沉舟」的方式可以讓你保持專注，其關(guān)鍵在于認(rèn)真挑選自己所關(guān)注的問(wèn)題，盡量形成對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的清晰見解，并在接下來(lái)的每一天、每一周、每個(gè)月、每一年中鞭笞自己朝著目標(biāo)前進(jìn)。這種方式可以：

1. 讓你對(duì)所鉆研的事物形成深度見解，以便更好地區(qū)分哪些事情更具重要性。

2. 提升你在這件事上的成功幾率。

「Convene」的聯(lián)合創(chuàng)始人瑞安 · 西蒙尼特（Ryan Simonetti）所使用的正是破釜沉舟試的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。每天起床的時(shí)候他都會(huì)質(zhì)問(wèn)自己：

在今天我需要做的那一件事情究竟是什么呢？這件事情應(yīng)該可以幫助我的公司朝著遠(yuǎn)景邁進(jìn)，和它相比起來(lái)，其他事情壓根是不必要或者毫無(wú)關(guān)系的。

在一篇面向企業(yè)家所寫的文章中，西蒙尼特如此寫道：

你的企業(yè)只要日復(fù)一日、月復(fù)一月、年復(fù)一年地推進(jìn)這個(gè)過(guò)程，終有一天你會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)間的積累，這個(gè)過(guò)程所產(chǎn)生的影響無(wú)比巨大。這就像是類固醇界的二八定律。

6、史蒂夫 · 喬布斯（Steve Jobs，蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人）：用講故事的方式讓自己的遠(yuǎn)景更具說(shuō)服力，而不要單純用使命說(shuō)話

史蒂夫 · 喬布斯的行事準(zhǔn)則：

所有企業(yè)家都希望擁有一個(gè)強(qiáng)而有力的遠(yuǎn)景，如果你想要贏得投資者的青睞，你一定要在遠(yuǎn)景的敘述上脫穎而出。很不幸，這正是大多數(shù)人折戟的地方。對(duì)于絕大多數(shù)人而言，遠(yuǎn)景只不過(guò)是他們?cè)诠揪W(wǎng)站上關(guān)于企業(yè)使命的簡(jiǎn)短敘述，他們以為僅需寥寥數(shù)語(yǔ)即可完成敘述遠(yuǎn)景的任務(wù)。

和這些人比較而言，史蒂夫 · 喬布斯和埃隆 · 馬斯克似乎具有某種足以扭曲現(xiàn)實(shí)的特殊能力。他們的演說(shuō)往往會(huì)讓你覺(jué)得他們所呈現(xiàn)出來(lái)的遠(yuǎn)景是極為重要而且不可避免的。我們知道喬布斯一直是一個(gè)很會(huì)講故事的人，很容易將這類能力視為魅力的延伸，卻不知道這完全是一項(xiàng)可以學(xué)習(xí)的技能。

針對(duì)講故事技能的學(xué)術(shù)研究顯示，優(yōu)秀的故事可以讓聽眾有種身臨其境的感覺(jué)。除了信仰之外，想要實(shí)現(xiàn)這一效果，講故事的人必須在一定程度上脫離現(xiàn)實(shí)，以喚起聽眾的情緒，進(jìn)而麻痹聽眾，在最大程度上減少他們察覺(jué)不準(zhǔn)確度的可能性。

在歷史上，極具遠(yuǎn)見的故事敘述者甚至能改變社會(huì)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)程，其中包括：馬丁 · 路德 · 金（Martin Luther King）、埃隆 · 馬斯克、史蒂夫 · 喬布斯以及馬拉拉 · 尤薩夫扎伊（Malala Yousafzai）等。

史蒂夫 · 喬布斯準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

1. 將你的遠(yuǎn)見詳盡地以故事及圖片的方式表述出來(lái)

「1–800-GOT-JUNK?」的創(chuàng)始人兼 CEO 布萊思 · 斯庫(kù)達(dá)莫爾（Brian Scudamore）很喜歡通過(guò)一個(gè)名為「描繪圖畫」的文件來(lái)描繪公司的遠(yuǎn)景。這個(gè)文件巨細(xì)無(wú)遺地解釋了在斯庫(kù)達(dá)莫爾眼中，他的公司在 3-5 年后將會(huì)發(fā)展成為什么樣子。文件包含了定量的細(xì)節(jié)（例如公司計(jì)劃招聘的人數(shù)以及辦公地點(diǎn)的數(shù)量等等）和定性的細(xì)節(jié)（例如雇員將如何向他們的家人描述公司文化等）。

在公司當(dāng)中，這個(gè)描繪遠(yuǎn)景的文件占據(jù)了至高無(wú)上的地位。據(jù)斯庫(kù)達(dá)莫爾透露，目前公司的收入已經(jīng)超過(guò)了 1 億美元。他向我們推薦了 3 個(gè)步驟：

第一步：后撤。你需要隨身攜帶一本筆記本，并找到一個(gè)可以安靜思考、不存在任何打擾的地方。

第二步：顯現(xiàn)。你需要讓自己投身到 5 年之后的世界，并環(huán)顧自己 5 年后的生活和企業(yè)會(huì)變成什么樣子。你需要想象自己已經(jīng)身處未來(lái)，比方說(shuō)如果你已經(jīng)擁有一個(gè) 5 歲大的孩子，在你的想象中他應(yīng)該已經(jīng) 10 歲了，然后再往后推演 5 年。

第三步：詢問(wèn)。既然你已經(jīng)穿梭到了未來(lái)，你當(dāng)然應(yīng)該向自己詢問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題了。下列問(wèn)題非常關(guān)鍵：

公司最主要的收入來(lái)自哪里？

你的團(tuán)隊(duì)一共有多少人？

你的雇員會(huì)如何向家人描述公司的文化？

媒體是如何描述你的公司的？

公司所在地的報(bào)紙是如何描繪公司的？你最喜歡的雜志呢？

在你所描繪的遠(yuǎn)景中，最得員工歡心的是哪一點(diǎn)？你的公司正在向著何地進(jìn)發(fā)？

你的客戶是如何描繪他們所得到的體驗(yàn)的？在朋友面前他們將如何評(píng)價(jià)你的公司？

你本人最驕傲的成就是什么？你的員工呢？

有什么是你最為擅長(zhǎng)的？在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域你是否能夠打敗絕大多數(shù)人？

可否詳細(xì)描繪一下辦公室的環(huán)境？

可否詳細(xì)描繪你的服務(wù)區(qū)域？你的客戶群體是哪些人？他們對(duì)你的公司和服務(wù)有什么感覺(jué)？

2. 你應(yīng)該隨時(shí)隨地和他人分享你的遠(yuǎn)景

《倍數(shù)奇跡》（Double Double）的作者卡麥隆 · 赫洛爾德（Cameron Herold）是一位 CEO 教練，他的演說(shuō)已經(jīng)幫助了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)家認(rèn)清自己的組織，在全球享有很高的盛譽(yù)。

在赫洛爾德眼中，領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是不愿意和身邊的人分享自己心目中的遠(yuǎn)景。他建議領(lǐng)導(dǎo)者盡可能多地和身邊的人分享自己心目中的遠(yuǎn)景，包括團(tuán)隊(duì)成員、家人、朋友、投資者、媒體、客戶、潛在雇員和合作伙伴等。赫洛爾德解釋道：

如果你的公司是一家剛起步的初創(chuàng)企業(yè)，你顯然不能為員工提供和大公司相匹配的薪酬待遇。由于在該階段企業(yè)所取得的成就并不多，你能夠和媒體交流的談資尚未足夠。就像是一位正在烹飪牛排的大廚，你的賣點(diǎn)在于烹飪過(guò)程中 『 滋滋』的響聲，而不是牛排本身，而這 『 滋滋』的響聲正是你的遠(yuǎn)景。

赫洛爾德建議我們通過(guò)下列幾種方式對(duì)自己心目中的遠(yuǎn)景進(jìn)行分享：

第一種：媒體曝光。赫洛爾德建議我們應(yīng)該將每一次和媒體之間的對(duì)話都引導(dǎo)成關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景的話題。

Uber 這類公司之所以能獲得關(guān)注，原因并不在于 Uber 所提供的計(jì)程車服務(wù)，而是其所帶來(lái)的故事，它徹底顛覆了整個(gè)運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)。如果 Uber 只和人們談?wù)撈洮F(xiàn)在所做的事情，人們很快就會(huì)失去興趣，在這種情況下 Uber 所能取得的媒體關(guān)注會(huì)大打折扣。

第二種：過(guò)濾員工。赫洛爾德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人員在敘述遠(yuǎn)景的時(shí)候就像是一塊磁鐵，認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景的員工會(huì)被你的敘述所吸引，而不認(rèn)同企業(yè)遠(yuǎn)景的員工則不會(huì)表現(xiàn)出興趣。赫洛爾德簡(jiǎn)述了他其中一位 CEO 客人的故事：

在第一次和員工進(jìn)行關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景的對(duì)話之時(shí)，有 15% 的員工會(huì)對(duì)他們所聽到的內(nèi)容表示厭倦。沒(méi)有關(guān)系，這些人可以離開。有 5% 的人對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景問(wèn)題表現(xiàn)出了興趣，我知道自己可以和這些人一起打造企業(yè)并朝著共同的遠(yuǎn)景邁進(jìn)。

第三種：客戶關(guān)系。赫洛爾德建議我們每一季度定期向客戶轉(zhuǎn)達(dá)詳盡的企業(yè)遠(yuǎn)景信息。

我知道有 90% 的客戶會(huì)對(duì)你所分享的內(nèi)容不屑一顧，即便感興趣的客戶縱然不會(huì)很多，你還是可以和這些客戶建立深度聯(lián)系。

第四種：?jiǎn)T工隊(duì)列。赫洛爾德認(rèn)為在內(nèi)部分享企業(yè)遠(yuǎn)景可以讓員工對(duì)各自的工作內(nèi)容擁有更加清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而減少內(nèi)部的矛盾和官僚氣息。他們會(huì)更加透徹地理解自己的工作內(nèi)容，不再對(duì)自己的工作有所質(zhì)疑。赫洛爾德認(rèn)為管理者應(yīng)該在每季度定期組織員工對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的相關(guān)文件進(jìn)行閱讀，在閱讀過(guò)程中參與人員需要做好筆記并對(duì)自己的體會(huì)進(jìn)行分享。

第五種：管理 / 董事會(huì)隊(duì)列。在接受《福布斯》（Forbes）雜志采訪的時(shí)候，赫洛爾德建議公司在正是開展面向高管及董事會(huì)的會(huì)議之前應(yīng)該安排一位高管對(duì)公司的遠(yuǎn)景進(jìn)行重申。

7、雷德 · 霍夫曼（Reid Hoffman，LinkedIn 公司的創(chuàng)始人）：積極部打造深度、長(zhǎng)期的關(guān)系，以便隨時(shí)以局內(nèi)人的思維看待問(wèn)題

雷德 · 霍夫曼的行事準(zhǔn)則：

如果你能夠和許多成功的企業(yè)家之間維持良性關(guān)系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的事業(yè)圈子其實(shí)并不大。在科技領(lǐng)域，這個(gè)現(xiàn)象表現(xiàn)得更加明顯。我們不妨看看 Oracle、Netscape、Fairchild、PayPal 和 Myspace 這些規(guī)模已達(dá)數(shù)十億美元的公司。這些公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)前曾經(jīng)是同事關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)期間也會(huì)相互尋求建議或者投資。

每當(dāng)談?wù)撈疬@種緊密關(guān)系，許多人會(huì)第一時(shí)間想起「黑手黨」（Mafia），但 LinkedIn 的創(chuàng)始人雷德 · 霍夫曼卻決心把這種關(guān)系作為自己職業(yè)生涯的重心。事實(shí)上，霍夫曼認(rèn)為我們每一個(gè)人都應(yīng)該重視自己所擁有的關(guān)系。

霍夫曼認(rèn)為在信息年代，獲取資訊最好的方式并不是通過(guò) Google 自行搜索，而是嘗試打造一個(gè)與自己相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)，并從中獲取資訊。

在一次采訪中，霍夫曼坦誠(chéng)自己在職業(yè)生涯中所犯的最嚴(yán)重錯(cuò)誤發(fā)生是在 Netscape 任職期間。當(dāng)時(shí) Netscape 是一家成長(zhǎng)速度極快的公司，但由于霍夫曼認(rèn)定自己想要成為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他開始悶頭學(xué)習(xí)和產(chǎn)品管理相關(guān)的技能，卻忽視了融入公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的重要性。

霍夫曼認(rèn)為每個(gè)人的頭腦都存在一個(gè)「黑匣子」，里面所包含的信息是獨(dú)一無(wú)二的，你不可能在網(wǎng)絡(luò)、書籍或者課堂上搜索到這些信息。不論你想做的是什么，行業(yè)前輩頭腦中的「黑匣子」對(duì)于你而言都是無(wú)價(jià)之寶，他們的獨(dú)特想法將有助于你進(jìn)行獨(dú)立思考。這些「黑匣子」所包含的內(nèi)容有：他們所學(xué)習(xí)和運(yùn)用的知識(shí)、在公眾場(chǎng)不便挑明的敏感內(nèi)容以及關(guān)于策略的知識(shí)等等。

關(guān)于「黑匣子」的威力，霍夫曼是這么解釋的：

你從十位智者身上所汲取到的知識(shí)量當(dāng)然要比從一千位淺俗之人身上所獲取到的知識(shí)更多。

雷德 · 霍夫曼準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

深度、長(zhǎng)期的關(guān)系并不是一個(gè)隨機(jī)產(chǎn)物。正如離婚率居高不下一樣，合作伙伴之間反目成仇的事例也比比皆是。想要打造深度、有效的聯(lián)系，你應(yīng)該 謹(jǐn)慎選擇與自己共度時(shí)間的人。

我們的時(shí)間非常有限，這意味著你一旦選擇了和一個(gè)人共度一分鐘，你便不能和其他人共度這一分鐘了。你可以從以下兩個(gè)方面著手選擇與自己共事的人：

在構(gòu)建職場(chǎng)社交網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，你需要選擇擁有以下特質(zhì)的人：

和單純的成就相比，他們更看重的是人與人之間的關(guān)系，也愿意對(duì)關(guān)系發(fā)起投資

他們應(yīng)該是給予者

他們對(duì)事物抱有開放的心情，愿意和他人分享自己的經(jīng)驗(yàn)

你打心底里享受和他們一起共度的時(shí)間

他們?cè)诔掷m(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)

他們和你有相近的價(jià)值觀

他們有能力對(duì)關(guān)系的維系及成長(zhǎng)發(fā)起投資

在親密的商業(yè)關(guān)系范疇，雙方需要遵循以下準(zhǔn)則：

雙方需要共同付出，只有共同付出的關(guān)系才能度過(guò)艱難時(shí)期

雙方的能力應(yīng)該互補(bǔ)

雙方應(yīng)充分理解各自所擔(dān)任的角色

8、埃隆 · 馬斯克（Elon Musk，SpaceX 和特斯拉公司的創(chuàng)始人）：應(yīng)該使用決策樹協(xié)助決策

埃隆 · 馬斯克的行事準(zhǔn)則：

但馬斯克把自己從 PayPal 所獲得的一切投入到 SpaceX 和特斯拉公司時(shí)，許多人認(rèn)為他已經(jīng)瘋了，因?yàn)樗麄儾荒芾斫膺@個(gè)決策背后的邏輯。和巴菲特一樣，馬斯克會(huì)使用決策樹協(xié)助自己進(jìn)行決策。決策樹是一個(gè)尤其實(shí)用的工具，它可以讓我們避免犯下愚蠢的錯(cuò)誤或者參加風(fēng)險(xiǎn)極大的賭局。

風(fēng)險(xiǎn)極大的賭局

馬斯克曾經(jīng)在一次訪問(wèn)中坦言 SpaceX 和特斯拉這兩家公司很可能會(huì)以失敗告終。但由于這兩家公司對(duì)于人類的未來(lái)意義重大，而且潛力無(wú)限，因此馬斯克認(rèn)為自己所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都是值得的。

實(shí)際上，馬斯克的決策從概率上分析無(wú)疑是明智的：倘若 SpaceX 的價(jià)值可以達(dá)到 1,000 億美元，馬斯克的成功概率為 30%，那么在決策樹上看來(lái)這項(xiàng)決策的期望價(jià)值就是 300 億美元，這顯然不是一個(gè)糟糕的選擇。

當(dāng)然，馬斯克也可以專注經(jīng)營(yíng)一家未來(lái)價(jià)值有可能是 10 億美元的公司，但即便這項(xiàng)決策的成功概率達(dá)到 80%，其期望價(jià)值也僅僅是 8 億美元。

回避「俄羅斯輪盤」式風(fēng)險(xiǎn)

只要一個(gè)決策存在徹底摧毀你的風(fēng)險(xiǎn)，它就不是一個(gè)好的決策。在一次談話中，巴菲特將這類情況比喻為俄羅斯輪盤：

如果你給我一把手槍，里面有一百萬(wàn)個(gè)彈夾，其中有一個(gè)彈夾是有子彈的。你對(duì)我說(shuō)：『拿槍對(duì)準(zhǔn)你的太陽(yáng)穴，每扣下一次扳機(jī)，你希望我們向你支付多少錢？』我不會(huì)扣下扳機(jī)，因?yàn)椴徽撃愕某鰞r(jià)有多高，對(duì)于我而言都已經(jīng)失去了意義。

聰明的人經(jīng)常會(huì)犯下這個(gè)錯(cuò)誤。在同一次談話中，巴菲特分享了對(duì)沖基金「長(zhǎng)期資本」（Long-Term Capital）公司坍塌的故事。

長(zhǎng)期資本公司的領(lǐng)導(dǎo)層都是行業(yè)中最聰明的人，其中甚至還包括諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，但他們還是沒(méi)有經(jīng)受住俄羅斯輪盤的致命誘惑。為了賺取 1 美元的利潤(rùn)，他們不惜借入 25 美元，這樣的舉措在市場(chǎng)低迷的時(shí)候無(wú)疑是自殺行為。很不幸，長(zhǎng)期資本在 1998 年就碰上了低迷的市場(chǎng)環(huán)境，公司在短短幾個(gè)月之內(nèi)就宣布倒閉了。

巴菲特的意思是公司的管理人員普遍都非常富裕，并且花費(fèi)了數(shù)十年的時(shí)間建立起自己的口碑。因此，財(cái)富增長(zhǎng)所帶來(lái)的邊際收益根本不能彌補(bǔ)身敗名裂的風(fēng)險(xiǎn)，但他們還是毅然選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。

埃隆 · 馬斯克準(zhǔn)則的執(zhí)行方法：

要掌握決策樹的使用方法，你不需要專門跑去讀一個(gè)碩士學(xué)位，僅需具備基礎(chǔ)的概率論知識(shí)即可。在進(jìn)行決策時(shí)，你可以遵循以下準(zhǔn)則：

對(duì)于可能發(fā)生的后果（不論是正面還是負(fù)面）保持清醒認(rèn)識(shí)

計(jì)算每一個(gè)結(jié)果的期望收益

為每一個(gè)結(jié)果賦予概率

對(duì)收益或損失的量保持清醒認(rèn)識(shí)

用收益或損失的量與其對(duì)應(yīng)的概率相乘

將所有期望收益的量相加

需要提醒的是，你無(wú)需知道事件的確切概率，決策樹的關(guān)鍵在于為你避免一些愚蠢或者風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的錯(cuò)誤。

文章來(lái)源：Medium，由 TECH2IPO / 創(chuàng)見 阮嘉俊 編譯，首發(fā)于 TECH2IPO / 創(chuàng)見

對(duì) TECH2IPO 或本文有任何想法，可以添加我們的編輯部個(gè)人微信號(hào)進(jìn)行交流：T2IPO001

招聘：加入 TECH2IPO/創(chuàng)見，全世界在等待你書寫新的科技故事