導(dǎo)讀：2020年的春天，人們忽然懂得在線化、數(shù)字化是個(gè)必選項(xiàng)。管理者如何引領(lǐng)組織具有數(shù)字化能力，并在協(xié)同中獲取系統(tǒng)整合效率？4月7日，陳春花教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版與思愛(ài)普SAP聯(lián)合主辦的“CXO數(shù)字化行動(dòng)力系列活動(dòng)”，第一場(chǎng)CXO云端對(duì)話(huà)“引領(lǐng)與協(xié)同，在變化中持續(xù)新生”中，分享了管理者如何引領(lǐng)與協(xié)同，在變化中持續(xù)新生。

很高興有這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家交流數(shù)字化進(jìn)程中，管理者需要接受或者調(diào)整的一些管理行為和管理效果。

以前很多人認(rèn)為數(shù)字化是一部分企業(yè)、一部分領(lǐng)域需要的技術(shù)能力，還有一些行業(yè)和領(lǐng)域不著急應(yīng)用數(shù)字化，但這次非常特殊的疫情危機(jī)讓我們突然明白，在線化、數(shù)字化是個(gè)必選項(xiàng)，會(huì)對(duì)每一個(gè)組織管理行為和組織效率帶來(lái)很大的變化。

01 數(shù)字化的本質(zhì)

我想跟各位先分享我們?cè)趺蠢斫鈹?shù)字化的本質(zhì)。這個(gè)研究我持續(xù)了很久，我一直試圖讓大家理解到底什么叫數(shù)字化，因?yàn)檫@個(gè)概念現(xiàn)在變得非常時(shí)髦，但實(shí)際上很多人還是沒(méi)有非常深入地去理解它。

數(shù)字化最初是一個(gè)技術(shù)概念，即把模擬信號(hào)轉(zhuǎn)化成二進(jìn)制代碼，這一概念已經(jīng)存在很久。今天討論數(shù)字化的時(shí)候，它是指通過(guò)“連接”實(shí)現(xiàn)的各種技術(shù)創(chuàng)新，利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等，把現(xiàn)實(shí)世界在虛擬世界中重建。事實(shí)上，我們討論數(shù)字化的時(shí)候已不再是技術(shù)層面的概念，而是指重構(gòu)現(xiàn)實(shí)世界成為數(shù)字世界。

如果這樣去理解數(shù)字化定義，我們就很明確地知道它有三個(gè)非常獨(dú)特的特征，我把它定義為本質(zhì)特征。

第一，連接大于擁有。我是個(gè)特別喜歡書(shū)的人，我去任何一個(gè)地方要住一段時(shí)間的時(shí)候，我第一件事是買(mǎi)一個(gè)書(shū)架放很多書(shū)，讓我隨時(shí)隨地去看它。以前沒(méi)有數(shù)字技術(shù)的時(shí)候，你必須擁有這本書(shū)才可以看到它，但今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們擁有數(shù)字技術(shù)的時(shí)候，你不需要擁有任何一本書(shū)，你只需要跟它發(fā)生連接就可以看得到。從我自己喜歡看書(shū)這個(gè)角度去理解，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在線連接遠(yuǎn)大過(guò)于你擁有任何一樣?xùn)|西。

第二，數(shù)字孿生，現(xiàn)實(shí)世界和數(shù)字世界是同時(shí)存在，而且是完全融合的。早期一段時(shí)間關(guān)于虛體經(jīng)濟(jì)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊，爭(zhēng)論得非常厲害?；ヂ?lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，我們慢慢理解了什么是數(shù)字化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)虛體經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)一定是孿生而且會(huì)融合的，所以虛實(shí)沖擊這件事就漸漸沒(méi)人討論了。

第三，所有變化不是變化本身，而是變化的速度帶來(lái)的沖擊。這個(gè)特征非常獨(dú)特，虛擬的世界可以把過(guò)去或者未來(lái)在當(dāng)下呈現(xiàn)出來(lái)，時(shí)間價(jià)值變了，不是從過(guò)去到未來(lái)，它可以瞬間讓所有東西在這一刻發(fā)生。我們?cè)谡J(rèn)知上習(xí)慣了從過(guò)去到現(xiàn)在的經(jīng)驗(yàn)傳遞，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)遇到事情沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可以遵循，這恰恰也是數(shù)字化所具有的特征。

這三個(gè)本質(zhì)特征意味著企業(yè)和它的商業(yè)模式、價(jià)值創(chuàng)造方式也變了。我們過(guò)去都認(rèn)為技術(shù)是最重要的，現(xiàn)在也認(rèn)為技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)和價(jià)值變化。當(dāng)我們看到2010年和2019年全球市值TOP10 公司變遷的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)2019年全球市值最高的公司都是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者，而不僅僅是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型企業(yè)。

02 組織管理創(chuàng)新實(shí)踐的三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論

我從2012年起專(zhuān)注研究數(shù)字驅(qū)動(dòng)組織的創(chuàng)新實(shí)踐，集中研究了23家企業(yè)，持續(xù)地看它們?cè)跀?shù)字驅(qū)動(dòng)下管理創(chuàng)新的變化。我確實(shí)發(fā)現(xiàn)有一些根本的改變，并以此得出了三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論。

1.判斷一，數(shù)字化時(shí)代組織管理的確跟以往大不一樣

以往是工業(yè)時(shí)代，工業(yè)革命帶來(lái)整體效率的提升，但是數(shù)字化時(shí)代完全跟以往不同，它有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

（1）強(qiáng)個(gè)體，組織與個(gè)體之間的關(guān)系改變

今天個(gè)體價(jià)值崛起，不太受外部的約束，流動(dòng)性和自主性變得非常普遍。如果你看任何一個(gè)職業(yè)數(shù)據(jù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)體流動(dòng)性比想象高得多，這些改變意味著組織和個(gè)體間的關(guān)系變了。

（2）強(qiáng)鏈接，影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部

外部因素對(duì)組織的影響變得更加巨大。正如當(dāng)下，不管企業(yè)有多大能力，我們都陷在疫情危機(jī)中，這是巨大的外部影響因素。沒(méi)有人能夠離開(kāi)跟外部的關(guān)聯(lián)，而且這種關(guān)聯(lián)是強(qiáng)鏈接。以前把組織內(nèi)部影響績(jī)效的因素都做好，就很篤定是一個(gè)好企業(yè)，但今天不能這么篤定，因?yàn)橛绊懡M織績(jī)效的因素已經(jīng)移到外部。

（3）不確定性，技術(shù)創(chuàng)新及其普及的速度加快

這種不確定性帶來(lái)的巨大變化、這種疊加速度，已經(jīng)非常明確。

（4）似水一樣，組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”結(jié)構(gòu)

我們要求組織擁有像水一樣的屬性，就不能再追求完全穩(wěn)定的狀態(tài)或者非常穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

（5）共生態(tài)，致力于共創(chuàng)價(jià)值生長(zhǎng)空間

2.判斷二，組織效率底層邏輯改變

組織管理的核心是獲取最佳效率，它要解決四對(duì)關(guān)系，個(gè)人跟目標(biāo)、個(gè)人跟組織、組織跟變化、組織跟環(huán)境的關(guān)系。在解決這些關(guān)系的時(shí)候，要獲取效率最大化，而效率由何而來(lái)的底層邏輯變了，我有以下四個(gè)觀點(diǎn)。

（1）基本觀點(diǎn)一：企業(yè)必須是個(gè)整體

以前有些企業(yè)說(shuō)我戰(zhàn)略比較好，雖然其他弱一點(diǎn)，我們會(huì)認(rèn)為你有某一項(xiàng)能力特別強(qiáng)，因而可以在市場(chǎng)中有自己的空間。當(dāng)你來(lái)到數(shù)字化時(shí)代，你某一方面特別強(qiáng)并不能讓你在市場(chǎng)中具有比較好的位置，必須整體都強(qiáng)，更重要的是要把自己放在大的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)、整個(gè)價(jià)值網(wǎng)產(chǎn)生效率。

（2）基本觀點(diǎn)二：效率來(lái)源于協(xié)同而非分工

組織在強(qiáng)鏈接里需要共生態(tài)，影響績(jī)效的因素轉(zhuǎn)到外部。你會(huì)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部分得越清楚、越剛性，應(yīng)對(duì)外部動(dòng)態(tài)就會(huì)越慢。所以核心在于你能不能在內(nèi)部重組協(xié)同，使效率更高。

（3）基本觀點(diǎn)三：共生是未來(lái)組織進(jìn)化的基本邏輯

你不能用競(jìng)爭(zhēng)邏輯去看，你一定是共生的，疫情之下大家更加明白這個(gè)概念。

（4）基本觀點(diǎn)四：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體

在所有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)成員都是主體，不僅僅誰(shuí)是誰(shuí)的供應(yīng)商，誰(shuí)是主體，誰(shuí)是客體。

3.判斷三，組織管理新舊邏輯轉(zhuǎn)換的基本假設(shè)

這個(gè)基本假設(shè)我稱(chēng)之為四個(gè)基本原理。

（1）原理一：組織內(nèi)和組織間協(xié)同成為效率的重要來(lái)源

我們一定要記住，今天的組織要的是系統(tǒng)整合效率，不僅僅是自己的效率。你獨(dú)立把自己做好還不行，必須把自己和外部做整合，獲得系統(tǒng)整體效率。

（2）原理二：內(nèi)外分享機(jī)制是確立邊界重塑的保障

建立系統(tǒng)整合，很重要的是能不能做內(nèi)外分享機(jī)制，這樣也可以保證你不斷調(diào)整邊界，確定更多人愿意跟你合作的機(jī)制。如何讓人能夠不斷跟你合作，很大原因在于跟你合作有共生的價(jià)值。

（3）原理三：企業(yè)要建立基于契約的信任體系

我們今天之所以看到很多企業(yè)沒(méi)有辦法很好地發(fā)展，很大原因是缺失信任。如果你不誠(chéng)信，你所有的發(fā)展都是沒(méi)有意義的。所以我們討論企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，核心在于必須建立契約信任體系，幫助我們跟外部網(wǎng)絡(luò)去做高度聯(lián)接，去建立有效的價(jià)值網(wǎng)。

（4）原理四：從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變

我們討論這個(gè)概念，最核心的在于能否真正理解，今天并不是哪個(gè)人獨(dú)立存活下來(lái)，它必須是一個(gè)完全共生的概念。我們都知道組織是服務(wù)于戰(zhàn)略的，當(dāng)戰(zhàn)略頂層邏輯變的時(shí)候，戰(zhàn)略能不能實(shí)施其實(shí)取決于組織能不能支撐戰(zhàn)略。

4.一個(gè)結(jié)論

根據(jù)數(shù)字化來(lái)臨之后，組織管理創(chuàng)新實(shí)踐引出的三個(gè)判斷，我下了一個(gè)結(jié)論：組織管理由“分”到“合”演進(jìn)，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化。

一百年來(lái)組織管理最重要的三個(gè)經(jīng)典理論，從1911年泰勒的科學(xué)管理原理開(kāi)始。泰勒通過(guò)研究得到一個(gè)結(jié)論，分工帶來(lái)勞動(dòng)效率最大化。

因?yàn)椴粩喾止?，使人變成了機(jī)器，讓人受到了傷害，所以有了馬克斯·韋伯和亨利·法約爾的組織管理理論，產(chǎn)生了組織結(jié)構(gòu)和分層制，不同層級(jí)管理者承擔(dān)不同責(zé)任和權(quán)力。這就是分權(quán)帶來(lái)組織效率最大化。

當(dāng)我們得到勞動(dòng)效率和組織效率后，又有了新的人力資源管理理論。要讓人的努力和付出跟他所創(chuàng)造的價(jià)值直接掛鉤，你就要給他培訓(xùn)、能力、崗位、機(jī)會(huì)，最后能夠跟他分享價(jià)值。它的核心是分利，即分利讓人的效率最大化。

這三個(gè)標(biāo)志性的經(jīng)典理論合起來(lái)，就是責(zé)權(quán)利對(duì)等。然而今天影響組織績(jī)效的因素從內(nèi)部移到外部，組織內(nèi)的人在不斷流動(dòng)，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境使得剛性分工和分權(quán)成為組織的障礙。分工、分權(quán)、分利這套系統(tǒng)是組織內(nèi)的效率，萬(wàn)物互聯(lián)的數(shù)字化時(shí)代，如果我們要整合組織內(nèi)外的效率，我們要協(xié)同，不再是“分”，而是“合”了。

03 管理者需要為協(xié)同效應(yīng)做出改變

我們從“分”到“合”的過(guò)程中，獲得系統(tǒng)整合效率，核心在于獲得協(xié)同效應(yīng)，管理者必須做出改變。為此我寫(xiě)了一本書(shū)叫《協(xié)同》，告訴大家必須做出哪些改變。

我自己非常認(rèn)同巴納德界定的“經(jīng)理人的三項(xiàng)職責(zé)”。

第一，提出和界定目的。作為經(jīng)理人，你要告訴大家做任何一件事情的目的是什么，價(jià)值和意義是什么。

第二，發(fā)揮促進(jìn)作用以獲得必要的努力。讓大家因?yàn)槟阏嬲l(fā)揮努力，能夠?yàn)檎麄€(gè)公司的目標(biāo)績(jī)效和之前界定的目的貢獻(xiàn)價(jià)值。

第三，構(gòu)建一套溝通系統(tǒng)。

所以從巴納德的定義來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人的職責(zé)重在維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作努力的體系。今天這個(gè)體系更加龐大和復(fù)雜，因?yàn)槟阋S系內(nèi)部和外部間的協(xié)作。

1.管理層對(duì)協(xié)同管理行為的影響

我們沿著經(jīng)理人的職能告訴各位，管理層對(duì)協(xié)同行為的影響至少涵蓋以下四方面。

（1）管理層的主要假設(shè)

首先，你要有明確的價(jià)值取向。詹姆斯·柯林斯在《選擇成為卓越》一書(shū)提到，選擇成為卓越的企業(yè)，管理層要有10倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力，其最重要的特征是高度自律，自己要有明確價(jià)值取向。

第二，構(gòu)建合理的溝通體系，促進(jìn)必要的努力。要相信，你并不是要求別人為你服務(wù)，而是大家為共同的目標(biāo)服務(wù)。

第三，有效的激勵(lì)促進(jìn)協(xié)同行為。激勵(lì)本身被定義為一系列引導(dǎo)人們以特定方式行事的管理活動(dòng)。如果你想讓大家協(xié)同，你的激勵(lì)設(shè)計(jì)必須是導(dǎo)向協(xié)同的。

（2）管理層的價(jià)值觀

價(jià)值觀為什么特別重要，因?yàn)樗悄愕某掷m(xù)承諾，它會(huì)讓大家知道整個(gè)公司的取向和定位是什么。

阿里巴巴發(fā)布的“新六脈神劍”一直沿用非常明確的價(jià)值觀“因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單”。我們很羨慕阿里巴巴的管理體系，無(wú)論是授權(quán)、創(chuàng)新和不同嘗試都是源于它有價(jià)值觀做底層，所以它可以很簡(jiǎn)單。我們不能在管理中很明確地做協(xié)同和調(diào)整，可能跟你的價(jià)值觀沒(méi)有樹(shù)立這種信任有關(guān)系。

價(jià)值觀起作用的時(shí)候，你還要相信“利他導(dǎo)向”。稻盛和夫帶領(lǐng)兩家世界五百?gòu)?qiáng)公司，他總體有一個(gè)最重要的價(jià)值觀在引領(lǐng)，就是“利他哲學(xué)”。

構(gòu)建協(xié)同行為，你在價(jià)值觀上是不是利他、信任、持續(xù)承諾，這是對(duì)管理層很重要的要求。

（3）管理層的有效溝通

我們很清楚溝通是一種潤(rùn)滑劑、黏合劑和催化劑。

我們和內(nèi)部員工溝通，要能夠讓他真正感覺(jué)到你和他之間是共同在奮斗，而不是層級(jí)關(guān)系或者你離他很遠(yuǎn)。我們做企業(yè)調(diào)研的時(shí)候，最深的感受是員工需要管理者的時(shí)候，管理者是不出現(xiàn)的。在這種情況下想讓他協(xié)同是不太可能的。

我們看溝通對(duì)外部成員的影響，你可不可以通過(guò)溝通讓大家建立信任、了解，然后彼此合作。

（4）局部利益與整體利益

我對(duì)沈石溪先生《斑羚飛渡》的故事印象特別深，當(dāng)時(shí)看的時(shí)候非常震動(dòng)。斑羚被獵人趕到懸崖邊，和對(duì)面山谷大概有6米的距離，但斑羚能飛的最大距離是5米，所以它們是沒(méi)有希望逃脫的。

然而驚人的一幕出現(xiàn)了，領(lǐng)頭羊快速把斑羚分成兩隊(duì)，一隊(duì)是年輕幼小的，一隊(duì)是老年的。年輕斑羚看到老年斑羚缺，就默默移過(guò)去，變成兩隊(duì)數(shù)量是一致的。最后一對(duì)一往對(duì)面山谷飛，飛到空中的時(shí)候老斑羚把自己作為墊腳墊，墊到小斑羚腳上，用力推它，小斑羚就能飛到對(duì)岸去，然后老斑羚摔下懸崖。他們用一代生命延續(xù)了這個(gè)族群。

這個(gè)故事給我極大的觸動(dòng)，你真正理解管理者職能的時(shí)候，你要理解局部和整體利益的關(guān)系，否則就沒(méi)辦法討論協(xié)同的概念。

華為曾經(jīng)有過(guò)一次非常大的內(nèi)部討論，關(guān)于部門(mén)墻要不要打碎的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)討論，華為形成了內(nèi)部組織文化，“保證瞎子也能共同拼出一頭真正的大象”。這就是我們覺(jué)得它18萬(wàn)人像一個(gè)人的原因。

作為一個(gè)管理者，你要非常清楚地知道，局部利益對(duì)系統(tǒng)利益是有傷害的，或者說(shuō)局部利益是系統(tǒng)利益的異化。只有真正的系統(tǒng)利益才可以貢獻(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。

2.養(yǎng)成卓有成效的協(xié)同管理行為

讓協(xié)同變成一種可能，要求你養(yǎng)成卓有成效的協(xié)同管理行為。

（1）卓有成效協(xié)同管理者特征

我研究了非常多在協(xié)同中取得績(jī)效、引領(lǐng)組織具有數(shù)字化能力的管理者，他們的共同特征表現(xiàn)為下面5點(diǎn)。

行動(dòng)導(dǎo)向，他很明確通過(guò)行動(dòng)建立信任。

注重結(jié)果，他會(huì)幫助每一個(gè)成員取得成效，不是簡(jiǎn)單分工、簡(jiǎn)單指令。

愿意聆聽(tīng)，他總是能夠從外部獲得建議。

致力增長(zhǎng)，他具有增長(zhǎng)型思維模型，鼓勵(lì)人們不斷去嘗試，而不是拘泥于不犯錯(cuò)。

懂得欣賞，“人類(lèi)本質(zhì)中最殷切的要求是渴望被肯定”。他能看到別人的長(zhǎng)處，不斷支持別人的成長(zhǎng)。

（2）卓有成效協(xié)同管理行為培養(yǎng)

在協(xié)同管理的行為培養(yǎng)上，我也給大家4個(gè)要求。

灰度管理。這是任正非的觀點(diǎn)，你要有能力協(xié)調(diào)并包容各種矛盾，不能只是非黑即白。

授權(quán)信任。只有真正授權(quán)信任的時(shí)候組織系統(tǒng)才會(huì)有效率。

激勵(lì)激活。Google“20%時(shí)間制”，可以拿出20%的時(shí)間不做工作職責(zé)范圍內(nèi)的事情，你可以做你愿意做的其他事情。

技術(shù)平臺(tái)。當(dāng)大家能夠共享技術(shù)、共享信息、共享可能性的時(shí)候，才會(huì)真正形成協(xié)同的概念。

04 改變從自己開(kāi)始

以上是協(xié)同管理者要做的東西，最難的其實(shí)是管理者自己，改變從自己開(kāi)始。

面向未來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做出正確的決定：致力于消除復(fù)雜性、創(chuàng)新客戶(hù)體驗(yàn)；致力于系統(tǒng)整體效率、成為伙伴。所以最有效的管理者是不斷重新審視自己的信仰，不是關(guān)心自己是不是正確，而是如何服務(wù)于公司業(yè)務(wù)、服務(wù)于公司客戶(hù)。

坦白講在數(shù)字化進(jìn)程中，我被很多人問(wèn)到底有什么方法、到底有什么技術(shù)能解決。我研究到最后發(fā)現(xiàn)，對(duì)于管理者來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)不是技能而是心性的問(wèn)題。你要真心愿意去理解、幫助別人，去利他、欣賞、接受，你才真正能夠獲得系統(tǒng)整體最大效率，這也是數(shù)字化對(duì)管理者的基本要求。

現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)

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彭俊松（SAP首席數(shù)字官，副總裁）：陳教授，您好！我是SAP的彭俊松。剛才聽(tīng)了您的演講非常有感觸，我們進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代談萬(wàn)物互聯(lián)，您也談了萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，效率來(lái)源于協(xié)同而非分工可以引申具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，因?yàn)榻裉煺勗O(shè)備間協(xié)同、設(shè)備間互聯(lián)，甚至現(xiàn)在也引申人和機(jī)器人之間的協(xié)同、機(jī)器人跟機(jī)器人間的協(xié)同。您是組織行為學(xué)方面權(quán)威，現(xiàn)在組織行為學(xué)有沒(méi)有一個(gè)趨勢(shì)從研究開(kāi)始人跟機(jī)器、機(jī)器跟機(jī)器的互動(dòng)，學(xué)科間遷移現(xiàn)在是不是有一個(gè)趨勢(shì)或者邊界呢，多大程度可以引入組織行為學(xué)理論看運(yùn)營(yíng)管理中的一些問(wèn)題呢？

陳春花教授：謝謝！非常好的問(wèn)題，實(shí)際上今天講數(shù)字化當(dāng)中，因?yàn)槲抑饕槍?duì)管理者去講，所以主要討論面對(duì)人。數(shù)字化是通過(guò)連接重構(gòu)現(xiàn)實(shí)世界跟數(shù)字世界，兩者重構(gòu)中更多的是系統(tǒng)、機(jī)器跟智能，也就是未來(lái)任何一個(gè)組織中不太可能純粹由人構(gòu)成，一定會(huì)有數(shù)字化跟它構(gòu)成，換個(gè)角度是機(jī)器或者系統(tǒng)構(gòu)成。

接下來(lái)為什么講變化是共生，某種意義上你也要跟機(jī)器人共生、系統(tǒng)共生、機(jī)器共生，變成系統(tǒng)邊界都關(guān)聯(lián)了?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》2019年9月份發(fā)了一篇文章叫《人機(jī)共生：組織新生態(tài)》，里邊的研究有四種情形就是你剛才的問(wèn)題。

第一是互利共生，機(jī)器和人的發(fā)展是互利共生，這比較好辦。第二是偏利共生，一方得到好處，另外一方?jīng)]有好處也沒(méi)有傷害，今天我們跟電腦之間、跟系統(tǒng)之間是幫助人的效率更高。第三是偏害共生，你跟它共生，它得到好處你沒(méi)有得到好處。第四是吞噬取代，換個(gè)角度說(shuō)你被吞噬掉、被替代掉。例如無(wú)人駕駛，人就沒(méi)有機(jī)會(huì)駕駛汽車(chē)，這有可能是未來(lái)瀆職的形態(tài)，有些工作不是人做是機(jī)器做，因?yàn)樗男时饶愀摺?/p>

我們一定要接受人機(jī)共生是基本形態(tài)，邊界在這兒，關(guān)鍵是我說(shuō)的四種情況，你是互利共生還是吞噬替代？未來(lái)比較難的是你要想辦法找到人的價(jià)值，很明顯機(jī)器效率、協(xié)同水平、成本比人高，所以這是難題了。

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劉霄（《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版聯(lián)合出品人、總經(jīng)理）：陳老師，我們?cè)趨f(xié)同中經(jīng)常會(huì)面對(duì)這樣一個(gè)情況，個(gè)人管理越突出的管理者，合作性越差，這種情況是一個(gè)概率嗎，還是特例？如果有，我們?cè)撛趺疵鎸?duì)和解決呢？

陳春花教授：這是非常值得關(guān)注的現(xiàn)象，也是非常普遍的現(xiàn)象，一個(gè)特別強(qiáng)的管理者所帶領(lǐng)部門(mén)會(huì)變得非常強(qiáng)，但是有可能跟其他部門(mén)或者整體協(xié)同性上會(huì)弱。協(xié)同性有可能會(huì)弱源于當(dāng)他特別強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)集合更多資源，他會(huì)讓整體資源分配不夠平衡。如果越突出自己強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，變成資源集聚性更強(qiáng)，導(dǎo)致內(nèi)部資源本身平衡性受到挑戰(zhàn)。假設(shè)管理者不意識(shí)到問(wèn)題，系統(tǒng)會(huì)受到傷害。

對(duì)于個(gè)體來(lái)講，不知道大家知不知道長(zhǎng)板理論和水桶理論？個(gè)人發(fā)展中建議你是長(zhǎng)板理論，你把你的長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)。組織管理中你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)水桶最低那塊板決定水桶裝的水，在組織里比較關(guān)心水桶理論，也就是你要注意低的部分。如果非常強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，我們帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的水平能力是遠(yuǎn)大于水桶最高板，我們剛剛說(shuō)水桶高度是由低板決定的，是不是意味著我們要讓高板遷就低板？我的回答也是明確的，也不完全能這樣。

原因是什么？取決于低板是不是能讓企業(yè)活下來(lái)，如果你的低板已經(jīng)低到讓你的企業(yè)面對(duì)外部同行、面對(duì)外部市場(chǎng)完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，反而是高的板幫大家，我們絕對(duì)不會(huì)讓高的遷就低板。

換個(gè)角度說(shuō)，第一個(gè)意思是強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者和強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)在這種情況下，我反而建議你繼續(xù)做，只有你在救這個(gè)組織，你決定這個(gè)組織最高效率。如果整個(gè)企業(yè)在行業(yè)中已經(jīng)具備了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而低板也有競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)候作為公司最強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，你帶領(lǐng)大家把整個(gè)公司更強(qiáng)，把低板拉起來(lái)，這時(shí)候要求你要幫助整個(gè)公司整體系統(tǒng)改變，然后進(jìn)行合作。

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吳平（紅星美凱龍）：今天非常榮幸有機(jī)會(huì)聽(tīng)到陳教授當(dāng)面的教誨，聽(tīng)到“未來(lái)組織不是分工而是協(xié)同”的時(shí)候內(nèi)心還是一震，我覺(jué)得講得很對(duì)。事實(shí)上，在我們公司很多組織在執(zhí)行“不是分工而是協(xié)同”過(guò)程中遇到很多的困惑，最終都是道理，人的本性是趨利，利是做得越大越好、越多越好，這樣一定會(huì)出現(xiàn)陳教授講到的，只看到局部利益根本看不到整體利益。作為一個(gè)公司CFO、CXO，我肯定要照顧組織利益最大化，協(xié)同過(guò)程中如何協(xié)同不同分管領(lǐng)導(dǎo)、不同分工負(fù)責(zé)人，在協(xié)同大價(jià)值情況下，如何做到整體利益最大化。說(shuō)實(shí)話(huà)這里面會(huì)有很多問(wèn)題、很多矛盾很難做到協(xié)同，請(qǐng)教一下陳教授有沒(méi)有好的東西分享一下。

陳春花教授：的確是這樣，我們討論協(xié)同概念的時(shí)候，我自己過(guò)去的研究給我三方面蠻大的啟發(fā)。

第一，真正能建立整個(gè)協(xié)同系統(tǒng)和協(xié)同文化跟一把手有關(guān)系，整個(gè)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人如果他非常明確去做協(xié)同和推進(jìn)協(xié)同，像我們講華為能夠真正讓18萬(wàn)人變成一個(gè)人，這樣情形跟任正非自己非常明確的價(jià)值取向和要求有關(guān)系，包括他設(shè)立財(cái)富分享制度、權(quán)力分享制度一系列的安排，人力資本大過(guò)財(cái)務(wù)資本，所有這一些安排是他在做。這是一個(gè)現(xiàn)象，所以為什么我特別感慨一把手得做這件事情。

很多朋友肯定都不是最高一把手，我們?cè)诜止芫€路上就是第二種情形，分管線路做協(xié)同的時(shí)候，我們的難度和挑戰(zhàn)在于必須讓自己分管系統(tǒng)有價(jià)值，其次跟其他系統(tǒng)之間是平行和溝通的關(guān)系，它不是你可以通過(guò)管理手段能夠改變的東西，所以這是我們看到的難題，這是第二個(gè)很普遍的現(xiàn)象。

第三，在真實(shí)管理中，最終能夠產(chǎn)生結(jié)果還是績(jī)效在說(shuō)話(huà)，協(xié)同很大程度上是幫助別人取得績(jī)效，而不是體現(xiàn)你的績(jī)效，這就難了，所以這是三個(gè)比較大的真實(shí)情況，你問(wèn)了非常好的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

我自己的研究和經(jīng)驗(yàn)中有三點(diǎn)分享，首先你分管系統(tǒng)中要做一件事情是致力于不可被替代，整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)能不能協(xié)同取決于你能不能貢獻(xiàn)價(jià)值。如果你的價(jià)值是不可被替代的，其實(shí)你已經(jīng)具備協(xié)同前提條件了，這是你一定要做的。第二你要貢獻(xiàn)你的專(zhuān)業(yè)度，我們?cè)谡麄€(gè)數(shù)字化中越來(lái)越深地感受到專(zhuān)業(yè)價(jià)值是越來(lái)越有價(jià)值的，因?yàn)樗蟾靺f(xié)同之后不允許有損耗浪費(fèi)，所以它必須專(zhuān)業(yè)呈現(xiàn)所有價(jià)值。第三要真正做知識(shí)共享和持續(xù)的溝通，當(dāng)你能夠不斷做知識(shí)共享、持續(xù)溝通的時(shí)候，非常多人通過(guò)你有認(rèn)知的改變。最后是我特別強(qiáng)調(diào)的，讓你所有動(dòng)作跟整個(gè)公司績(jī)效掛鉤，只要對(duì)績(jī)效直接掛鉤大家認(rèn)為你在幫他了，調(diào)過(guò)來(lái)協(xié)同意義會(huì)出現(xiàn)，這是我給你的幾點(diǎn)建議，謝謝！

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張?jiān)疲ㄈ称罚?/strong>：陳教授講的醍醐灌頂，很多觀點(diǎn)我非常認(rèn)同。我的問(wèn)題和紅星美凱龍吳總差不多，第一組織效率從內(nèi)部轉(zhuǎn)化為外部，外部協(xié)同更重要一些；第二是基于這個(gè)假設(shè)，局部利益和系統(tǒng)利益是有沖突的，組織內(nèi)部系統(tǒng)和局部利益還好辦，但組織外部怎么辦？我更關(guān)注于外部。

陳春花教授：對(duì)，這是非常重要的話(huà)題，您說(shuō)的很對(duì)，組織內(nèi)部局部利益跟系統(tǒng)利益還好辦，因?yàn)檫€在一個(gè)體系里，大家某種程度還能理解，最難是跟外部，這是特別關(guān)鍵的問(wèn)題。

我試著回答，我也花了很多時(shí)間去調(diào)研這個(gè)問(wèn)題，它分兩種情況。一種情況是你能主導(dǎo)外部的價(jià)值分配，比如三全自己能主導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)價(jià)值、渠道價(jià)值，這個(gè)相對(duì)好做，因?yàn)槟闶莾r(jià)值分配者。所以我常常跟很多企業(yè)講你要想辦法讓自己成為價(jià)值分配者，這樣你的主動(dòng)權(quán)大很多。騰訊、阿里在很多領(lǐng)域做很多事情很容易，因?yàn)樗苤鲗?dǎo)分配價(jià)值，主導(dǎo)分配價(jià)值可以讓外部系統(tǒng)跟它協(xié)同利益，大家朝利益最大化去做，這是一種情形。換個(gè)角度，三全要想辦法成為價(jià)值主導(dǎo)分配者。

另一種情形，我們是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)被分配者，不是主導(dǎo)者，被分配有點(diǎn)像剛才給內(nèi)部建議。我在調(diào)研中，那些價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中被分配者做得好的地方，確實(shí)有不可被替代的價(jià)值。像三全有不可被替代的價(jià)值，就是有一堆消費(fèi)者認(rèn)你，雖然有人主導(dǎo)食品鏈、供應(yīng)鏈，但首先要跟三全合作，因?yàn)橄M(fèi)者認(rèn)同，這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)可以分配局部和整體利益，操作層面有點(diǎn)像。第二個(gè)建議，如果我們是被分配者，我常常比較建議去提供整個(gè)價(jià)值分配中我們稱(chēng)之為標(biāo)準(zhǔn)的東西，只要大家認(rèn)同你這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，雖然你不能分配價(jià)值，但是標(biāo)準(zhǔn)體系上大家開(kāi)始認(rèn)為你有能力參與制定的，這時(shí)候常常給被分配者一些機(jī)會(huì)，讓局部利益、整體利益可以組合得更好。

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曾敏鴻（瑞聲科技）：聽(tīng)到陳教授說(shuō)的好幾個(gè)點(diǎn)覺(jué)得非常認(rèn)可，并且對(duì)我們的啟發(fā)非常大。新冠疫情相信對(duì)很多企業(yè)會(huì)有很大的影響，剛好瑞聲今年又啟動(dòng)了整個(gè)組織轉(zhuǎn)型，我們出發(fā)點(diǎn)更多想在目前比較挑戰(zhàn)的情況下全面梳理之前存在很多系統(tǒng)上的問(wèn)題，對(duì)于這一塊我也想聽(tīng)一下陳教授的意見(jiàn)。因?yàn)槲覀兪怯布圃斓钠髽I(yè)，傳統(tǒng)制造業(yè)在新冠比較挑戰(zhàn)性的時(shí)刻來(lái)做organization OT的項(xiàng)目，有什么樣的建議？

陳春花教授：謝謝，你是在極特殊下做整個(gè)組織調(diào)整和轉(zhuǎn)型，難度變得更大。我建議注意幾個(gè)問(wèn)題，我相信方法論你能找到。

第一，注意節(jié)奏，我們?cè)诮M織變革中最關(guān)心是節(jié)奏安排，這個(gè)節(jié)奏用什么去做評(píng)價(jià)的呢？就是對(duì)業(yè)務(wù)的影響，首先你看業(yè)務(wù)節(jié)奏怎么走，你來(lái)決定組織轉(zhuǎn)型怎么做，一定不要整體去轉(zhuǎn)，一定通過(guò)業(yè)務(wù)節(jié)奏確定轉(zhuǎn)的步驟。

第二，一定要找到真正內(nèi)心里要跟你轉(zhuǎn)的人，不是你跟你的老板要轉(zhuǎn)，千萬(wàn)不要這樣，我自己操盤(pán)過(guò)大組織轉(zhuǎn)型，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分人是觀望，一部分人是反對(duì)，真心幫你轉(zhuǎn)的人大概5%都沒(méi)有，你要把那些人找出來(lái)。如果不是真心幫你轉(zhuǎn)，所有動(dòng)作都會(huì)變形、都會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，你說(shuō)的復(fù)雜會(huì)變得更復(fù)雜，而且他會(huì)想辦法證明你是錯(cuò)的、他是對(duì)的。怎么真正找到這些人？方法論是不斷跟大家聊，你會(huì)知道誰(shuí)真的想動(dòng)，只要真想動(dòng)你就幫他成功，讓他得到好處，大家會(huì)認(rèn)為轉(zhuǎn)會(huì)有好處。

第三，及時(shí)總結(jié)方法論，方法論不是你的是做出來(lái)的。轉(zhuǎn)型很多時(shí)候大家不知道怎么轉(zhuǎn)，道理都懂但操作不懂。我一直不主張組織轉(zhuǎn)型用外部的人，一定是內(nèi)部的人。你及時(shí)去總結(jié)，這個(gè)部門(mén)只要看到一點(diǎn)點(diǎn)好的就總結(jié)，總結(jié)出來(lái)就告訴大家，他是這么做的，大家向他學(xué)習(xí)。一定要總結(jié)方法論，而且是內(nèi)部方法論，不是外部方法。

第四，及時(shí)去肯定、及時(shí)去表?yè)P(yáng)，不是等到年底、半年，甚至每周有好的做法要及時(shí)表?yè)P(yáng)、及時(shí)肯定，全員上下轉(zhuǎn)型中很重要的是不斷培訓(xùn)、不斷講而且是決策層去講。（本文完）