今年，百度開始引入OKR績效考核，4月，華為OKR轉(zhuǎn)型操盤手況陽出版《績效使能》一書，復(fù)盤華為放棄KPI，成功落地OKR的經(jīng)驗(yàn)。OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果工作法，由英特爾公司發(fā)明，之后引入谷歌公司，一直沿用至今，作為席卷硅谷、華為、百度、小米等的績效管理法，顛覆KPI的績效管理3.0，近年來OKR在國內(nèi)引起的關(guān)注越來越多，另一方面，“KPI已過時”的聲音開始多了起來，業(yè)界對于績效考核引入OKR還是KPI的討論也越來越多。

作為谷歌沿用的經(jīng)典管理方法，OKR作為重要的業(yè)務(wù)推進(jìn)工具，被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企業(yè)采用，直至推廣到中國，在華為、小米、今日頭條、百度等大廠陸續(xù)落地。嚴(yán)格來說，很大程度是OKR背后的名企光環(huán)，讓其成為話題明星。從數(shù)據(jù)上看，據(jù)《2019中國勞動力報告》顯示，國內(nèi)目前僅有4.9%的企業(yè)采用OKR模式，現(xiàn)實(shí)是絕大部分企業(yè)仍然采用KPI模式，實(shí)際上，反映了OKR與KPI的特性決定其適應(yīng)于不同的組織或團(tuán)隊(duì)。

先從定義上來看，兩者雖然都是以目標(biāo)為導(dǎo)向，但是達(dá)成路徑不同，OKR，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化成若干小目標(biāo)成果達(dá)成的層層累積，所以它是自下而上的；KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，將目標(biāo)分解成一個個具體的指標(biāo)，由上而下指派。通俗地說，OKR指向“我要做什么”，KPI是指向“要我做什么”。

目標(biāo)設(shè)計(jì)方式不同。OKR是在企業(yè)組織設(shè)定大戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，對齊組織發(fā)展方向，

強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的主動權(quán)，先明確所做事情的對組織目標(biāo)的價值與意義，再找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，更多由員工自行制定目標(biāo)，設(shè)計(jì)過程需要反復(fù)溝通，由下級目標(biāo)的達(dá)成，促成上級目標(biāo)的達(dá)成。

OKR側(cè)重敏捷開放的目標(biāo)管理，可根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏調(diào)整，比如今日頭條OKR規(guī)定今年要做一個產(chǎn)品，員工可以發(fā)揮自主性決定具體做什么，做出來就能繼續(xù)。同時提倡透明公開，團(tuán)隊(duì)和組織成員的OKR全員可見。

KPI將公司目標(biāo)分解為具體可量化的績效指標(biāo)，以“指派任務(wù)”的形式，層層下發(fā)，員工被動認(rèn)領(lǐng)自己的任務(wù)指標(biāo)，偏重結(jié)果管理，目標(biāo)完成直接與薪酬掛鉤。

考核驅(qū)動方式不同。前面提到OKR的目標(biāo)達(dá)成路徑自下而上的，且在制定目標(biāo)時擁有較大主動權(quán)，綜合衡量自身價值與能為組織目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工自我價值驅(qū)動實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。相反，KPI的目標(biāo)制定以自上而下分配為主，員工處于被動接受狀態(tài)，結(jié)果與薪酬直接相關(guān)，因此主要通外部激勵推動員工達(dá)成績效目標(biāo)。

評價管理方式不同。OKR管理邏輯是以目標(biāo)為導(dǎo)向，同時對過程跟蹤并管理，定位于團(tuán)隊(duì)溝通與員工自我管理的工具;KPI管理邏輯則是不問過程，只看結(jié)果，定位于企業(yè)管控工具。

KPI績效考核，直接核對員工績效指標(biāo)完成了多少，員工晉升薪酬等直接與結(jié)果相關(guān)。比如員工完成了120%的KPI能拿到1.2倍績效工資，只完成80%KPI，就拿8成績效工資。

而OKR將目標(biāo)管理與評價分離，不直接于物質(zhì)回報相關(guān)，專注于目標(biāo)管理過程溝通及達(dá)成，評價聚焦于目標(biāo)結(jié)果對組織所做貢獻(xiàn)的衡量，比如員工制定了一個推廣新品的挑戰(zhàn)性O(shè)KR目標(biāo)，銷售收入占部門產(chǎn)品的50%，實(shí)際結(jié)果只達(dá)到35%，但是綜合衡量評估35%已經(jīng)在團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)中很難得，評價結(jié)果仍然優(yōu)秀。

基于OKR與KPI不同的特性，OKR更適合于急需要突破創(chuàng)新，敏捷響應(yīng)外部變化，業(yè)務(wù)調(diào)整頻繁的組織或團(tuán)隊(duì)，比如從“0到1”創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或創(chuàng)新部門，大型頭部企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司等，如華為、百度，KPI則更適合于成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及規(guī)?；圃煨推髽I(yè)或“從1到N”的推算型工作。同樣，對于大型業(yè)務(wù)多元企業(yè)組織來說，組織的復(fù)雜化決定了績效考核的復(fù)雜化，沿用一套績效考核體系往往無法合理科學(xué)的幫HR解決績效管理難題。比如高新制造業(yè)集團(tuán)型企業(yè)，既有創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)部門，也有產(chǎn)品生產(chǎn)部門，可能更適合OKR與KPI并行管理。

如今，越來越多的大型企業(yè)組織已經(jīng)走上了信息化管理轉(zhuǎn)型之路，成熟的eHR系統(tǒng)產(chǎn)品在幫企業(yè)HR減輕事務(wù)性勞動與解決管理難題上發(fā)揮了重要作用，對于復(fù)雜的績效管理方案落地，完善的eHR產(chǎn)品同樣能夠提供高效的解決方案。

以兼具友好用戶體驗(yàn)與深度靈活功能體驗(yàn)的紅海eHR為例，績效管理模塊后臺已經(jīng)配置了KPI、MBO、BSC、360考核等主流績效考核方案模板，可由企業(yè)用戶進(jìn)行個性化設(shè)置，同時，其強(qiáng)擴(kuò)展性也可支持企業(yè)引入配置如OKR這種新興績效管理方案。

一方面，HR可以從績效指標(biāo)維護(hù)、績效等級設(shè)置、考核方案設(shè)計(jì)、過程管理、評價管理等各維度根據(jù)對應(yīng)部門或崗位需求，甚至具體到個人，建立適合的績效考核制度，另一方面，系統(tǒng)支持企業(yè)同時兼容多套績效管理模式并存，HR可以在紅海eHR管理頁面統(tǒng)籌與管控，不論是以KPI考核的銷售業(yè)務(wù)部門，還是以O(shè)KR考核的品牌營銷團(tuán)隊(duì)，HR都可以及時跟進(jìn)考核進(jìn)度，實(shí)時反饋，同時所有考核結(jié)果評價均可自動歸檔，員工自助可查，保證公開透明。如果績效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)薪酬核算，也可以通過系統(tǒng)設(shè)置參數(shù)，實(shí)現(xiàn)自動關(guān)聯(lián)。

紅海eHR績效管理模塊通過流程串聯(lián)的方式，可以實(shí)現(xiàn)組織、部門、直線管理者和員工科學(xué)拆解組織目標(biāo)，各層級按需有序制定考核目標(biāo)，將復(fù)雜的績效管理以智能化手段簡潔化、可視化、流程化、系統(tǒng)化落地。

究竟是OKR還是KPI，也許根本難以定論，不同的組織需要不同的解決方案，復(fù)雜的企業(yè)績效管理中，找到最佳解決方案以及真正落地才是企業(yè)需要考慮的問題。