在個(gè)人的研究中，我最關(guān)心的是企業(yè)如何面向數(shù)字化。我發(fā)現(xiàn)非常多的企業(yè)可能已經(jīng)在關(guān)注數(shù)字化了。但是，怎么去理解數(shù)字化，理解數(shù)字化對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展的影響，也許還需要進(jìn)一步探討。這次跟各位討論的話題，就是在我過(guò)去7年來(lái)專注跟蹤23家企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，看到的一些規(guī)律和發(fā)展內(nèi)涵。

今天最重要的變化體現(xiàn)在哪些地方？

▼第一個(gè)變化，技術(shù)迭代的速度比我們想象得要快。很多人問(wèn)我：“今天的企業(yè)跟以往企業(yè)相比，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？”坦白講，就是迭代的速度比我們想象得要快很多。迭代速度如此之快，怎么能夠幫助企業(yè)更好地發(fā)展，怎樣能很好地接受這一挑戰(zhàn)？這是我們每個(gè)人要關(guān)注的第一個(gè)變化。

▼第二個(gè)變化，今天幾乎每個(gè)行業(yè)都有跨界者來(lái)做顛覆。換個(gè)角度說(shuō)，的確各個(gè)行業(yè)都被重新定義了。我們以前在討論行業(yè)邏輯時(shí)，可能比較關(guān)心的是產(chǎn)業(yè)的各種條件，產(chǎn)業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃幼樱麄€(gè)顧客端的變化是什么樣的。

今天，所有產(chǎn)業(yè)中都加了一個(gè)東西，我們稱之為“數(shù)據(jù)”。能運(yùn)用數(shù)據(jù)和把數(shù)據(jù)運(yùn)用效率提得非常高的企業(yè)，在各個(gè)行業(yè)當(dāng)中的價(jià)值都會(huì)得到提升。

在傳統(tǒng)零售業(yè)當(dāng)中，沃爾瑪非常強(qiáng)大。今天，世界500強(qiáng)依然保持增長(zhǎng)，排名靠前的還是沃爾瑪。在做零售的邏輯方面，沃爾瑪和亞馬遜完全不一樣。

我們今天再看整個(gè)出租車行業(yè)的變化，不用多說(shuō)，每個(gè)人都已經(jīng)深深地改變了自己出行的邏輯。以前認(rèn)為擁有一輛車很重要，現(xiàn)在我們不需要擁有這輛車。原因是什么？整個(gè)數(shù)據(jù)改變使出行邏輯也在變。

餐飲行業(yè)也同樣在變。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的跨界產(chǎn)生的這種顛覆，讓我們跟以往完全不一樣，而且產(chǎn)生出來(lái)很多新東西。當(dāng)企業(yè)把數(shù)據(jù)變成產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成要素時(shí)，這個(gè)行業(yè)邏輯就會(huì)被調(diào)整。

我現(xiàn)在正在認(rèn)真地思考：老師會(huì)被怎樣調(diào)整？只要數(shù)據(jù)技術(shù)跟教學(xué)教育組合在一起，教師行業(yè)真的會(huì)被顛覆掉。

▼第三個(gè)變化，在發(fā)展中，到底哪些企業(yè)走得好。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，能夠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟的生態(tài)構(gòu)建企業(yè)，在今天發(fā)展得非常好。有朋友問(wèn)我，怎么跟人家建立信任和構(gòu)成這樣一種協(xié)同？我說(shuō)，你先把自己做強(qiáng)。

今天，大家都會(huì)認(rèn)為宏觀經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)非常大，可是你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象，即強(qiáng)者更強(qiáng)，兩極分化？大家馬上要做2019年年終總結(jié)了，我最近不斷看這些企業(yè)年終總體經(jīng)營(yíng)情況，很多企業(yè)在2019年增長(zhǎng)強(qiáng)勁度比整個(gè)大環(huán)境要高10倍。

為什么他們可以如此增長(zhǎng)？這是生態(tài)圈構(gòu)建、強(qiáng)鏈接和協(xié)同的價(jià)值。這是第三個(gè)變化，這種變化意味著我們一定要找到協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，我們一定要能跟更多的人去做鏈接，才能在今天這種環(huán)境下抓住和創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

▼第四個(gè)變化，在做制造業(yè)研究過(guò)程中，我覺得特別需要大家關(guān)注的變化，就是制造業(yè)為什么一定要打破邊界，一定能跟外部融合？

原因是消費(fèi)端變了，這個(gè)是必須要接受的事實(shí)。如果看今天的消費(fèi)主體，我們假設(shè)以80后、85后、90后作為消費(fèi)主體時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，尤其從90后開始，他們是天生的“數(shù)字原住民”。

換個(gè)角度說(shuō)，他們的生活都是用數(shù)字習(xí)慣構(gòu)成的，這種數(shù)字習(xí)慣會(huì)讓消費(fèi)端完全改變。當(dāng)消費(fèi)端完全改變了，要滿足他們的需求，你自己就得“革”自己的命。不是我的研究希望你做協(xié)同的改變，根本原因是消費(fèi)端徹底變了。

來(lái)看一看整個(gè)管理邏輯。一開始，我們探討怎樣讓一個(gè)企業(yè)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，福特是一個(gè)代表，它以大規(guī)模的流水線生產(chǎn)效率滿足了人們對(duì)汽車的渴求。福特當(dāng)時(shí)對(duì)世界的貢獻(xiàn)，就是讓普通人也可以買得起汽車。

為什么福特可以做得到？因?yàn)樗心芰ψ屔a(chǎn)滿足消費(fèi)。福特在管理中用了泰勒的科學(xué)管理原理，把層級(jí)結(jié)構(gòu)和流水線分工效率徹底改造，以大規(guī)模生產(chǎn)效率滿足消費(fèi)需求。

隨著消費(fèi)需求的變化，不僅僅滿足于每個(gè)人買得起汽車，更希望每個(gè)人買得起一輛又好又便宜的車。

這個(gè)由誰(shuí)來(lái)完成？豐田。豐田站在消費(fèi)端看，消費(fèi)者不僅要買得起車，還應(yīng)該買一輛好車，我們叫做“物美價(jià)廉”。豐田開始滿足這個(gè)需求，所以整個(gè)管理和整個(gè)市場(chǎng)到了第二個(gè)階段，我們稱之為“從市場(chǎng)看企業(yè)”。

“從市場(chǎng)看企業(yè)”的過(guò)程中，有兩個(gè)重要的代表模式：豐田制和直接定制的戴爾模式。這兩個(gè)模式的出現(xiàn)，帶來(lái)了一個(gè)巨大的增量——營(yíng)銷導(dǎo)向帶來(lái)了更大可能范圍銷售的增長(zhǎng)，我們也看到整個(gè)經(jīng)濟(jì)因子拉動(dòng)的速度非常快。

我說(shuō)的消費(fèi)端變化，就是“數(shù)字時(shí)代原住民”的出現(xiàn)。他們不僅要求更好、更便宜的產(chǎn)品，還要求個(gè)性化、能體驗(yàn)、隨時(shí)能拿到的好產(chǎn)品。消費(fèi)端的要求變得更多了：要好、便宜、能夠體驗(yàn)、滿足個(gè)性化，而且他們還要能參與這個(gè)過(guò)程。

數(shù)字帶來(lái)一個(gè)非常重要的變化，就是生產(chǎn)和消費(fèi)的邊界融合了，人們既可以是生產(chǎn)者也可以是消費(fèi)者，既是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者也是產(chǎn)品共同的體驗(yàn)者，這種改變給整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)了更大的可能性，這來(lái)源于協(xié)同的變革。

從生產(chǎn)變革、消費(fèi)變革到協(xié)同變革，整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)在一步又一步地貼近消費(fèi)者個(gè)體的需求，這也是今天中國(guó)企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)有機(jī)會(huì)在數(shù)字化時(shí)代貢獻(xiàn)管理理論，原因是什么？就是在生產(chǎn)和消費(fèi)的融合中，中國(guó)企業(yè)走得比較快。

關(guān)于海爾，大家可以從各個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)它。但是有一點(diǎn)我們要接受——海爾在嘗試完成一件事：大規(guī)模制造企業(yè)如何完成個(gè)性化需求定制。如果這件事情成功了，中國(guó)有可能在企業(yè)管理史上貢獻(xiàn)出一個(gè)模式——海爾制。

從福特制、豐田制到海爾制，這是很有可能的。當(dāng)然我也很希望我們?cè)儇暙I(xiàn)第二個(gè)，我們稱之為協(xié)同的一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造可能性。請(qǐng)各位認(rèn)真記住一件事——消費(fèi)端的改變，使所有行業(yè)產(chǎn)業(yè)形成邏輯徹底變化了，你就必須接受這個(gè)調(diào)整才可以有機(jī)會(huì)，這是第四個(gè)變化。

▼第五個(gè)變化，涉及人，我們做組織研究最關(guān)心的還是人。我們以前在管理的整個(gè)邏輯中，關(guān)心的是組織目標(biāo)如何有價(jià)值。

我們之所以認(rèn)為協(xié)同是今天很重要的一個(gè)管理底層，是因?yàn)閰f(xié)同的底層邏輯更關(guān)心人的工作是如何有價(jià)值的，這是與之前的組織管理最大的區(qū)別。

為什么人的價(jià)值變得更重要？因?yàn)椋裉靷€(gè)體太強(qiáng)大了。

從“2016年20家明星互聯(lián)網(wǎng)公司人才遷徙圖”發(fā)現(xiàn)，人就是跑動(dòng)著的，從百度跑到阿里，從阿里跑到騰訊，從騰訊跑到其他公司，大家就是在轉(zhuǎn)。

為什么要轉(zhuǎn)呢？原因在于，我們需要接受一個(gè)非常重要的事情，就是個(gè)體在尋求自己價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)。這是必須接受的，不接受這一條，是沒(méi)有辦法跟強(qiáng)個(gè)體在一起的。我們還要進(jìn)一步接受的是，今天的年輕人本身就是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體。

最近在微信朋友圈流傳的信息讓我感興趣：60后的人，沒(méi)有離職這個(gè)概念；70后的人，討論為什么要離職；80后的人，討論什么原因會(huì)導(dǎo)致我離職；85后會(huì)說(shuō)：“我不爽，就會(huì)離職”；90后：“領(lǐng)導(dǎo)不聽我的話，我就要離職?！睆?0后到90后，個(gè)體認(rèn)知越來(lái)越強(qiáng)，這就是我們遇到的難題。

以上五個(gè)變化，讓我們看到在企業(yè)增長(zhǎng)中，讓人們產(chǎn)生焦慮的其實(shí)是市場(chǎng)本身的變化，就是顧客的變化、技術(shù)帶來(lái)的影響以及人在其中作用的變化。

我們?nèi)绻巴疲热缯f(shuō)推到10年前，這些都不是最重要的。但是，當(dāng)我們來(lái)到2017年、2019年時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，影響自己企業(yè)真正增長(zhǎng)的原因，實(shí)際上是你能不能真正理解由新主體構(gòu)成的市場(chǎng)。

所以，要重新認(rèn)識(shí)自己的消費(fèi)者，千萬(wàn)不要認(rèn)為你在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)做了20年就懂得消費(fèi)者。不會(huì)的，因?yàn)橄M(fèi)者變了。同時(shí)一定要理解今天的技術(shù)在其中起到的要素作用，特別是數(shù)字技術(shù)、信息技術(shù)在里面起的作用，其實(shí)是發(fā)生根本性的變化。

還有一個(gè)很重要的方面，就是你能不能跟強(qiáng)者在一起，你擁不擁有強(qiáng)個(gè)體。這三個(gè)成為企業(yè)成長(zhǎng)中最重要的焦慮來(lái)源。

這些變化意味著我們要做出一些調(diào)整。做調(diào)整的根本原因是什么？你是不是真正理解數(shù)字化？我花了非常多的時(shí)間來(lái)理解它。我們一直在講進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代，要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。到底是不是真的理解了數(shù)字化？這是我們要共同回答的問(wèn)題。

我很努力地去理解它，現(xiàn)實(shí)給了我很大的幫助。這是我們另外做的一個(gè)研究，就是我們要去理解為什么必須關(guān)心數(shù)字化。

首先，來(lái)看看現(xiàn)實(shí)中大家在做什么?？梢愿嬖V各位，有88%的企業(yè)一定要將數(shù)字化轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略，這是必須接受的第一個(gè)現(xiàn)實(shí)。

第二，是消費(fèi)端。如今，在消費(fèi)端做決定的不是你我，而是數(shù)字。比如，我們?nèi)コ燥?，本?lái)想好了吃什么，年輕人說(shuō)你要不要上大眾點(diǎn)評(píng)看看，也許會(huì)有新發(fā)現(xiàn)。我就登錄上去，之后發(fā)現(xiàn)是大眾點(diǎn)評(píng)決定我們吃什么。

我們終于在線下見面了，我決定同朋友一起吃飯，因?yàn)椴皇煜け本?，肯定?huì)打開大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)?，F(xiàn)在吃飯是由數(shù)據(jù)幫你做決定的，不是你自己，這就是變化。

在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中會(huì)發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)帶來(lái)的可能性比我們想象得要大。最近，很多人都在關(guān)心星巴克和瑞幸到底誰(shuí)輸誰(shuí)贏。很早的時(shí)候，學(xué)生就問(wèn)過(guò)我，您看好瑞幸咖啡嗎？你覺得小藍(lán)杯會(huì)怎么樣？

當(dāng)時(shí)瑞幸還沒(méi)有上市，我的回答非常簡(jiǎn)單，我們就關(guān)心三件事情，看他做得好不好：

第一，能不能重組咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈，讓效率更高、成本更低；

第二，能不能讓顧客感受到自己咖啡的價(jià)值跟其他的咖啡不一樣；

第三，能不能讓自己獲取顧客的速度超過(guò)組織擴(kuò)張的速度。

星巴克當(dāng)時(shí)成功是因?yàn)樗o了我們工作空間、生活空間以外的第三空間。所以，它主要賣的不是咖啡，賣的是第三空間——在你的家和工作場(chǎng)所之外，再給你一個(gè)可以待的地方。

瑞幸來(lái)了。瑞幸給我們一個(gè)無(wú)限空間，隨時(shí)隨地都可以拿到咖啡，與星巴克相比，這是兩個(gè)完全不同的邏輯，這個(gè)不同的邏輯是由數(shù)字技術(shù)改造的消費(fèi)方式?jīng)Q定的。

如果沒(méi)有這套數(shù)字技術(shù)，很難想象會(huì)有今天的無(wú)限消費(fèi)場(chǎng)景。在今天的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，假設(shè)你想要一杯咖啡，如果由大會(huì)主辦方來(lái)提供，你可能需要自己跑出去倒。如果直接點(diǎn)瑞幸咖啡，就可送到現(xiàn)場(chǎng)，這叫無(wú)限場(chǎng)景。技術(shù)帶來(lái)的變化是事實(shí)，我先不講道理，只是敘述事實(shí)，我們不得不接受數(shù)字帶來(lái)的所有變化。

數(shù)字技術(shù)帶來(lái)根本性變化，其實(shí)就是你的價(jià)值活動(dòng)空間擴(kuò)展了。這是為什么數(shù)字技術(shù)比以往技術(shù)發(fā)展得更快的原因，讓整個(gè)企業(yè)、整個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向顧客價(jià)值，圍繞顧客發(fā)生所有的事情，這也是消費(fèi)者為什么會(huì)喜歡它的原因。

雙十一又來(lái)了，很多人都會(huì)預(yù)估雙十一數(shù)據(jù)。我告訴各位，根本不用預(yù)估，為什么？因?yàn)檫@套技術(shù)可以讓更多的國(guó)家、更多的人、更多的生產(chǎn)商、更多的物流商在這一天不斷地創(chuàng)造新需求和價(jià)值。

我們都在做零售，你會(huì)發(fā)現(xiàn)動(dòng)用技術(shù)和不動(dòng)用技術(shù)，可管理的門店數(shù)量差異非常大，所以大家不得不接受這種現(xiàn)實(shí)，這種現(xiàn)實(shí)意味著我們必須理解數(shù)字化到底在說(shuō)什么，我現(xiàn)在就告訴大家我的理解。

數(shù)字化的本質(zhì)并不是變化，是變化速度。也就是說(shuō)，你如果理解數(shù)字化，要理解它不是變化，是變化速度帶來(lái)的沖擊。不僅僅要變，還要加上一個(gè)變的速度。數(shù)字化最重要、跟以往不一樣的地方，在于改變了你對(duì)時(shí)間的理解。

20年前，有一個(gè)學(xué)生跑來(lái)找我說(shuō)：“陳老師，我希望您能幫幫我?！蔽覇?wèn)他的企業(yè)有多大，他說(shuō)只有兩億元左右。我說(shuō)：“我不幫你了，你的規(guī)模不夠，不需要承受那么多管理理論，你承受得越多，成本越高，你就‘死’掉了，也把我‘傷’了，你學(xué)的東西都不用太多。”

他說(shuō)：“那您什么時(shí)候能幫我？”我說(shuō)：“你15～20億元的時(shí)候再來(lái)找我?！蔽覀儌z定好了。

15年后，這位南京的學(xué)生打電話給我：“老師，我買好機(jī)票要去見您了?！蔽覇?wèn)：“為什么？”

他說(shuō)：“我企業(yè)今年的銷售額就會(huì)過(guò)20億元，您說(shuō)過(guò)20億元就來(lái)找您?！蔽腋嬖V他：“不用來(lái)找我了，今天的規(guī)模不重要了，即便企業(yè)超過(guò)了20億元也不用找我?！?/p>

因?yàn)?，?duì)今天來(lái)講，最重要的是什么？是能不能找到你跟顧客更多的協(xié)同關(guān)系，你的規(guī)模不重要。

他問(wèn)我：“老師，什么重要？”我說(shuō)：“你要告訴我，你跟誰(shuí)合作，你怎么跟顧客在一起，你未來(lái)整體的驅(qū)動(dòng)和員工的激勵(lì)怎么做，這個(gè)最重要?！边@是個(gè)真實(shí)的故事。

這就是數(shù)字化帶來(lái)的最重要的改變。這種改變意味著三件事情徹底變了：

第一，產(chǎn)品生命周期變了，迭代速度更快；

第二，爭(zhēng)奪客戶窗口的時(shí)間會(huì)更短，就不再會(huì)有忠誠(chéng)的顧客了;

第三，企業(yè)的生命周期變化了，會(huì)有企業(yè)斷崖式地跌下去，也會(huì)有企業(yè)倍數(shù)地快速增長(zhǎng)，就是各位所說(shuō)的“獨(dú)角獸”。

這是一個(gè)非常大的變化，我以前在講這個(gè)概念的時(shí)候，就給大家講農(nóng)業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代跟數(shù)字化時(shí)代的區(qū)別，用時(shí)間來(lái)講，講得最清楚。我自己在農(nóng)業(yè)企業(yè)待的時(shí)間很長(zhǎng)，今天很高興有很多農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的伙伴來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。

我們做農(nóng)業(yè)跟任何行業(yè)都不太一樣的地方是生命資產(chǎn)。生命資產(chǎn)最大的特征是什么？就像今天豬肉很貴，鼓勵(lì)大家全部養(yǎng)豬，然后希望豬肉價(jià)格降下來(lái)，這是可能性很小的事情。

為什么？因?yàn)樯Y產(chǎn)有時(shí)間概念，是打不破這個(gè)時(shí)間的，養(yǎng)豬需要那么長(zhǎng)時(shí)間，養(yǎng)那么大規(guī)模就需要許多年，這就叫農(nóng)業(yè)。農(nóng)業(yè)時(shí)間是恒定的，我們打不碎它。如果說(shuō)市場(chǎng)不好了，豬再養(yǎng)久一點(diǎn)，市場(chǎng)現(xiàn)在缺豬了，快速把豬養(yǎng)出來(lái)，這是不可能的。農(nóng)業(yè)的根本是什么？是尊重生命和時(shí)間的規(guī)律，這是做農(nóng)業(yè)的邏輯。

工業(yè)是什么？工業(yè)就是把時(shí)間的周期給調(diào)了，調(diào)成什么？時(shí)間就是生命，只要單位時(shí)間產(chǎn)出最高，在工業(yè)企業(yè)里你的競(jìng)爭(zhēng)力就最強(qiáng)，這個(gè)叫“時(shí)間就是效率”。工業(yè)時(shí)間就是效率，要單位產(chǎn)出規(guī)模最高。

數(shù)字化時(shí)代時(shí)間是什么？記住，時(shí)間是當(dāng)下。就是在現(xiàn)在你要做得最好，你就會(huì)有未來(lái)，現(xiàn)在和未來(lái)的時(shí)間差變短。通過(guò)時(shí)間的邏輯就能大概理解什么叫數(shù)字化。

數(shù)字化帶來(lái)的第四次產(chǎn)業(yè)革命，跟之前三次完全不一樣。原因在哪里？前三次工業(yè)革命只是解決機(jī)器的問(wèn)題，電力革命、蒸汽機(jī)革命、汽車革命、計(jì)算機(jī)革命都是解決機(jī)器問(wèn)題。

數(shù)字化時(shí)代解決人機(jī)革命的問(wèn)題，叫人機(jī)協(xié)同。這一次開始要解決人的問(wèn)題了，前面都是解決怎么幫人的問(wèn)題，這一次直接解決人本身的問(wèn)題，是第四次工業(yè)革命跟以往不太一樣的地方。

數(shù)字化對(duì)產(chǎn)業(yè)最大的價(jià)值是什么？它會(huì)把數(shù)字化的資源通過(guò)各種各樣的形式滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，去做新產(chǎn)業(yè)組合，就像在線支付與快遞，這兩樣整合在零售里就產(chǎn)生了新零售。

這是一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)組合，它出來(lái)的時(shí)候，幾乎所有的行業(yè)都被重新定義。這就是為什么會(huì)產(chǎn)生新的無(wú)限可能性，也是我希望大家理解數(shù)字協(xié)同、共生的根本原因。

我們?cè)撛趺醋?？我認(rèn)為應(yīng)該有幾個(gè)根本性改變：

第一個(gè)改變，從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向“共生邏輯”。過(guò)去三年，我跟廖老師聯(lián)合做的一個(gè)研究，陸續(xù)發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，這個(gè)課題就是專門研究數(shù)字化對(duì)戰(zhàn)略到底影響哪些方面。

我今天只講其中一個(gè)結(jié)論。數(shù)字化也就是工業(yè)時(shí)代跟數(shù)字時(shí)代，我們?cè)趹?zhàn)略當(dāng)中的底層邏輯有非常大的變化，這個(gè)變化最重要的是什么？在工業(yè)時(shí)代的時(shí)候主要是滿足顧客需求，其實(shí)就是做比較優(yōu)勢(shì)。只要在行業(yè)內(nèi)有比較優(yōu)勢(shì)，你就會(huì)贏。所以，會(huì)有輸贏這個(gè)概念。

到數(shù)字化時(shí)代，一定要牢記一句話，現(xiàn)在不是滿足顧客需求，如果是滿足顧客需求，很多行業(yè)就供大于求。

現(xiàn)在是創(chuàng)造顧客需求，叫做創(chuàng)造顧客價(jià)值。創(chuàng)造顧客價(jià)值沒(méi)有辦法用比較優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，就是你要跟更多的人合作，才有可能去創(chuàng)造需求。當(dāng)你跟更多的人合作創(chuàng)造需求時(shí)，就不是競(jìng)爭(zhēng)的邏輯，而是共生的邏輯，因?yàn)槟阋獙で笮碌纳L(zhǎng)空間，這是要注意的變化。

這種變化意味著我們?cè)趹?zhàn)略當(dāng)中會(huì)發(fā)現(xiàn)好玩的事情，因?yàn)閺膽?zhàn)略上通俗來(lái)講就是三個(gè)問(wèn)題的答案：想做什么？能做什么？可做什么？

戰(zhàn)略基本上就這三個(gè)問(wèn)題，

●你想做什么？指的是你的初心和夢(mèng)想；

●你能做什么？指的是你擁有什么資源和能力；

●可做什么？是看你具備什么樣的產(chǎn)業(yè)條件。

數(shù)字化帶來(lái)了非常大的變化。

從消費(fèi)端看，一定是以客戶為中心，想做什么？就是要對(duì)其賦予新的意義或者重新定義；

能做什么？不在于你有什么資源和能力，而是看你跟誰(shuí)連接；

可做什么？就看你如何跨界，這是一個(gè)根本性的改變。

所以我說(shuō)，如今規(guī)模已不重要。哪怕一個(gè)很小的企業(yè)，如果一開始做連接，同時(shí)在跨界，若賦予企業(yè)一個(gè)新定義，就可能會(huì)有一個(gè)爆發(fā)式的增長(zhǎng)。

最具傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的手機(jī)廠商是摩托羅拉，為什么蘋果公司來(lái)了之后，所有人的手機(jī)全換了？把手機(jī)跟工作、智能設(shè)備來(lái)連接，手機(jī)就從通訊工具變成了智能終端，這樣的重新定義跨界了、連接了，做成了蘋果公司的生態(tài)系統(tǒng)，上面有非常多的開發(fā)商做應(yīng)用，因此所有人的手機(jī)全換掉了。

你會(huì)看到，新興的行業(yè)因此產(chǎn)生。我們必須從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯，這是第一個(gè)改變。

我們看到一個(gè)例子，一家公司用9年的時(shí)間進(jìn)入世界500強(qiáng)，在世界500強(qiáng)的歷史上是一個(gè)奇跡。這家公司為什么能做到？為什么用9年時(shí)間，就可以發(fā)展成如此大規(guī)模？原因是該公司做了一個(gè)連接平臺(tái)，無(wú)論從創(chuàng)新到開發(fā)完全都是連接。另外，其市值進(jìn)入世界前10，市值就是對(duì)未來(lái)以及企業(yè)能走到未來(lái)的基本判斷。該公司做到的原因是決定自己做一個(gè)連接器，和更多的人去做共生。

第二個(gè)改變，組織內(nèi)部從“分”到“合”。今天的管理，一定是從顧客端開始的，而不是從產(chǎn)品端開始。

為此，我提出了管理整體論和7個(gè)原理。華為強(qiáng)大的原因就是它的端到端概念，能到它的消費(fèi)端、客戶端。你的起點(diǎn)是在客戶那里，組織邊界也必須到顧客那里。

對(duì)于整個(gè)成本的理解，對(duì)人、組織和效率的理解都不能局限于組織內(nèi)部，必須是一個(gè)整體概念。在整體概念中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在做嘗試和創(chuàng)新，比如以更大的協(xié)同平臺(tái)產(chǎn)生集合效應(yīng)的海爾，它認(rèn)為每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者。

德勤在討論海爾的整個(gè)人力資源狀態(tài)時(shí)告訴大家，今天在整個(gè)人力資源生態(tài)的核心，就是你要超越企業(yè)邊界做管理，不能只是在自己企業(yè)內(nèi)部做管理，你得有能力超越企業(yè)邊界，跟合作伙伴共生與協(xié)同。

第三個(gè)改變，是打造“共生型組織”。為什么要打造共生型組織？因?yàn)?，需要你有能力?gòu)建一個(gè)基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域的價(jià)值網(wǎng)。

雙十一就是一個(gè)共生的態(tài)勢(shì)，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的廠家、數(shù)以百萬(wàn)的快遞小哥、數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)人群，在一天共生，產(chǎn)生巨大的消費(fèi)額。

因此，我希望你能真的改變。怎么能夠做到共生？我提了出了四個(gè)境界的要求。首先得相信共生，我們共生的目的是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，更重要的是有一套可以共同使用的技術(shù)平臺(tái)，不要在意自己，而是要在意整個(gè)生態(tài)價(jià)值完成。今天的很多新商業(yè)模型，比如雙十一、滴滴出行都屬于這樣的新商業(yè)模型。

第四個(gè)改變，獲得協(xié)同效益。技術(shù)和協(xié)同本身讓各個(gè)行業(yè)都在變，以前會(huì)想騰訊怎么做醫(yī)療？如今，可以用AI輔助，讓影像的精準(zhǔn)度更高。

華為為什么沒(méi)有上市？如果它上市，市值應(yīng)該近萬(wàn)億元。原因是什么？因?yàn)樗?G技術(shù)可以跟所有產(chǎn)業(yè)協(xié)同。當(dāng)它為千家萬(wàn)戶提供協(xié)同的時(shí)候，這個(gè)空間一定變得非常大，這叫獲得協(xié)同效益。

做協(xié)同，第一件事情先打破你的邊界。你不能固守自己的邊界，企業(yè)邊界是什么？用科斯的交易理論，邊界就是在講把要素給你，人、錢、物都給你，組合起來(lái)，如果你的生產(chǎn)效率比別人高，生產(chǎn)成本比別人低，就有邊界了。

邊界取決于兩件事情，效率跟成本。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)有沒(méi)有能力給自己一個(gè)護(hù)城河，取決于企業(yè)的效率和成本。如果有能力做到效率比別人高，成本比別人低，你就可以有這個(gè)邊界。

數(shù)字化最大的不同就是它的組合效率和要素成本打破了這個(gè)邊界，它在外部組合的效率會(huì)更高。因此，生產(chǎn)和組織邊界就被調(diào)整，邊界必須融合，邊界模糊和跨界重組就是這個(gè)意思。沒(méi)有能力理解這一點(diǎn)，就做不到協(xié)同，這是第一個(gè)概念——企業(yè)邊界。

第二個(gè)概念，協(xié)同最大的挑戰(zhàn)是什么？是信任。如果沒(méi)有信任，就做不了協(xié)同。所以，在講共生、協(xié)同時(shí)，第二件事情就是要建立信任，我用了一個(gè)詞，叫基于契約的信任。

協(xié)同意味著你要跟更多陌生人合作，我們中國(guó)人不能把組織和協(xié)同做好的原因，就是我們很難建立起信任，尤其是很難和陌生人之間建立信任。如果你沒(méi)有能力建立這種信任，你就做不了協(xié)同。

我們回到一個(gè)點(diǎn)上，叫基于契約。怎么能基于契約做信任，我給了這些設(shè)計(jì)原則，對(duì)照一下，我們差距在哪里，所以這是需要大家理解的。

我之前受一本書的啟發(fā)，書名叫《信任》，副標(biāo)題是“社會(huì)繁榮的基礎(chǔ)”。作者說(shuō)，“一個(gè)社會(huì)繁榮基礎(chǔ)要靠信任”，他分析了不同的文化，得出一個(gè)結(jié)論：華人背景的文化，信任只能來(lái)源于家族或國(guó)家。我希望數(shù)字化來(lái)臨后，可以打破這個(gè)結(jié)論。

第三個(gè)，要做組織內(nèi)的協(xié)同。得先把內(nèi)部協(xié)同做了，才有機(jī)會(huì)做外部。內(nèi)部協(xié)同最重要是什么？是確認(rèn)角色跟責(zé)任的關(guān)系，以及個(gè)體的適應(yīng)性行為。

我這里不舉太多的例子，就講一個(gè)我個(gè)人第二次空降到一家企業(yè)，帶領(lǐng)這家企業(yè)轉(zhuǎn)型面向數(shù)字化。迄今為止，今年是它業(yè)績(jī)最好、市值最高的一年，我們?cè)诹昵白龅倪@個(gè)調(diào)整，當(dāng)時(shí)我就預(yù)言，在第二個(gè)董事會(huì)任期時(shí)我們會(huì)走到自己的歷史最高點(diǎn)。我是前一個(gè)董事會(huì)任期的。

為什么可以這樣講？企業(yè)是從前一個(gè)董事會(huì)任期開始，做整個(gè)面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型、所有戰(zhàn)略和組織的轉(zhuǎn)型，一個(gè)8萬(wàn)人、596個(gè)分子公司的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)，做這么大的戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型面向數(shù)字化，是非常困難的。

后來(lái)我跟他們講，我需要你學(xué)會(huì)一件事情，先對(duì)整個(gè)文化進(jìn)行調(diào)整，在公司內(nèi)部形成這樣一個(gè)習(xí)慣，即“有人負(fù)責(zé)我配合，沒(méi)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”。這就是協(xié)同，是我們要的責(zé)任和對(duì)角色的認(rèn)知。

不能從這個(gè)角度認(rèn)識(shí)自己作為管理者的角色，就做不了協(xié)同?！坝腥素?fù)責(zé)我配合，沒(méi)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”，這是組織內(nèi)的協(xié)同。

組織外的協(xié)同。在組織外的協(xié)同當(dāng)中，我們面臨的挑戰(zhàn)是什么？就是我們能不能把價(jià)值變大。別人為什么愿意跟你協(xié)同，就是因?yàn)楦阍谝黄鸷螅瑑r(jià)值空間在變大。

并不是所有企業(yè)都有能力做協(xié)同，如果你不能擴(kuò)大價(jià)值，就做不了協(xié)同。更具有挑戰(zhàn)性的一個(gè)部分是沒(méi)有主體，你是主體我也是主體，我們雙方是完全平等的，你是我的供應(yīng)商，是我的合作伙伴，這是根本性改變。

要訓(xùn)練自己的價(jià)值取向。怎么理解這個(gè)協(xié)同的價(jià)值取向？一定要回到誠(chéng)、利、信、不爭(zhēng)，否則做不到協(xié)同。

最難的是管理者的變化。如果要做協(xié)同，就要形成一個(gè)有效的協(xié)同管理行為，我們可以借助軟件系統(tǒng)、工作系統(tǒng)來(lái)幫大家。但是，作為管理者，我們自己應(yīng)該先做調(diào)整。

很多人沒(méi)有辦法做協(xié)同，原因是我們不欣賞別人，也不相信別人。只要不欣賞、不相信，就做不了協(xié)同。自己的特征要變化，要有協(xié)同行為培養(yǎng)。我們都很羨慕華為18萬(wàn)人力出一孔，很重要的一點(diǎn)是什么？是他的授權(quán)信任、激勵(lì)激活，以及技術(shù)平臺(tái)。

最后，分享德魯克的一句話：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是依然用過(guò)去的邏輯在做事情”。

今天，在數(shù)字化的變化當(dāng)中，最重要的是邏輯變化。我剛才反復(fù)說(shuō)數(shù)字化的本質(zhì)及數(shù)字化的特征，之所以討論共生和協(xié)同，就是因?yàn)檫@是數(shù)字化的底層邏輯。預(yù)祝大家在轉(zhuǎn)向數(shù)字化的過(guò)程當(dāng)中找到更大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)！