匯源果汁：并購“黑天鵝”.mp 來自商界 00:00 12:57

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撰稿/ 鄧一喜   講述/ 張   斌

2000年的一天，朱新禮接到“德隆系”創(chuàng)始人唐萬新的電話，邀請他前往新疆一見。

彼時，匯源成立8年，年銷售額12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首，朱新禮有意繼續(xù)開疆拓土，資金短缺卻成了最大的攔路虎。而2000年正是“德隆系”的輝煌期，唐萬新曾帶領(lǐng)德隆，從西北邊陲的小公司，發(fā)展成為控制資產(chǎn)超過1200億的金融帝國，他雄心勃勃，希望憑借資本優(yōu)勢、以投資并購的方式發(fā)展多個產(chǎn)業(yè)，完成“大產(chǎn)業(yè)整合夢”。

兩人相見恨晚，很快達成合作協(xié)議。

2001年3月，匯源和德隆合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現(xiàn)金持股51%，匯源以設(shè)備和技術(shù)入股占49%。

合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，匯源就新增20余個大型生產(chǎn)基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10余個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地。全國當時僅有14條PET生產(chǎn)線，匯源占了11條。

匯源擴張如火如荼之際，德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年，2001年，滬指從2000點一度跌到了1300點。為了“護盤”，唐萬新頻繁從匯源借錢。截至2002年底，他已經(jīng)從匯源借走了3.8億。

朱新禮意識到自己不能當“提款機”，決定和唐萬新“攤牌對賭”：以一個星期為期限，誰先拿出8億元，就能購買對方的股份。

消息傳出時，輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委里出來的農(nóng)民，玩資本哪是巨頭的對手？此前，德隆已經(jīng)靠資本游戲吃下了一系列公司，從未失手。可結(jié)局令人大跌眼鏡：唐萬新退出，匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業(yè)。外界一片驚呼。

實際上，朱新禮在提出“對賭”時，就已深知德隆系的狀況，對方很難抽身在飲料這個集團的“副產(chǎn)業(yè)”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備，協(xié)議的第二天，他就和北京順義縣委書記達成合作協(xié)議，籌得資金，搶占了先機。

與德隆“分手”后，朱新禮學會了如何與資本共舞，他開始頻繁在資本市場上有所動作，吸納資金來推動匯源的發(fā)展。2007年2月23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創(chuàng)造了是年以來港交所最大規(guī)模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。

那似乎是朱新禮事業(yè)的最高峰，他對匯源的未來滿懷信心。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2008年9月。

當時，匯源果汁的快速發(fā)展吸引了大批國內(nèi)外資本的“青睞”。可口可樂提出以12.2港元/股、總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份，這一收購被稱之為“天價收購”，因為當時匯源果汁每股價格是4.14港元。

朱新禮對這樁收購滿意至極。他的想法很美好：利用套現(xiàn)資金再立山頭，轉(zhuǎn)戰(zhàn)上游領(lǐng)域，生產(chǎn)和銷售等復雜工作交給精于此道的可口可樂。

帶著這份美好藍圖，匯源果汁全心全意為收購作準備，應可口可樂裁撤銷售渠道的要求，大幅精簡銷售系統(tǒng)，削減銷售人員，2008年年初，匯源員工總數(shù)還有9200多人，到年末，只剩下不到5000人，其中銷售人員僅有1160人；同時，開始加快對上游的布局，在湖北、安徽、山東等多個地區(qū)建設(shè)水果生產(chǎn)基地，僅兩個月時間就投入了20億元。

然而，這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風云，國家商務部最終依據(jù)《反壟斷法》叫停了這筆收購，打破了朱新禮為匯源構(gòu)建的全新藍圖。

并購失敗之后，匯源的后遺癥開始凸顯。

產(chǎn)業(yè)鏈上游：投資加重了財務負擔

——由于擴張，消耗了大量財力，結(jié)果卻是大批工廠閑置、工廠產(chǎn)能利用率不足。

《法治周末》的一份調(diào)查稱：匯源新增、并購工廠的產(chǎn)能很低，成本壓力極大，這種狀況從2006年一直持續(xù)至今。報道顯示：2014年，匯源在全國擁有48家工廠，但產(chǎn)能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權(quán)攤銷等費用在吞噬這家企業(yè)的利潤。

產(chǎn)業(yè)鏈下游：新產(chǎn)品投入侵蝕銷售利潤

——除了低濃度果汁，匯源陸續(xù)推出碳酸飲料、混合果汁、雞尾酒等多個新品類，卻反響平平。究其原因，是推出的產(chǎn)品不夠“新”，一是時間上的滯后，就拿低濃度果汁來說，統(tǒng)一的鮮橙多，康師傅的每日C，可口可樂的美汁源早已“攻城略地”；二是產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，當初匯源的成功在于開創(chuàng)了百分百果汁的概念，可是近幾年的產(chǎn)品其實是在“跟隨市場”。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游糾葛，匯源陷入泥潭。同時，在銷售渠道方面，匯源也存在局限性。在當初可口可樂收購案中，匯源撤銷了大批的銷售渠道和銷售人員，之后收購被否，匯源又緊急調(diào)整架構(gòu)，增加銷售人員，2009年年末暴增到17000多人，其中銷售營銷人員就高達13000多人。

同樣在2009年，朱新禮下大力氣重建網(wǎng)絡(luò)，收購了9個主要分銷商銷售網(wǎng)絡(luò)后，在主要城市建立約50家直銷分支機構(gòu)，分銷商數(shù)目在當年增加至約3000家。

但人多不代表能賺錢，匯源的銷售渠道依舊側(cè)重于大中型超市，其次是小型便利店和傳統(tǒng)小賣店。2014年下半年，匯源果汁才開始拓展銷售渠道，布局線上銷售，與餓了么外賣等達成合作。

匯源的困境，除了上下游負重拖累和渠道局限外，內(nèi)部的管理風格也是弊病之一。

匯源的管理層和員工，近80%都是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司管理。這些親屬并不堪大用。

——2012年，朱新禮的親侄子甚至因“販賣商標”被撤職處理；基層的老鄉(xiāng)也會“抱團取暖”，形成一個個“幫派”，人情和工作糾纏在一起，效率可想而知。

朱新禮曾試圖打破“家族枷鎖”。2013年7月，他卸任匯源總裁一職，當新任總裁蘇盈福走入人們視線時，輿論幾乎毫不懷疑地認為，匯源從此走出了家族化企業(yè)的舊時代，進入了職業(yè)經(jīng)理人的新階段。

對于這一次職業(yè)經(jīng)理人化的大變革，朱新禮曾斬釘截鐵地發(fā)聲：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”

就是在這種支持下，蘇盈福很快就展開“變法”，方法簡單粗暴——撤掉了所有事業(yè)部，將之前的30多名老部下作為管理者收至麾下。這一強勢行為，使得外來派和“家族派”的矛盾不斷激化，最終勢同水火。2014年5月，朱新禮“復出”，針對匯源營銷架構(gòu)，進行重新調(diào)整，這被視為朱新禮對蘇盈福之前“變法”的一次表態(tài)。

僅僅上任一年零一個月，蘇盈福便匆匆離場。隨著蘇盈福的離去，朱新禮啟用入職15年的老臣洪莉頂班，同時，還公布江旭辭任執(zhí)行董事，董事會提名朱新禮的女兒朱圣琴接任。

指揮棒從職業(yè)經(jīng)理人手中，交還給了家族。匯源第一輪變革，就此以老農(nóng)民式的“護犢子”宣告結(jié)束。

這并不是朱新禮第一次在管理轉(zhuǎn)型上遭遇挫折。十余年間來，他曾先后邀請了可口可樂裝瓶廠的高管、統(tǒng)一和健力寶高管、瑞典利樂公司高管等人才，堪稱求賢若渴。但每次都無疾而終，偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原點。

家族枷鎖一直是匯源快速做大的羈絆，人才和管理戰(zhàn)略始終沒有做到位。

從2009年開始，匯源的利潤一路下滑，“黑洞”一步一步擴大。

朱新禮曾想用釜底抽薪的方式來擺脫困局：剝離果汁的生產(chǎn)和銷售業(yè)務，將全部重心放在他更擅長的上游產(chǎn)業(yè)中，出售匯源果汁。

自2013年起，朱新禮陸續(xù)拋售旗下12家子公司來彌補虧空，并大幅裁員。2014年以來，朱新禮已經(jīng)裁掉了1.38萬名員工。另一方面，自2011年起，匯源連續(xù)6年虧損，公司負債不斷增加，截至2017年6月底，負債達115.18億元。

2018年8月，匯源果汁停牌。港交所提出，如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，港交所上市部將展開取消其上市地位的程序。

時隔多年，朱新禮仍清晰記得當年那場收購案的軌跡和細節(jié)，但他對于收購案的態(tài)度和觀念已經(jīng)發(fā)生變化。得知政策叫停的消息之初，朱新禮扔下手機，一個人跑到山溝里，把自己關(guān)了3天；幾年后，他稱收購失敗是雙輸，但無怨無悔。

他一直有這樣一個假設(shè)：

“假設(shè)2008年，把匯源整個產(chǎn)業(yè)的三分之一，用24億美元賣給美國公司的話，那這24億美元加上原來的三分之二——匯源農(nóng)業(yè)、匯源果業(yè)、匯源果酒等一系列匯源品牌，那匯源早就是千億級公司了?！?/p>

 商業(yè)模式觀察 

談到匯源果汁，肯定繞不過十年前那起可口可樂并購案。

商務部叫停這次并購案，保住了民族品牌，但是打破了朱新禮為匯源構(gòu)建的轉(zhuǎn)型計劃，做上游的農(nóng)業(yè)種植和果汁供應。匯源因此做的許多準備工作，比如削減銷售渠道，投資幾十個億建工廠，帶來了強烈的后遺癥。

朱新禮接受采訪時喜歡自稱農(nóng)民的兒子，這是一句自謙，但匯源這家公司確實有著“小農(nóng)意識”，比如令人詬病的家族式管理。來來回回幾任職業(yè)經(jīng)理人，都沒有能在匯源生存下來，側(cè)面印證了這家公司在管理和人員上存在著大問題。

與其怪商務部當年叫停了那次并購，不如在匯源身上找找原因。如果公司本身沒有活力，什么樣的并購和轉(zhuǎn)型計劃，都救不了這家企業(yè)。