Q、

OKR到底是什么？

OKR是“Objectives and Key Results”，即“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。

1、OKR是一套目標(biāo)管理體系。通過OKR，可以將企業(yè)的使命和任務(wù)，轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并時(shí)刻關(guān)注實(shí)現(xiàn)的路徑和方法，明確和聚焦整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作重心，從而實(shí)現(xiàn)“stay focus”&“make impact”。

2、OKR是一種管理方法。O = Objective ，可以理解為企業(yè)目標(biāo)，也就是，我們想要什么；KR＝Key Results ，可以理解為關(guān)鍵結(jié)果，即我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)O。OKR，就是為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果的分解與實(shí)施，是有利于聚焦目標(biāo)、配置資源、統(tǒng)一個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的管理方法。3、 OKR是一個(gè)溝通工具，在OKR實(shí)施過程需要大量一對(duì)一溝通，管理者要將公司目標(biāo)進(jìn)行分解，并將希望員工完成的目標(biāo)傳遞給員工，對(duì)員工提出工作期望或能力要求，員工也將自己希望做的目標(biāo)告知管理者，展現(xiàn)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。

Q、

OKR怎么發(fā)展起來的？

有三個(gè)關(guān)鍵人物和時(shí)間節(jié)點(diǎn)：

1954年，德魯克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的實(shí)踐》中明確的提出了目標(biāo)管理法（Manage By Objective，簡(jiǎn)稱MBO）。

1976年，時(shí)任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一個(gè)實(shí)踐了OKR，還確定了OKR的兩個(gè)核心原則：「在精不在多」、「全體公開、透明」。

1999年，“風(fēng)投之王”約翰·杜爾（John Doerr）投資了Google，同時(shí)將當(dāng)時(shí)Intel盛行的OKR體系引入至Google，并沿用至今。

現(xiàn)在OKR體系已廣泛應(yīng)用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等創(chuàng)新企業(yè)。

Q、

KPI與OKR有什么區(qū)別？

葉阿次博士認(rèn)為，KPI和OKR有五個(gè)區(qū)別：

第一：服務(wù)的目的不一樣

KPI是一種績(jī)效管理工具，是為了得到一個(gè)公正客觀的評(píng)估結(jié)果；而谷歌公開宣稱，OKR不是為了考核結(jié)果，考核是靠Peer Review（相當(dāng)于360度的員工互評(píng)）完成的，OKR更多的是為了跟蹤目標(biāo)完成情況的一種工具。OKR評(píng)分并不作為獎(jiǎng)金和晉升依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，為了幫助他人了解項(xiàng)目完成進(jìn)度。

第二：表現(xiàn)的形式不一樣

KPI是員工和直接主管之間的約定，一般不超過6條，而且每一條都追求量化，形成過程也是自上而下的，KPI的內(nèi)容一般也不需要公開；而OKR是你和大家的約定，是需要公開和透明的，其中O是一個(gè)有野心的目標(biāo)，也不需要非常量化，KR則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。

第三：目標(biāo)的內(nèi)容不一樣

KPI是列出影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵20%部分的活動(dòng)，目標(biāo)所列的數(shù)量強(qiáng)調(diào)可達(dá)到性，最后得分一般在0-150分之間；而OKR則鼓勵(lì)設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，甚至是有野心的目標(biāo)，也不用擔(dān)心我達(dá)不到。理論上，KPI可以得到比100分更高的分?jǐn)?shù)，而OKR則通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分，說明目標(biāo)過于簡(jiǎn)單。

第四：使用的前提不一樣

最大的前提是當(dāng)你開始使用OKR的時(shí)候，則意味著公司所有的人都是在同一個(gè)價(jià)值觀下面做事情，管理已經(jīng)不再是自上而下的設(shè)定目標(biāo)，更多的是自下而上提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，重目標(biāo)而不是考核。舉一個(gè)例子：創(chuàng)新的失敗率或成功率都是不對(duì)的，唯有創(chuàng)新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程，客戶的忠誠(chéng)度和粘度才是王道，招聘數(shù)量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內(nèi)容之一，但OKR可能看的是招聘來的人員的優(yōu)秀率和流失率

第五：評(píng)估的頻率不一樣

如同BSC（平衡計(jì)分卡）本質(zhì)上是戰(zhàn)略管理工具一樣，OKR本質(zhì)上也不是考核工具，而是為了專注于重要的事情，考慮到外在環(huán)境變化的速度，OKR要求以季度為時(shí)間單位設(shè)定；而通常KPI是以年度或半年度為目標(biāo)設(shè)定的。

總結(jié)，很難說OKR就一定要取代KPI，首先兩者還是有許多相同的地方，比如都是一種管理績(jī)效的工具，都有量化的要求，都要跟蹤實(shí)現(xiàn)情況；其次兩者并沒有孰優(yōu)孰劣的問題，只是適用范圍不同而已；另外，用什么工具和管理層的成熟度也有很大關(guān)系。

Q、

OKR適用什么團(tuán)隊(duì)和公司？

根據(jù)北森劉秀華研究，有兩個(gè)結(jié)論：

1、探索型工作更適合用OKR

工作一般分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作

推算型工作（從1到N）：根據(jù)現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺(tái)，電子配件組裝等；這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應(yīng)該更適合采用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等；這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。

因此，探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯(cuò)能力，更適合采用OKR的方法。

2、I型員工更適合用OKR

員工一般分為兩類：X型員工 VS I型員工

X型員工：行為更容易被外在動(dòng)機(jī)而非內(nèi)在欲望驅(qū)動(dòng)。它更少關(guān)注某個(gè)行為的內(nèi)在滿足感，更多關(guān)注這個(gè)行為帶來的外部獎(jiǎng)勵(lì)。所以這類員工更適合驅(qū)動(dòng)力2.0胡蘿卜+大棒的激勵(lì)方式，更適合采用類似于KPI的模式。

I型員工：行為更容易被內(nèi)在動(dòng)機(jī)而非外在欲望驅(qū)動(dòng)。它更少關(guān)注行為帶來的外部獎(jiǎng)勵(lì)，而更多關(guān)注行為的內(nèi)在成就感。更適合驅(qū)動(dòng)力3.0 自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。驅(qū)動(dòng)力3.0的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。

總結(jié)，對(duì)于I型員工來說，自由、挑戰(zhàn)、擔(dān)當(dāng)是主要?jiǎng)訖C(jī)，更適用OKR的方式。

Q、

OKR有么有應(yīng)用實(shí)例？

以MG公司為例，作為OKR的使用案例展示出，下表為MG公司OKR的框架。

這個(gè)表格中，對(duì)基本信息作出釋義，在框架上設(shè)置了上限為5個(gè)O和4個(gè)KR，同時(shí)引導(dǎo)填寫各個(gè)OKR權(quán)重以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，使用這個(gè)框架性的表格可以減少出錯(cuò)率。

下面表為MG公司HR崗位的OKR，即MK的OKR（具體數(shù)值已隱藏）

可以通過權(quán)重判斷，崗位核心的2個(gè)使命為“拉新”和“留存”，通過招聘精英團(tuán)隊(duì)，打造彈性人力體系，建設(shè)雇主品牌，完成“拉新”；通過設(shè)計(jì)激勵(lì)措施、目標(biāo)管理系統(tǒng)、及時(shí)反饋體系，以及企業(yè)文化，達(dá)成“留存”的使命。

Q、

OKR落地最關(guān)鍵是什么？

根據(jù)MG的經(jīng)驗(yàn)，落地有五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，OKR與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。更準(zhǔn)確地說，OKR就是公司目標(biāo)。確定正確的OKR是最核心也是最困難的關(guān)鍵點(diǎn)，必須要準(zhǔn)確判斷公司發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)環(huán)境后，輸出OKR。

第二，必須可衡量，可以明確判斷出完成程度的。在此基礎(chǔ)上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑戰(zhàn)性的，需要可衡量但不一定完全數(shù)據(jù)化的;KR要支撐O的完成，因?yàn)楹罄m(xù)需要直接評(píng)分，量化程度比O更高，需要數(shù)據(jù)化的、明顯可量化的。

第三，時(shí)時(shí)跟進(jìn)，及時(shí)調(diào)整。通過定期復(fù)盤，結(jié)合周報(bào)、晨會(huì)等各項(xiàng)不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋出來，以便及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。也就是說，

第四，目標(biāo)是充分溝通后確定的，OKR的設(shè)定和復(fù)盤都需要員工與管理者1:1溝通完成。在公司希望員工承擔(dān)的責(zé)任和個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃之前，做一個(gè)協(xié)調(diào)和權(quán)衡，員工承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的責(zé)任，并具有與管理者一起跟進(jìn)進(jìn)度，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的方法，創(chuàng)造一種自我驅(qū)動(dòng)的氛圍。

第五、必須在全員范圍內(nèi)公示。確保所有人對(duì)公司目標(biāo)的理解是一致的，對(duì)彼此的工作內(nèi)容和價(jià)值是清晰的，這樣才能齊心協(xié)力往同一個(gè)目標(biāo)努力，才能更好地團(tuán)結(jié)協(xié)作協(xié)調(diào)資源。

Q、

OKR怎么才能應(yīng)用到本土？

根據(jù)邵前鋒的研究，OKR的本土化使用，有四個(gè)要點(diǎn)。

要點(diǎn)1：必須結(jié)合KPI使用，仍然要建OKR庫

O仍然是要從公司目標(biāo)經(jīng)由層層分解到員工，經(jīng)上下討論確定（Google 60%的目標(biāo)來自下層），使用時(shí)，三級(jí)的O必須要建立且有承接關(guān)系，這與KPI的三級(jí)指標(biāo)庫提煉一樣。

同時(shí)，KR層面強(qiáng)調(diào)必須要量化的，既然要量化，那么就需要確定數(shù)據(jù)來源規(guī)則，大量的KR數(shù)據(jù)來源，必須預(yù)先設(shè)定好。否則，雜亂取數(shù)，沒有章法條理，到月底，公司上下忙成一團(tuán)，“凈忙著統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做考評(píng)了”（某互聯(lián)網(wǎng)公司老總語）。

要點(diǎn)2：拋棄強(qiáng)制分布

強(qiáng)制分布是KPI體系下的特征，即根據(jù)考核得分，依據(jù)名額進(jìn)行等級(jí)排定，各部門、員工一定要排出個(gè)1234來，超出名額的要強(qiáng)制刷進(jìn)下一等。

這對(duì)高素質(zhì)員工的創(chuàng)新積極性是個(gè)嚴(yán)重打擊。差不多的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，或兩個(gè)員工，一定要分出優(yōu)劣，這種機(jī)械的做法，嚴(yán)重不利于激發(fā)主動(dòng)創(chuàng)造力。

這個(gè)設(shè)計(jì)的前提，是傳統(tǒng)組織基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本惡的理念。對(duì)大型傳統(tǒng)組織（以金字塔型為代表），人工成本巨大、員工素質(zhì)參差不齊，有必要這么系統(tǒng)控制。但是對(duì)于高新創(chuàng)業(yè)型組織，卻會(huì)挫傷員工積極性。

同時(shí)強(qiáng)制分布也加大了部門、員工間的摩擦矛盾（要么就是另一面：和稀泥，搞平衡）。員工的行為是制度造成的，不良的制度導(dǎo)向，自然會(huì)形成不良的員工行為和關(guān)系。

OKR摒棄了強(qiáng)制分布，代之以寬松但大體客觀的PEER REVIEW（評(píng)估），正是順應(yīng)了今天高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)：扁平化、鼓勵(lì)創(chuàng)新、高素質(zhì)員工、彈性管理。

要點(diǎn)3：OKR的激勵(lì)機(jī)制

國(guó)外的OKR是不與薪酬直接掛鉤，得分只作為評(píng)價(jià)參考。但是采用了公示透明的方式，執(zhí)行結(jié)果以標(biāo)星和頭像公示，同時(shí)每個(gè)人必須提供OKR報(bào)告，以此方式，對(duì)大家形成壓力和動(dòng)力。人人都能看見，做得不好自然不好意思。

這種靠自覺的方式，在國(guó)內(nèi)可不可行呢？當(dāng)然也可以用。但是僅靠這個(gè)是不夠的。跟物質(zhì)的東西還是要掛鉤。就是跟薪酬、培訓(xùn)、升遷這些。

國(guó)內(nèi)的OKR不跟工資掛鉤，就會(huì)走樣，原因大家應(yīng)該理解。但是掛鉤的方式，不必是原來KPI那樣的嚴(yán)格。

那么OKR如何跟薪酬掛鉤呢？OKR得分還是要作為主要依據(jù)，畢竟量化的東西比較客觀，同時(shí)借鑒PEER REVIEW的做法，弱化強(qiáng)制分布（但也要兼顧企業(yè)的傳統(tǒng)實(shí)際）。

要點(diǎn)4：OKR的使用周期

OKR在Google據(jù)說是一個(gè)季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以O(shè)KR的周期，要結(jié)合各自公司的實(shí)際來。目標(biāo)需要高頻率關(guān)注的，自然可以是月，不能死搬硬套。

小型的互聯(lián)網(wǎng)公司、轉(zhuǎn)型期企業(yè)、業(yè)績(jī)不善的企業(yè)等，使用OKR能較大節(jié)省績(jī)效考核工作量，有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也會(huì)牽扯精力時(shí)間。考評(píng)不能不做，但要選合適的模式來做。

Q、如果你是leader，怎么使用OKR?

有幾個(gè)建議：

1、O最好別設(shè)太多

一個(gè)季度至多設(shè)定3個(gè)左右的O，每個(gè)O下面設(shè)定的KR指標(biāo)也最好別超過4個(gè)。保證每個(gè)人手上的OKR工作單的篇幅都簡(jiǎn)潔明了，沒有長(zhǎng)篇大論。

2、O需要有挑戰(zhàn)性，KR則必須具體

OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了。需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。如果制定的4個(gè)O全部都是綠色，或者都接近于1，說明你制定的OKR有問題，目標(biāo)和自我要求太低，有一些黃色和綠色，或者分?jǐn)?shù)在0.6至0.7比較正常。

反過來，如果分?jǐn)?shù)在0.4或0.5以下，就要思考公司當(dāng)初制定的O是不是太好高騖遠(yuǎn)了，或者檢查為這些O制定的KR是否支撐力不足。

3、跨部門合作要寫進(jìn)OKR的清單里

部門的O都能支撐公司的O，但它們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分的。特別是市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門等跟業(yè)務(wù)直接相關(guān)的部門，這些部門的OKR需要得到多部門的認(rèn)可和支持。因此這些部門在制定OKR時(shí)，應(yīng)該提前和可能涉及到的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。

4、第一次使用OKR時(shí)，就把它當(dāng)成溝通工具好了對(duì)于初次使用OKR的公司和部門，不必非得建立起一個(gè)完善成熟的OKR，在引入這套管理方式的初期，領(lǐng)英中國(guó)的招聘負(fù)責(zé)人宣洋建議可以把難度降低。第一次寫OKR時(shí)，別太在意質(zhì)量如何，先把它當(dāng)成一個(gè)單純的溝通工具來使用——先搭個(gè)架子，然后把各個(gè)關(guān)節(jié)的螺絲擰緊。Q、如果你是員工，貴司推行OKR，怎么適應(yīng)？

有幾個(gè)建議：

1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

OKR是那些喜歡主動(dòng)工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。

假設(shè)你原來是個(gè)被動(dòng)工作者，主動(dòng)工作的意愿不是很強(qiáng)，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會(huì)讓你有點(diǎn)痛苦。對(duì)于這類公司人來說，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時(shí)候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。

2、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時(shí)跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時(shí)調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OKR在執(zhí)行時(shí)仍然有不切實(shí)際之處，或者市場(chǎng)發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開始時(shí)制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇。

3、一開始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動(dòng)性，促使其思考為了達(dá)成某一個(gè)特定目標(biāo)，自己可以在里面實(shí)現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。

當(dāng)你制定了個(gè)人OKR后，和你的上司溝通，ta會(huì)結(jié)合整個(gè)部門的OKR情況來判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會(huì)幫你指出并要求你做出調(diào)整。

4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感OKR信息是對(duì)全公司透明的，目的就是為了讓每個(gè)崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的業(yè)務(wù)相關(guān)、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T合作的機(jī)會(huì)。