導讀：2019年12月19日，《清華管理評論》在清華大學經(jīng)濟管理學院偉倫樓報告廳成功舉辦“第三屆管理創(chuàng)新高峰論壇”。陳春花教授以“從共生到協(xié)同”為題發(fā)表了精彩演講，以下為演講全文。

文章來源：清華管理評論

我始終對自己有一個要求，不斷地去理解企業(yè)變化中產(chǎn)生的問題是什么。我想把這些新的研究與大家分享一下。今天想和大家討論的是：在數(shù)字化背景下，組織效率的改變到底來源于什么？

我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)新的力度比我們想象得要快，我們看到一個非常有意思的現(xiàn)象，在這短短十年之間，企業(yè)價值的變化是非常明顯的。

比如我們比較2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司，就會發(fā)現(xiàn)有一個根本性的變化，以前技術(shù)是其中最重要的一個驅(qū)動因素，但是在今天更大的一個價值來源于它們能否構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)。我們更為熟悉的阿里巴巴和騰訊的共同特征也體現(xiàn)在這一點上。在這個變化中，中國終于有企業(yè)進入市值前十名。

沿著這個思路來看，我們發(fā)現(xiàn)價值網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動的公司的價值更大。那么，背后的原因到底是什么？通過不斷研究，我發(fā)現(xiàn)背后的根本原因是數(shù)字化帶來一個切實的改變。

數(shù)字化到底帶來什么樣改變？為什么今天企業(yè)價值有如此大的調(diào)整？這是2020年要討論的根本性話題。

個人研究當中發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化確實跟以往不太一樣，最大的不一樣是：以前我們討論企業(yè)發(fā)展時，我們比較關(guān)注企業(yè)在其領(lǐng)域所擁有的核心能力。數(shù)字化來之后，對此就不太關(guān)注了。

01 數(shù)字化時代應(yīng)關(guān)注的重點

數(shù)字化時代最應(yīng)關(guān)注的重點是什么？是企業(yè)變化速度。

我舉一個好玩的例子。在20年前，我在南京大學教書時，一個學生跑來告訴我，老師，請您做顧問。我問企業(yè)多大，他說有2億規(guī)模。我說，不要請我，因為太小。

他說，您只做大企業(yè)的顧問嗎？我說，不是的，因為對于一個2億規(guī)模的企業(yè)而言，請管理教授是浪費成本。2億規(guī)模的企業(yè)最安心的是什么？把所有資源、所有精力投向顧客，投向產(chǎn)品，并不需要在管理上花太多功夫。等再長大一點，陳老師大概有用。他說企業(yè)大概多大才能找您，我說20億再找我吧。

十幾年過去，一年多前那位企業(yè)家真的跑來了，從南京飛到北京來。他說，我的企業(yè)做到20億了，我記得您的話，安靜地做到20億。我說，還是不行，因為今天規(guī)模不重要。我們做了很長時間交流，他覺得收獲很大，就跑回去了。

我講到這件事，想說的意思是，這期間確實有很大變化，以前規(guī)模的確很重要，但是今天可能更重要的不是規(guī)模，而是變化速度。我們看到，哪怕很小的企業(yè)，也會幾何倍數(shù)增長，哪怕很大的企業(yè)也會斷崖式下跌，這就是數(shù)字化跟以往不太一樣的地方。

所以，對于數(shù)字化本身來講，最重要的是什么？最重要的是一定要理解時間軸。過去對時間的認識是一維的，就是從過去到現(xiàn)在，再到未來。今天時間跟過去沒有關(guān)系，只要愿意在今天、從現(xiàn)在開始以加速度改變、擁抱全新東西。

02 數(shù)字化帶來第四次工業(yè)革命

數(shù)字化帶來第四次工業(yè)革命，跟前三次是不一樣的，前三次工業(yè)革命在機器上進行革命，就是改變工具，但并不挑戰(zhàn)人，會幫我們跑得更快一點，手更長一點。所以，個人認為，前三次工業(yè)革命中人機之間是很和諧的，是來幫人的。

數(shù)字化帶來的第四次革命不是幫你，而是淘汰你，所有程序可量化、可標準化，機器決定做，不要你做，這就是人工智能。

人機之間有非常大的變化，在組織面對挑戰(zhàn)中，人機之間有四種模式，其中一種我們叫互利共生，就是說人機之間是友好的，像之前三次工業(yè)革命一樣。但是也有偏害共生，還有偏利共生，還有一種情況叫吞噬替代，不用你了，例如無人駕駛。所以，如果還沒學會開車，那么趕緊開，有一天就不讓你開了，全部是無人駕駛了，因為無人駕駛更可靠、更安全，如果是人自己駕駛，人會困，會偷聽電話，可能情緒不高興而傷害到他人。

03 數(shù)字化對產(chǎn)業(yè)價值的意義

數(shù)字革命跟以往不太一樣，其中的變化的根本性意義在哪呢？為什么這么多人談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？為什么今天所有線上企業(yè)要跟線下融合？是因為數(shù)字化根本價值在這里。

我自己比較喜歡熊彼特對創(chuàng)新的定義，他說創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新其實可以簡單地定義為一種新的生產(chǎn)函數(shù)。企業(yè)家則是能夠把各種要素組合起來形成一種新組合的人，這是企業(yè)家跟別人不一樣的地方。

我們學者當不了企業(yè)家，很大的原因是不愿意更多地做要素組合，更愿意按照自己的邏輯把自己的事情說清楚，就認為完成任務(wù)了。事實上，做更多要素組合，才有機會創(chuàng)新。

數(shù)字化另一個跟以往不太一樣地方在哪呢？數(shù)字化通過各種形式進入產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，形成新產(chǎn)業(yè)組合。

比如數(shù)字技術(shù)跟教育的組合，就有了一個之前沒有的行業(yè)——知識付費；數(shù)字技術(shù)跟出租車組合，就有了滴滴出行；數(shù)字技術(shù)跟金融組合，就有了以前沒有的電子支付。我們可以放開去想，數(shù)字技術(shù)滲透到產(chǎn)業(yè)任何環(huán)節(jié)的時候，其新組合超乎我們的想象。

某種意義講，數(shù)字技術(shù)帶來第四次工業(yè)革命，幾乎所有產(chǎn)業(yè)可以重新做一遍。去年跟很多人講，一定要理解我們今天所謂的“重新定義”，就是所有行業(yè)可以重新做一遍。

04 數(shù)字化時代的組織管理有什么不同

當我看到這些變化的時候，因為本人是研究組織管理的，就想從組織管理維度討論：在數(shù)字化時代，組織管理跟工業(yè)時代到底有什么不同？

坦白講，所有組織管理理論，從泰勒開始，無論怎么數(shù)，數(shù)到現(xiàn)在都是立足于工業(yè)時代的，數(shù)字化時代組織管理理論必須創(chuàng)造出來，我在研究當中發(fā)現(xiàn)，至少有五點跟以前不同：

第一，強個體。

組織當中最關(guān)心就是個體行為，今天的“個體”真是不同了，我用一個詞叫“強個體”。2015年，我寫的那本書就叫《激活個體》。

為什么覺得“個體”不一樣了？最近幾周的事情，大家非常清楚，因為數(shù)字技術(shù)、因為互聯(lián)網(wǎng)，一個離職員工都會對企業(yè)造成毀滅性的打擊，這就是“強個體”。我們以前說離職員工跟組織不會再發(fā)生關(guān)系，但是現(xiàn)在不一樣，因為數(shù)字技術(shù)，會發(fā)生永久關(guān)系，會帶來毀滅性的影響，這跟傳統(tǒng)管理是完全不一樣的。

第二，強鏈接。

單體、單組織個體很難生存，任何組織都可能對你產(chǎn)生影響，這是一定要關(guān)注到的非常大的一個變化，我稱之為強鏈接。所以，可以告訴各位，很多組織今天能夠做得好，原因就是強鏈接做得好，做得不好的原因就是自己不肯去做鏈接。

第三，不確定性。

這確實是一個基本環(huán)境特征，這種不確定性所帶來的是機會還是挑戰(zhàn)，完全取決于你怎么把握和理解它。

第四，“似水一樣”。

組織要求非常柔性，我以前用“似水一樣”來描述，但是最后發(fā)現(xiàn)可能還不夠，還要繼續(xù)討論。

第五，共生態(tài)。

組織一定有能力在一個共生態(tài)當中產(chǎn)生新的價值，至少要跟數(shù)字技術(shù)共生，所以我們常常稱之為數(shù)字孿生。

數(shù)字化時代組織管理與以往有什么不同？我下兩個結(jié)論。

一個結(jié)論是共生。

組織不斷進化。朝什么方向進化呢？朝共生進化。過去企業(yè)為什么發(fā)展得很糟糕？原因在于習慣性地讓自己活、別人死，習慣性地在產(chǎn)業(yè)當中、價值鏈當中想辦法把別人擠榨掉，自己活下來。這就會出問題。

例如波音，當它與最大的另一家公司合并后，變成美國獨一一家公司時，我認為這遲早會出事，為什么？因為沒有進化的可能了。今天我們看到這家公司的問題陸續(xù)出來了，甚至最重要的機型不可能生產(chǎn)，因為沒有安全承諾。

這意味著什么？不是技術(shù)不行，是組織本身的問題。如果沒能力共生進化，就會被淘汰，不管你今天多大。

另外一個結(jié)論是協(xié)同。

效率不僅僅來源于組織自己的效率，其實來源于組織內(nèi)外協(xié)同效率。這是今天數(shù)字化時代組織系統(tǒng)效率的本質(zhì)，不再以分工為主，而是以協(xié)同為主。這就是我的結(jié)論，其實已經(jīng)下過了，分別用兩本書發(fā)布出來，一本是去年的《共生》，一本是今年的《協(xié)同》。

所以，在去年的《共生》當中，就告訴大家，今天對于組織很重要的，就是能不能真正創(chuàng)造顧客價值，并形成跨領(lǐng)域價值網(wǎng)。就像《清華管理評論》，如果要給更多企業(yè)家和學者創(chuàng)造價值，就需要協(xié)同兩邊，既有學者參與，也要有企業(yè)家參與，我們可能才能形成為顧客創(chuàng)造價值的跨領(lǐng)域價值網(wǎng)。如果僅僅學者自己討論，企業(yè)家從來不聽，那么管理價值不可能得到釋放；如果只是企業(yè)家自己討論，學界也不參與，很難總結(jié)出規(guī)律。

共生概念怎么做到呢？共生型組織有四個特征，就是互為主體性、整體多利性、效率協(xié)同性和柔韌靈活性。要能讓大家真正感受到我們是互為主體，而不是誰從屬于誰；讓很多利益空間變得更大，這叫整體多利性，然后在靈活性和效率性上進行提高。

這種共生型組織對于企業(yè)管理者來講，有四重境界，就是共生信仰、顧客主義、技術(shù)穿透和“無我”領(lǐng)導。你自己要超越你自己，境界當中就包括你要形成一個共生信仰，共同回到顧客一端為顧客創(chuàng)造價值。同時，真正做到這一點，技術(shù)很重要，再一個是“無我”領(lǐng)導，也就是你幫助別人成功。

05 如何獲得組織內(nèi)外的系統(tǒng)整體效率

我們怎么獲取更大的系統(tǒng)效率，這個就需要協(xié)同，需要做好六件事情：

第一件事是企業(yè)邊界。

你要重新構(gòu)建企業(yè)邊界，這種邊界不能按照原來的邏輯做，要考慮能不能不斷打開它。企業(yè)的各種生產(chǎn)要素能夠組合得成本最低、效率最高。

換個角度說，企業(yè)能不能活下來，只需要看一件事情，就是所擁有的所有要素的組合是不是效率最高、成本最低。如果是，就可以活下來；如果不是，就會被淘汰，跟規(guī)模大小沒有關(guān)系。而數(shù)字化恰恰現(xiàn)在組合外部要素，成本和效率都重構(gòu)了。

比如，瑞幸咖啡出現(xiàn)后，很多人問我它會不會像共享單車一樣走不下去，或者它是不是真的能夠挑戰(zhàn)星巴克。我很早就回答說，瑞幸的模式是成立的，因為它重構(gòu)了開一家咖啡店的成本和效率，只要重構(gòu)了成本和效率，這個商業(yè)模式就是可以存在的。

第二件事是基于契約的信任。

如果你不能建立真正的契約信任，別人是不愿意跟你合作的。有人問我，說怎么發(fā)現(xiàn)人之間很難合作？我問他，你守信用嗎？如果你愿意守信用，我相信合作會更加廣泛。

第三件事是組織內(nèi)協(xié)同。

組織內(nèi)部要先協(xié)同起來。我們很多時候會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)遇到一個很大的難題，就是內(nèi)部合作不了，反而跟外部合作還容易一點。當內(nèi)部不能協(xié)同的時候，其實很難跟外部徹底協(xié)同，很多問題都是源于內(nèi)部協(xié)同做不到。

我到企業(yè)當董事長兼CEO的時候，要做企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型。我們有8萬人，五百九十幾個分子公司，分布到二十幾個國家。他們跟我說，我們內(nèi)部損耗非常大，必須內(nèi)部協(xié)同起來，內(nèi)部協(xié)同做起來怎么做得到呢？要解決這四個問題，包括組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、責任與角色認知、個體適應(yīng)性行為、新價值體系。

舉其中一個例子，關(guān)于責任和角色認知。組織管理當中關(guān)注責任和角色，你任命我做什么？我分工管什么？責任是什么？權(quán)利是什么？這方面大家說得最多，但今天不能用這個邏輯了，因為通過這個邏輯很難實現(xiàn)協(xié)同，不協(xié)同的真正原因就是屁股指揮腦袋，責權(quán)利、分工邊界太清楚了。當時我提出一個觀點，我說有人負責你就去配合，沒人負責你就去負責，這樣一個這么大體量的公司在三年內(nèi)實現(xiàn)組織協(xié)同了。

第四件事是組織外部協(xié)同。

外部協(xié)同上，最重要的是什么？告訴你四點，就是價值擴展、互為主體的共生模式、組織集群與強鏈接。

別人為什么愿意跟你協(xié)同？很重要的是實現(xiàn)價值拓展，換個角度來說，他沒跟你協(xié)同價值只有1，跟你協(xié)同之后價值變成3，這樣協(xié)同就會發(fā)生。如果不能做到價值拓展，外部協(xié)同就不成立。

有一次跟企業(yè)家們聊天，有位企業(yè)家站起來問我，老師，如果我與人共生協(xié)同，能從中得到什么收益？我說，你別做了，如果只有你自己得到收益，不可能出現(xiàn)共生協(xié)同，共生協(xié)同一定是價值拓展互為主體，一定是集群而且是強鏈接，才可以實現(xiàn)。怎么實現(xiàn)呢？有兩個最重要的底層支撐：一個是協(xié)同價值取向，一個是有效的協(xié)同管理行為。

第五件事是協(xié)同價值取向。

實現(xiàn)協(xié)同，要具備協(xié)同價值取向。在協(xié)同價值取向中重要的是什么？在你的價值觀中，從價值預期開始，到價值創(chuàng)造、價值評估，最后到價值分配，都應(yīng)該真正做到中國傳統(tǒng)的誠、利、信與不爭。

第六件事是有效的協(xié)同管理行為。

怎么做到誠、利、信與不爭呢？必須用一種有效協(xié)同行為去呈現(xiàn)。首先在管理層要有有關(guān)協(xié)同的基本假設(shè)。

華為特別令人佩服，CEO可以輪值，18萬人像一個人，華為為什么能做到這兩點，可以看管理層基本假設(shè)。

華為在管理層基本假設(shè)中，對人有兩個最重要的底層假設(shè)，第一個是人力資本大過財務(wù)資本，對人的價值創(chuàng)造是高過財務(wù)價值創(chuàng)造的；第二個是我們絕不讓雷鋒吃虧，不用道德評價，而是用制度培養(yǎng)。那么，雷鋒代表什么？大家很清楚，就是協(xié)同、奉獻、合作。所以，當管理層底層假設(shè)非常明確時，協(xié)同經(jīng)有效激勵和合理的溝通慢慢固化成為每一個人的行為。

對于管理者來講，也要具備協(xié)同管理者的特征，真正的協(xié)同管理者不注重誰說得算，不注重誰的權(quán)利大，而是注重行動，注重結(jié)果，他們愿意聆聽、懂得欣賞、致力于增長。大家可以對照一下，自己算不算是協(xié)同管理者，如果不是，就要培養(yǎng)協(xié)同管理行為。

06 2020年經(jīng)營環(huán)境的重要變化

每一年年底的時候，我對自己有一個要求，對下一年提出我自己的看法。面對2020年，共生是一種生存方式。你跟誰共生，要不斷問自己。

我為什么提出這個概念？相信最近經(jīng)濟學家都會告訴你宏觀環(huán)境是怎樣的，微觀人來講更關(guān)心經(jīng)營環(huán)境，不是你挑戰(zhàn)在哪里，而是你機會在哪里？在我看來，2020年經(jīng)營環(huán)境當中有四個最重要的變化，而且都是機會，我希望大家能夠關(guān)注這四項變化。

第一，數(shù)字化從消費端走向產(chǎn)業(yè)端。

去年提醒大家，“數(shù)據(jù)即洞察”。那個時候，數(shù)據(jù)是在消費端，2020年開始數(shù)據(jù)就會到產(chǎn)業(yè)端。很多領(lǐng)域方向非常明確，必須跟上時代、跟上數(shù)字化。

第二，創(chuàng)造顧客價值是關(guān)鍵。

今天最重要的不是創(chuàng)造顧客，是創(chuàng)造顧客價值。德魯克給企業(yè)下過一個定義，他說企業(yè)只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客。這在過去是對的，在今天的數(shù)字化背景下，我更新了這個定義，我認為今天企業(yè)只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客價值，因為在數(shù)字化時代強調(diào)顧客和細分市場已經(jīng)沒有那么重要了。所以，你關(guān)鍵要抓住的不是顧客，而是顧客價值，這是最關(guān)鍵的改變。

第三，價值鏈變成價值網(wǎng)。

一定是在價值網(wǎng)絡(luò)當中，不僅僅只是產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈?；趦r值鏈的競爭模式已經(jīng)失去價值。

第四，在商不可只言商。

因為互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)了企業(yè)與社會的邊界，所以在商不可只言商。如果還是在商言商，一定是不了解數(shù)字化時代對社會底層的改變，不懂信任概念的改變。

這是我對2020年整個經(jīng)營環(huán)境作的四個判斷、四個認知上的調(diào)整。在經(jīng)營選擇上，給出四個關(guān)健詞，供大家參考。

07 2020年經(jīng)營選擇的關(guān)鍵詞

第一個關(guān)鍵詞是價值增長。

驅(qū)動增長的，并不是大家想象的技術(shù)，而是價值。也就說，當你真正能為顧客創(chuàng)造新價值時，那么完全可以實現(xiàn)增長。

第二個關(guān)鍵詞是協(xié)同共生。

你一定要找到協(xié)同共生的伙伴，你跟誰去協(xié)同，跟誰共生，要非常明確，今天一定訓練自己。常常說對手是誰、同行是誰、要把誰打掉，基本上是會死的，因為你不知道對手是誰。

第三個關(guān)鍵詞是存量增量。

存量是原有核心業(yè)務(wù)，要做穿做透，在這個基礎(chǔ)上超越原有核心業(yè)務(wù)，找到新的增量。簡單說，就是激活存量，探索增量。今天任何一個企業(yè)，不可能是單業(yè)務(wù)，一定要有能力駕馭雙業(yè)務(wù)。在駕馭雙業(yè)務(wù)的時候，不是把原有業(yè)務(wù)扔掉，而是在原有業(yè)務(wù)當中做出價值點來，做得更透，然后再去做新業(yè)務(wù)，給新業(yè)務(wù)成長空間。

第四個關(guān)鍵詞是互動信任。

建立更廣泛的互動和信任。

這就是我對于2020年經(jīng)營的關(guān)鍵詞的選擇，當中有四個并存：

挖掘確定性和探索可能性并存；

構(gòu)建不可替代性和獲得協(xié)同共生價值并存；

拓展原有核心業(yè)務(wù)增長與超越原有核心業(yè)務(wù)新價值增長并存；

創(chuàng)造顧客價值與承擔社會責任并存；

最后，我想對大家說：

改變從每一個人開始。

一旦我們帶著對歷史的敬畏，將協(xié)同融入每一個當下的行動時，相信協(xié)同已然點亮未來……

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