陳春花：數(shù)字化時代，管理者最重要的事情是……

紅了櫻桃綠芭蕉 2020-12-14

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數(shù)字化時代，組織管理呈現(xiàn)出強個體、強鏈接、共生態(tài)的特點。組織效率底層邏輯發(fā)生了變化。在新舊邏輯轉(zhuǎn)換的今天，如何獲得協(xié)同效用，管理者做出什么樣的改變？

文｜《中國企業(yè)家》記者劉煒祺

編輯｜周春林

頭圖來源｜中企圖庫

“數(shù)字化如何影響組織管理？在整個數(shù)字化進程當(dāng)中為什么挑戰(zhàn)比較大？沒有在數(shù)字化的時候，我們通常習(xí)慣于先把什么轉(zhuǎn)型做完之后再用什么支撐，但是數(shù)字化來了之后，戰(zhàn)略、組織、技術(shù)轉(zhuǎn)型需要同步進行，而并行的時候復(fù)雜程度非常高，其中最大的難度在于組織轉(zhuǎn)型當(dāng)中我們遇到的挑戰(zhàn)到底是什么?！?2月7日，北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BIMBA商學(xué)院院長陳春花在2020（第十九屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會的“私享課”上表示。

陳春花認(rèn)為，數(shù)字化時代，組織管理呈現(xiàn)出強個體、強鏈接、共生態(tài)特點。組織效率底層邏輯發(fā)生了變化，效率來源于協(xié)同而非傳統(tǒng)分工，共生成為組織的基本邏輯。在新舊邏輯轉(zhuǎn)換的今天，要獲得協(xié)同效用，管理者必須做出改變：一是要能為組織成員講清楚組織目標(biāo)、目的是什么；二是要發(fā)揮促進作用，讓所有人的努力都是必要的；三是要提供溝通體系。

以下為陳春花的授課內(nèi)容精華實錄，有刪減：

什么叫數(shù)字化？

數(shù)字化最初其實是一個技術(shù)的概念，它只是一個某類信號和數(shù)字信號如何定義的問題。當(dāng)我們看到數(shù)字化融入到各個行業(yè)之后，你會發(fā)現(xiàn)數(shù)字化是一個代際的概念，是成為工業(yè)時代還是數(shù)字時代的分水嶺。

從三個本質(zhì)定義去理解數(shù)字化：

第一個是鏈接大于擁有。數(shù)字化的時代，擁有什么不重要，重要的是能夠鏈接什么。因為當(dāng)你不斷跟人家合作的時候你就在鏈接，而你鏈接的部分就會讓你在數(shù)字化的時代當(dāng)中得到更多的可能性。所以你就會發(fā)現(xiàn)，在今天，很多企業(yè)雖然還很小，可是一旦打開鏈接的時候成長速度會非常快。

第二個是融合。數(shù)字化時代為什么跟工業(yè)時代、跟以往時代有很大的不同，是源于它所擴展的空間實際上是非常大的。它把現(xiàn)實的世界跟數(shù)字世界做了融合之后，產(chǎn)生出一個全新的世界。我們都非常清楚地知道，所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在往產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，所有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)都必須有能力進入數(shù)字化。我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化是基本的發(fā)展途徑，虛實融合是基本的選擇。

第三個特點是：變化都是由變化的速度來決定的，我把它稱為當(dāng)下的概念。我最近被問的最多的是兩個案例，一個是為什么特斯拉市值超過所有的傳統(tǒng)企業(yè)？一個是為什么貝殼的市值超過所有房地產(chǎn)企業(yè)？我的回答非常簡單：如果你往前看，按零售的概念去看，其實答案已經(jīng)出來，為什么阿里巴巴市值遠(yuǎn)大于所有的傳統(tǒng)零售企業(yè)？是零售端的數(shù)字化進程更快，所以有了阿里巴巴?，F(xiàn)在數(shù)字化進程開始進入到不同的行業(yè)，比如說進入到汽車行業(yè)就有了特斯拉，進入到房地產(chǎn)行業(yè)就有了貝殼。未來任何一個行業(yè)當(dāng)中都會出現(xiàn)類似的阿里巴巴或者特斯拉、貝殼，因為每個行業(yè)都會被數(shù)字化重新做一遍。

十年跟蹤50家企業(yè)的成果：

三個判斷和一個結(jié)論

我自己在做研究的十年當(dāng)中，跟蹤了接近50家用數(shù)字化做轉(zhuǎn)型和以數(shù)字化引領(lǐng)的企業(yè)，從它們成功和失敗的原因，最后慢慢總結(jié)得出三個判斷和一個結(jié)論。

第一個判斷是：數(shù)字化時代組織管理與以往不同。

第一個不同點是強個體出現(xiàn)。新生代員工最大的特點是什么？自我的意識變得非常明確，對于自己價值的釋放和所要的生活非常明確。新生代的員工不是組織中的人，而是一個獨立的人。我有一次問一些傳統(tǒng)的企業(yè)家，我說如果有一個年輕人跟你說在你的公司工作兩年之后出去玩三年，回來還要不要他。企業(yè)家說不打算要，我說那你沒有新員工了。將來的員工就是這樣，先工作兩年，出去玩三年，沒錢了再回來工作。這就是企業(yè)家必須理解的，強個體本身改變了個體和組織的關(guān)系，組織沒有那么大的主動性，個體有主動性，這是企業(yè)家首先要改變的認(rèn)知。

第二個是組織在強鏈接當(dāng)中，影響績效因素不再由自己決定。舉個例子，2020年疫情來了之后，不管你的企業(yè)之前多優(yōu)秀，你都會發(fā)現(xiàn)它影響你的績效了。今天影響組織績效的因素從內(nèi)部移到外部，所有企業(yè)都在一個強鏈接當(dāng)中，這是必須要接受的。

第三個是不確定性，這個不用特別展開。

第四個是組織一定要有柔性化能力。千萬不要到自己有危機的時候才想到要有柔性化，應(yīng)該是特別好的時候就要讓組織很柔性，不斷調(diào)整變化，打破平衡，這樣才能在危機來的時候知道怎么去應(yīng)對。

之前我做了很長的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，百貨業(yè)在2020年2月份的銷售額都只有上年同期的10%，但是天虹百貨卻同比增長了20%，反差很大。為什么？所有的店必須關(guān)門，人們不能到現(xiàn)場買的時候，它以最快的速度把商家搬到線上。那時候物流配送沒有那么好，所有的管理者自己成快遞小哥，快速交付訂單。它有非常好的方法去做調(diào)整，這就是水一樣的柔性的能力。有些時候，我們很多道理都懂，但是做不到，就是組織太剛性了，沒有柔性組織一定扭不過去。

第五個是在一個共生生態(tài)里面。你能和大家共同創(chuàng)造價值的時候才可以活得非常好。

第二個判斷是：組織管理新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換，即組織效率底層邏輯在改變。

我們在組織管理當(dāng)中一直關(guān)心四個問題，就是個人跟組織、跟目標(biāo)的關(guān)系，組織跟變化、跟環(huán)境的關(guān)系。數(shù)字化時代來了之后，基本邏輯其實是在變化的。今天，組織必須融入環(huán)境，所以組織和環(huán)境、變化的關(guān)系變成了組織必須是一個整體。舉個例子，你跟顧客之間，不能把顧客變成跟你的組織是對立的關(guān)系，必須讓組織和客戶是在一起的，一個主體的整體的概念，這是第一個變化。

第二個變化是原來的組織和個人、組織和目標(biāo)的關(guān)系都是分工，但是今天會發(fā)現(xiàn)，如果讓它變得非常柔性，應(yīng)對變化的時候就不能只靠分工，還必須加上協(xié)同，這個時候你的效率不僅僅是從分工來，很大一塊是從協(xié)同來。所以我們看到為什么“雙11”能不斷突破，讓我非常震驚就是每秒的成單數(shù)。2020年的“雙11”每秒的成單數(shù)高達53.8萬筆。這樣的速度由什么帶來？這個效率由什么帶來？就是數(shù)字化平臺帶來的一個非常強的協(xié)同效率。購買者和供應(yīng)商之間完全是一個高效的協(xié)同。這種共生其實是進化的邏輯。我們看到的今天所有高市值、高成長和有未來想象空間的企業(yè)，其實它提供的是一個共生的新的成長可能性，新的成長可能性會帶來大的變化。

最后很關(guān)鍵的一個改變是，我們每一個價值網(wǎng)絡(luò)的成員不再是主客體，而是互為主體。以前其實是主客體，比如我們認(rèn)為我是主要的品牌，你是供應(yīng)商，他是我的渠道分銷商，你外面的是我的顧客，其實你是有主體意識的。但是如果按新的組織的邏輯來講，就是我們彼此之間是互為主體的，互為主體的時候才會形成真正的價值網(wǎng)絡(luò)，否則形不成。這就是底層邏輯的改變。

第三個判斷是：底層邏輯改變之后，組織管理的基本原理就跟著變了。

第一個原理是系統(tǒng)整體效應(yīng)。如果僅僅是內(nèi)部的效應(yīng)，解決不了今天的沖突。如果阿里沒有能力整合巨大的上千萬的供應(yīng)鏈，巨大的物流配送公司和海量的消費者，“雙11”不可能存在，也不可能每年創(chuàng)新高。它能每年創(chuàng)新高的根本原因就在于把系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外的效應(yīng)全部整合。

第二個基本的原理是內(nèi)外分配機制，你得重新構(gòu)建價值分配的模型。如果你有能力構(gòu)建內(nèi)外分配機制，就會有更多人跟你組合在一起。

我們知道傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊非常大，尤其是電商、新零售出現(xiàn)以后，幾乎傳統(tǒng)的百貨業(yè)、零售業(yè)都被沖垮，可是你發(fā)現(xiàn)有一家從來不說自己是互聯(lián)網(wǎng)公司的企業(yè)發(fā)展依然非常好，它就是Seven-Eleven（即7-11）。原因是什么？就是因為它設(shè)立了一個分享的機制，使得所有跟它在一起的供應(yīng)商、加盟店和整個配送物流的人，能夠很好地組合在這個平臺上。7-11在日本有1.9萬家店，直營店只有500家。它有一個工作平臺，工作人員超過40萬人，但是所有人都因為7-11的平臺得到很好的成長，能持續(xù)發(fā)展，穩(wěn)定供應(yīng)。

第三個原理是要建立一種真正的信任體系，我們把它稱之為基于契約的信任。數(shù)字時代一個非常大的變化是重構(gòu)了信任的成本，我們今天非常容易在線購買所有的東西，但在20年前這件事情一定不成立，因為我不相信我看到的東西是真的，我必須摸到才是真的。數(shù)字化從來不討論這個話題，基本上認(rèn)為看到的就是真的，不需要摸到。這個過程其實就是信任成本重構(gòu)，也正是因為信任成本重構(gòu)之后，才有了今天廣泛的鏈接的建立。更大的協(xié)同和更好的效率，其實來源于你愿不愿意建立信任，信任一定是基于契約的，數(shù)字技術(shù)提供了便捷性，但必須是真正有契約的信任才可以做得到。

一個結(jié)論：組織管理由分到合演進，

以獲得系統(tǒng)整體效率最大化

前面講了三個判斷：一個是管理跟以前不一樣，一個是彼此互動的信息變了，一個是基本的原理改變了，這些改變說明組織管理是有變化的。

傳統(tǒng)講的組織管理就是“三個分”。先通過“分工”得到勞動效率，通過“分權(quán)”得到組織效率，通過“分利”得到人的效率。通常大家習(xí)慣說的責(zé)權(quán)利對等，就是我要得到三個效率。我要讓勞動效率最大化，要讓組織效率最大化，要讓人的效率最大化，這三方面有經(jīng)典的理論。管理當(dāng)中如果發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的效率不夠，先不要急著說人水平夠不夠，先問自己是不是責(zé)權(quán)利對等。很多時候我們并不是因為人的能力的問題，是本身沒有讓責(zé)權(quán)利對等，組織利益被損傷，這是內(nèi)部的效率。

除了把內(nèi)部效率做好，我們還需要一個外部的效率。必須組織內(nèi)外完全協(xié)同的時候，效率才會最大化。組織外部的效率必須是合的概念，我把它稱為高效價值創(chuàng)造的時候，是由組織內(nèi)部效率和組織外部效率的協(xié)同獲得的系統(tǒng)效率，這就是我下的結(jié)論。

怎樣讓管理者做出改變獲得協(xié)同效率？

怎樣才能獲得組織協(xié)同的效率？

先來回顧一下管理者該干什么，到底管理者的職責(zé)要做什么？巴納德對經(jīng)理人的定義是維持一個龐大而復(fù)雜的協(xié)作努力的系統(tǒng)。如果換德魯克的話：經(jīng)理人其實自己是沒有績效的，經(jīng)理人的績效取決于他的下屬和他的上司，當(dāng)他下屬和上司都有績效的時候，他才有績效，他本人不應(yīng)該有績效。我覺得他們倆都在討論一個共同的話題，作為經(jīng)理人、管理者，我們最重要的職責(zé)是什么？就是你能夠維持一個體系，這個體系無論多龐大，但是最后都是能協(xié)同、共同努力的，你就成為一個好的管理者了。

如果按巴納德對經(jīng)理人的定義，職業(yè)經(jīng)理人最重要的職能有三個界定：第一是能不能為你的組織成員講清楚你的組織目標(biāo)、目的是什么。如果你不能夠為你的組織成員講清楚目的和目標(biāo)，他們就不知道為什么要努力。第二是你能不能發(fā)揮一種促進作用，讓所有人的努力都是必要的。一個組織如果有好的管理者，你會發(fā)現(xiàn)每個人都能取得成績；如果組織沒有好的管理者，你會發(fā)現(xiàn)每個人都不合格。第三是要提供溝通體系。因為你要讓上下協(xié)同，就要有能力提供溝通體系。

我們沿著這三個維度討論，管理者應(yīng)該如何做協(xié)同？

一是管理者對協(xié)同管理行為的影響。

從四個角度去看：

第一，作為一個管理者得有一些主要的假設(shè)，你要知道什么對什么不對，什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做，你自己要非常清楚，這樣才可以推進和觸動你的組織成員做必要的內(nèi)容。

第二是管理者要非常清楚你的人不應(yīng)該是為你服務(wù)的，雖然你是權(quán)力最高的人。你的人應(yīng)該為什么服務(wù)？為共同目標(biāo)服務(wù)，這是很明確的要求。

第三是你能不能真正把你的激勵推到鼓勵大家去做協(xié)同。大量的企業(yè)激勵是朝績效做的，但是現(xiàn)在要求更高，你必須在激勵績效的基礎(chǔ)上激勵協(xié)同，否則沒有辦法真正實現(xiàn)協(xié)同。比如我們非常羨慕華為19萬人像一個人，可是你知道華為基本的假設(shè)當(dāng)中有兩句話非常明確，一句話是“人力資本大過財務(wù)資本”，另外一句話是“永遠(yuǎn)不讓雷鋒吃虧”，不是用道德評價，而是用制度培養(yǎng)。雷鋒是什么？就是合作協(xié)同，就是利他。

第四是必須有一些激勵是能引導(dǎo)人們特定的協(xié)同行為，而不僅僅是只取得自己的績效。

二是整個公司對協(xié)同管理的影響。

剛剛說管理者，下面是整個公司。對于一家公司來講，價值觀其實就是表達價值取向的。價值取向清楚的時候，我們的人就知道該做什么，不該做什么。阿里是一個成長性極高的企業(yè)，阿里的價值觀大家都很清楚，就是彼此信任，就用了一個“因為信任，所以簡單”。這種信任使得他們愿意做協(xié)同和合作，因為沒有防備的概念，彼此構(gòu)建了這個部分?？梢钥吹竭@樣一種價值觀體系使得它保持創(chuàng)新活力，其實就可以去做很多試錯的東西。

三是要有能力建溝通體系。

溝通是一個黏合劑，是一個熔化劑，是可以讓大家在一起的最重要的有效的手段。我這里最重要強調(diào)的溝通是兩部分：對內(nèi)時，當(dāng)我們的員工真正需要你的時候，恰恰你不在，這是我特別希望大家能調(diào)整出來。對內(nèi)的溝通當(dāng)中需要上下能同域。對外時，溝通當(dāng)中希望建立信任和合作。你的溝通能做到，你就可以做廣泛的協(xié)同。

四是如何解決局部利益和整體利益的部分。

在協(xié)同當(dāng)中沖突最大的，我們叫屁股指揮腦袋。為什么會出現(xiàn)屁股指揮腦袋的問題，其實就是局部利益和整體利益有沖突。如果不能解決這個問題，沒有辦法解決協(xié)同的概念。

每次講到局部和整體利益的時候，《斑羚飛渡》這個故事就會在我的腦海當(dāng)中，這個故事是很殘酷的：有一次一群斑羚被獵人逼到了懸崖邊上。懸崖中間的峽谷有6米多，斑羚最大的飛躍跨度只有5米，根本飛不過去。獵人很開心，準(zhǔn)備慶祝了。這個時候，領(lǐng)頭的斑羚帶著迅速站了兩隊，一隊很年輕年幼的，一隊是年長年老的，年幼這邊的發(fā)現(xiàn)年長這一隊少，默默從那一隊走到這一隊，讓兩隊的數(shù)量一致，一對一配隊，配好了之后，由領(lǐng)頭的斑羚帶著最小的斑羚一隊一起往對面飛，飛到中間的時候，領(lǐng)頭的斑羚做墊腳石，讓小斑羚踩在它的背上躍過去，一隊一隊飛過去，所有的年長的斑羚就會直直摔到峽谷，年幼的斑羚得以飛到峽谷的對面，族群的延續(xù)就是用了這個方法。

從任何一個角度講，整體利益才是最大化。如果你不能保護整體的利益，局部利益就沒有任何意義。所以就需要大家一定要真正理解，什么叫做整體的利益，而不要讓局部利益對整體利益有傷害，你就真的懂得什么叫做協(xié)同。

怎么培養(yǎng)協(xié)同行為？

四個要求之后，我們看怎么培養(yǎng)協(xié)同行為。如果要形成有效的管理行為，從兩方面看。

一是管理者有什么特征。我調(diào)研了幾十家的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)協(xié)同做得好的管理者都有這些特征：行動導(dǎo)向、注重結(jié)果、愿意聆聽、致力增長和懂得欣賞。

二是行為上的要求。行為上的特征是什么？我給了四個部分，第一就是華為提出來的灰度管理。在高層管理者當(dāng)中要求必須懂灰度。作為高級管理者，你要包容復(fù)雜性才能做得到。第二是授權(quán)信任。最大的信任是什么？是授權(quán)。你講半天信任，你要不肯授權(quán)，信任根本不存在。第三就是激勵激活。谷歌有一個20%時間制，谷歌規(guī)定所有的工程師可以在正常工作時間當(dāng)中拿20%的時間去做跟本職工作沒關(guān)系的事情，所以它很多新的產(chǎn)品出現(xiàn)，都是源于這20%工作的時間，它讓員工用這20%的時間可以使用跨部門做協(xié)作，這是它的做法。最后是技術(shù)平臺，這個不用過多展開了。

最后，我想說其實真的難的不是技能，是心性。每個人都有機會做一個協(xié)同管理者，但是為什么這么難，其實是我們的心性不肯調(diào)整過來。

我期待在未來，因為協(xié)同共生，大家都能有更大的新的可能性，數(shù)字化能夠給大家?guī)砀蟮某砷L空間。

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值班編輯：米娜審校：高歡歡制作：陳睿雅

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