今天跟各位分享一下《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代績(jī)效管理的顛覆與創(chuàng)新》這一話題。到底怎么顛覆、創(chuàng)新呢？先講個(gè)索尼的例子。

《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章的作者是天外伺郎，同時(shí)也是索尼的常務(wù)董事。他在文章中寫到，2003~2006年，索尼公司一直在虧損，2016年虧損額甚至達(dá)63億美元。他認(rèn)為，索尼之所以由原來(lái)行業(yè)的先鋒淪落成行業(yè)落后者，根本原因在于索尼引入了一個(gè)被美國(guó)人稱為績(jī)效考核的管理工具。

索尼引入KPI后導(dǎo)致內(nèi)部管理出現(xiàn)三個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題一：創(chuàng)業(yè)激情消失。

井深大創(chuàng)辦了索尼公司，他本人有一種能夠點(diǎn)燃研發(fā)人員創(chuàng)業(yè)激情的能力。在井深大時(shí)代，索尼的產(chǎn)品開發(fā)并不依賴于績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)研發(fā)人員，而是通過(guò)創(chuàng)業(yè)的激情、夢(mèng)想來(lái)激勵(lì)研發(fā)人員。

但引入績(jī)效考核后，索尼公司的文化由原來(lái)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)變成了由績(jī)效考核、物質(zhì)、薪酬等外在驅(qū)動(dòng)，員工的創(chuàng)業(yè)激情消失了。

問(wèn)題二：挑戰(zhàn)精神消失。

索尼走的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，也就是永遠(yuǎn)把產(chǎn)品做在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面，產(chǎn)品創(chuàng)新特別依賴于研發(fā)人員的挑戰(zhàn)精神。

原來(lái)，索尼是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)精神的公司，研發(fā)人員都主動(dòng)設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的研發(fā)目標(biāo)；但引入績(jī)效考核后，情況發(fā)生了變化，只要研發(fā)人員提出一個(gè)具有創(chuàng)意性、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)后，索尼相關(guān)部門就立馬把它變成KPI。久而久之導(dǎo)致沒(méi)人愿意再去提更高的研發(fā)目標(biāo)，反而提出的是保守型目標(biāo)。

問(wèn)題三：團(tuán)隊(duì)意識(shí)消失。

產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)依賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，只有研產(chǎn)共銷各部門間橫向協(xié)同配合，才能完成一個(gè)新產(chǎn)品的研發(fā)。

近幾年，京瓷集團(tuán)的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，索尼也學(xué)習(xí)了這一經(jīng)營(yíng)理念，化小核算單位，對(duì)每個(gè)部門都進(jìn)行所謂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，用財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

結(jié)果，引入評(píng)價(jià)與考核體系導(dǎo)致所有部門想盡一切辦法用非正規(guī)手段，在績(jī)效考核中撈取各種好處，這也使得索尼由原來(lái)一個(gè)極具團(tuán)隊(duì)意識(shí)的公司變成團(tuán)隊(duì)意識(shí)消失的公司，每個(gè)部門都千方百計(jì)為自己部門撈取好處。

再舉個(gè)百度的例子。

2016年的魏則西事件將百度公司再次推上了風(fēng)口浪尖。事件發(fā)生1個(gè)月后，百度創(chuàng)始人李彥宏在媒體上發(fā)表了一封致歉信。

信中，他談到了百度的KPI考核。他說(shuō)，百度在創(chuàng)業(yè)初期是一家非常有理想、有情懷的企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，百度引入KPI考核，而各部門為KPI的分配而爭(zhēng)吵不休。同時(shí)，他看到百度的高級(jí)工程師為了平衡商業(yè)利益，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和用戶體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。

這一系列導(dǎo)致用戶質(zhì)疑百度商業(yè)推廣的公平性、客觀性，也導(dǎo)致人們吐槽百度是流氓軟件、反對(duì)百度貼吧、百度百科等產(chǎn)品的過(guò)度商業(yè)化。

這是百度在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，過(guò)度關(guān)注短期KPI，失去了戰(zhàn)略堅(jiān)守。

2013年后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上充斥著這樣一種觀點(diǎn)：隨著外部環(huán)境不斷快速迭代，傳統(tǒng)的KPI考核已不能夠適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，KPI已死，OKR即將成為主流，人們對(duì)傳統(tǒng)的KPI考核甚至平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略績(jī)效管理工具提出了質(zhì)疑。

什么叫OKR？O指目標(biāo)，KR指關(guān)鍵工作成果。

舉個(gè)Google的例子。Google的工作氛圍非常寬松，員工可以穿著休閑裝上班，甚至可以把自己的寵物帶到公司中，同時(shí)Google還會(huì)請(qǐng)最好的大廚，為員工做全球最好的工作餐，公司內(nèi)還有專門樹膠的地方，員工可以跟同事邊打球邊談?wù)摦a(chǎn)品的創(chuàng)意和產(chǎn)品的開發(fā)。

這就是Google企業(yè)文化中所強(qiáng)調(diào)的自由。Google聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO拉里佩奇說(shuō)：Google要像家一樣，讓員工覺(jué)得自己是公司的一部分。只有這樣對(duì)待員工，員工的生產(chǎn)效率才會(huì)提高，Google強(qiáng)調(diào)自由就是為了激發(fā)員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

Google具有如此寬松的氛圍，是不是沒(méi)有績(jī)效管理？有，只不過(guò)Google引入的績(jī)效管理工具叫做OKR。OKR在Google怎么操作和運(yùn)用的？Google實(shí)施OKR有七大特點(diǎn)：

特點(diǎn)一：公司目標(biāo)O必須適應(yīng)外部環(huán)境變化。

互聯(lián)網(wǎng)公司最大的特點(diǎn)是外部環(huán)境快速迭代，上一季度設(shè)定的目標(biāo)，到下一季度極有可能外部環(huán)境發(fā)生了變化，因此要重新調(diào)整。

Google實(shí)施的OKR中O的設(shè)定，首先以年度為單位。每年年初時(shí)將全面目標(biāo)告訴每一個(gè)員工。然后各部門及每個(gè)項(xiàng)目級(jí)、員工級(jí)的目標(biāo)，以季度為周期進(jìn)行分解，以周為單位做復(fù)盤?！澳甓饶繕?biāo)——季度部門目標(biāo)——項(xiàng)目目標(biāo)——員工目標(biāo)——每周目標(biāo)復(fù)盤”得以使Google實(shí)現(xiàn)全年整體目標(biāo)。

特點(diǎn)二：KRs不能延續(xù)到下一季。

為了滿足特點(diǎn)一，使得工作行動(dòng)計(jì)劃與外部快速變化的外部環(huán)境相匹配，KRs如果在當(dāng)期實(shí)現(xiàn)不了，不能自動(dòng)延續(xù)到下一季度實(shí)施，所有的KRS必須全部作廢，在當(dāng)季度根據(jù)外部環(huán)境重新設(shè)定全新的KRs。

特點(diǎn)三：60% OKR應(yīng)來(lái)源于底層員工的創(chuàng)意。

通常情況下，KPI指標(biāo)是自上而下地分解目標(biāo)，但Google認(rèn)為一個(gè)好的OKR強(qiáng)調(diào)底層員工創(chuàng)新，因此目標(biāo)設(shè)定顛覆自上而下分解，要在O與KRs設(shè)定時(shí)有一個(gè)“屏蔽”的環(huán)節(jié)，就是讓員工獨(dú)立地根據(jù)公司戰(zhàn)略方向提議自己的目標(biāo)O及支持O實(shí)現(xiàn)的KRs。

特點(diǎn)四：無(wú)論何組織層級(jí)一般5個(gè)O，4個(gè)KRS。

在Google，無(wú)論是公司級(jí)、部門級(jí)、Team級(jí)、員工級(jí)，任何一個(gè)組織的層級(jí)目標(biāo)的數(shù)量一般不超過(guò)5個(gè)，而支持每個(gè)目標(biāo)O實(shí)現(xiàn)的KRs的數(shù)量最多不超過(guò)4個(gè)。這個(gè)操作規(guī)范是傳承了德魯克目管理思想的精髓：目標(biāo)少而聚焦。

特點(diǎn)五：為KRs打分以討論O是否實(shí)現(xiàn)。

OKR在實(shí)踐操作中并不是考核員工個(gè)人的分?jǐn)?shù)，因?yàn)镚oogle認(rèn)為考核分?jǐn)?shù)對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)的知識(shí)型員工而言沒(méi)有任何意義，重要是如何改進(jìn)自己的行動(dòng)即KRs以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊考径鹊脑u(píng)價(jià)是針對(duì)每個(gè)O而做出的，需要評(píng)估出O的得分。

特點(diǎn)六：OKR結(jié)果不用于考核而是績(jī)效改進(jìn)。

OKR不是用來(lái)考核員工績(jī)效的，是用來(lái)幫助知識(shí)型員工作“員工目標(biāo)自我管理”，是“令人發(fā)指的溝通工具”。Google做員工績(jī)效考核有另外一套體系——“270評(píng)價(jià)”。所謂的“270評(píng)價(jià)”是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)級(jí)之間做互評(píng)，最后還有一個(gè)自評(píng)。

特點(diǎn)七：OKR分值并不是越高越好，而是適中。

OKR與傳統(tǒng)績(jī)效管理工具最后一個(gè)重大差異是:每個(gè)O的得分并不是越高越好，而是適中最好。例如OKR完成0.4-0.7為優(yōu)秀，0.4分以下不合格，如果0.7分以上反而會(huì)被認(rèn)為不正常，員工要自我反思原因是什么?是否是目標(biāo)O設(shè)定的太低?

許多人經(jīng)常把OKR和KPI做對(duì)比，這是錯(cuò)誤的。因?yàn)镺KR不是用來(lái)做績(jī)效考核的，而是員工目標(biāo)自我管理的工具。OKR強(qiáng)調(diào)以季度為周期設(shè)置4-5個(gè)左右的目標(biāo)O，再圍繞O設(shè)計(jì)支持O實(shí)現(xiàn)的KR，對(duì)KR進(jìn)行管理以促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

OKR適用于什么公司呢？OKR適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型公司或創(chuàng)業(yè)型公司，并且最好是知識(shí)型公司的員工管理，這類公司最大特點(diǎn)就是外部環(huán)境不確定性、員工屬于知識(shí)型并強(qiáng)調(diào)底層創(chuàng)新；而許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)都實(shí)施了KPI。

OKR和其他績(jī)效管理工具是什么關(guān)系？我認(rèn)為，績(jī)效管理的顛覆和創(chuàng)新并不是誰(shuí)否定誰(shuí)，而是融合創(chuàng)新和運(yùn)用，適合自己企業(yè)的就是最好的。并不是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代KPI已經(jīng)死掉了，而應(yīng)該用OKR。

中國(guó)的績(jī)效管理共經(jīng)歷了6個(gè)發(fā)展歷程，如圖：

推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略績(jī)效管理分為幾個(gè)步驟？我們認(rèn)為是：1個(gè)預(yù)備，5個(gè)操作環(huán)節(jié)。

1個(gè)預(yù)備：

企業(yè)在引入戰(zhàn)略績(jī)效管理體系前，要做好準(zhǔn)備工作，包括：組建跨部門的團(tuán)隊(duì)；業(yè)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效管理培訓(xùn)；績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)研；《診斷報(bào)告》，直面績(jī)效管理短板。

5個(gè)步驟：

步驟一：描述公司的戰(zhàn)略。

步驟二：確定部門季度O，討論支持部門O的KR。

步驟三：確定崗位季度的O，討論支持崗位O的KR。

步驟四：設(shè)計(jì)BSC OKR戰(zhàn)略績(jī)效管理流程制度。

步驟五：BSC OKR戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施不切換。