案例：

某影視行業(yè)公司，以前沒有做過績效考核，今年下半年開始籌備導(dǎo)入績效管理工具，現(xiàn)在公司初步定下來用OKR來考核后期制作人員的績效，實施月度績效考核，OKR作為績效管理工具該如何應(yīng)用，考核表怎么設(shè)計？

這個文章，我保證你讀三次，對OKR就會有一個基本的認(rèn)知了。

OKRs（Objectives & Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果） 是一種企業(yè)、團(tuán)隊、員工個人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實踐 與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。同時， OKRs還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊協(xié)同工作的思維模式。 好，官方的概念說完，我來直白的描述給你們聽，OKR是一種目標(biāo)管理工具，是戰(zhàn)略管理工具，只是在某些時候被用于績效管理，別不懂裝懂的說什么OKR就是績效考核工具。

我們來聊聊OKR的前世今生，OKRs 的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，好多大型互聯(lián)網(wǎng)公司，比如google，比如甲骨文、英特爾、摩托羅拉都在用，BUT最初是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫在他的書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中提出OKR這個概念。他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目標(biāo)（objective）。 2. 我如何知道能否達(dá)到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（key results）。

SO,此處石榴姐想糾正好多人對OKR的誤解，首先，這不是一個純的績效考核工具，OKR甚至與你的績效工資是可以沒有關(guān)系的【注：有關(guān)系或者沒關(guān)系都可以，只是在看設(shè)計的時候會不會與KPI結(jié)合起來】。但是OKR是一個與MBO一樣，有著SMART原則的目標(biāo)管理工具，如果說KPI是企業(yè)告訴員工“你們必須達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果才達(dá)到”，那么OKR在進(jìn)行了固化以后就應(yīng)該是員工自己能明白“我可以按這個關(guān)鍵結(jié)果事件去做就可以實現(xiàn)目標(biāo)”。

一、OKR合適什么樣的企業(yè)

大多數(shù)情況下，OKR合適：

1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)：戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略，在這個基礎(chǔ)之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。

2、高科技企業(yè)：員工素質(zhì)與能力均很高，個人自我管理能力強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展方向也一直在調(diào)整狀態(tài)，比如現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等；因為這群人只需要制訂出O，并d t助他們尋找KR后，他們在工作中會很自覺的進(jìn)行KR的調(diào)整與修訂。

3、創(chuàng)新企業(yè)：組織結(jié)構(gòu)扁平化，需要提高基礎(chǔ)員工的決策與自主能力。

那么，題主你的企業(yè)也算是創(chuàng)新企業(yè)吧？如果是，也滿足績效文化，那么是可以拿OKR來執(zhí)行的。在美國，一般是這些公司會用OKR

二、在說OKR如何運用之前，必須要了解 OKR與KPI的區(qū)別

OKR如果用于績效管理被稱為“OKR敏捷績效管理”

為何說叫“敏捷績效管理”？是因為OKR與KPI不一樣，KR是每個季度都在變化的，是一直要持續(xù)溝通的，而KPI不可能每次考核前都改是吧？看上圖就明白，把績效管理的重點從“考核”這個模塊轉(zhuǎn)變成為了“溝通與輔導(dǎo)”還有“幫助尋找你的O”。在過去，基礎(chǔ)員工不用去思考 “我怎么做” 僅僅需要考慮“我要做什么”就可以。但是在現(xiàn)在這個年代的新型行業(yè)企業(yè)，需要員工去積極思考，個性化思考“我應(yīng)該怎么做”，于是就有了OKR, 在OKR當(dāng)中，我們給了各種各樣的“優(yōu)秀的樣板”，告訴員工應(yīng)該怎么去做，于是這就是kR。而通過這個KR得到一個什么樣的結(jié)果，就可以用KPI 或者是OKR工具進(jìn)行考核。

這張圖是一位老師講的OKR課程的截圖，不過我們還是拿我們通過用這個工具最牛逼的GOOGLE公司來分析更穩(wěn)妥。

Google Ventures的Rick Klau有個視頻，專門介紹了OKRs。這里將其中的要點做了摘錄，并與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績效管理方式進(jìn)行了對比：

1、OKRs要可量化的（SMART OKRs）——這與KPI要求沒什么不同

2、OKRs中，最多5個O，每個O最多4個KRs——這與KPI要求也一致，只不過KPI一般可以5-8個

3、公司、團(tuán)隊、個人都有自己的OKRs，而且必須達(dá)成一致——這與傳統(tǒng)KPI類似

4、OKRs每季度都打分，并且公示——這與傳統(tǒng)KPI類似

5、OKRs要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的

（按照谷歌的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時，以0~1.0分值計分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式?！@與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo) 。

關(guān)于這條，石榴姐有話說：較多HR不明白為何是OKR的“O”要叫野心大、難度大、創(chuàng)新的。因為OKR的“O”其實就是一種“夢想目標(biāo)”“野心目標(biāo)”是需要很努力的去跳去夠的。聽過我課的同學(xué)應(yīng)該記得，我在績效考核課程說, 績效考核目標(biāo)是“跳一跳才夠得上滿分”是最合適，那么我要告訴你，OKR的“o”是你要很努力的跳，夠還要特別正確的姿勢很努力的跳，也不一定會得滿分的。不過不用擔(dān)心，OKR在最終評分的時候是不以100分為榮的，因為包含最 “野心”目標(biāo)，所以優(yōu)秀的員工，也就是KPI差不多可以獲得100分的員工，在OKR管理工具考核的時候應(yīng)該是在0.4-0.6分，也就是我們經(jīng)常說的50分-60分左右拉。那么從這個點可以看出，如果你在并行同時使用OKR管理與KPI考核，你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。。。。甚至100分。。。那你的O肯定設(shè)置的有問題了，這不是KPI, OKR的真諦是發(fā)揮每個人的內(nèi)驅(qū)動力的，把最優(yōu)秀的人的標(biāo)準(zhǔn)行為再進(jìn)行優(yōu)化式的固化后得以傳承。員工是在不斷修訂的O與KR當(dāng)中將自己“關(guān)鍵事件”給予調(diào)整與固化。我們需要有一定的量化。

6、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的——這與KPI是不同的，在傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結(jié)果就已經(jīng)不錯了

7、60%的O最初來源于底層——這不同于傳統(tǒng)KPI操作方式。

傳統(tǒng)上，我們用KPI“解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程中也會強(qiáng)調(diào)自上而下、自下而上的雙向溝通）

8、OKRs結(jié)果不用過于考核——word天，不用于考核，是的沒錯，從開始Okr產(chǎn)生的時候，這不是做為績效考核工具來的！這是為了幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的不能用KPI的研發(fā)人員去實現(xiàn)尋找“我要去哪里，我如何知道去哪兒”而設(shè)計的！

這明顯違背了我們傳統(tǒng)的“績效管理”理念好多同學(xué)問，那GOOGLE真的不考核嗎，咳咳，我們回頭來聊。

段落總結(jié)一：上述那么多話，你們會發(fā)現(xiàn)OKR天生就有兩個典型特征：

1）在精不在多——因為它是用來明確工作重心的；

2）全體公開、透明——當(dāng)你能夠看到你的同級（peers）、小老板（直接上級）、中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標(biāo)時，你至少會把你跑偏的羅盤調(diào)整一下方向吧？

段落總結(jié)二：OKR與KPI的區(qū)別總結(jié)

1、OKR要求員工有規(guī)范的工作點去工作，你可以創(chuàng)新去思考你關(guān)鍵動作點在哪里，通過這樣的努力，你就可以得到KPI工作成果。

2、類似創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一個階段可能無法用KPI，可能只需要用OKR去考核，短期試錯、創(chuàng)新。找出戰(zhàn)略發(fā)展方向。

3、在一些相當(dāng)成熟的企業(yè)，所有的動作點與最佳的流程與狀態(tài)都是定義好的，成熟的。員工只需要按動作點去做，所以只有KPI。

三、OKR設(shè)計

1、目標(biāo)設(shè)計

剛剛在上一條我們也已經(jīng)提到了，OKR的目標(biāo)必須是有也野心的，所以有所謂“專家”跑出來說“與KPI"差不多，肯定不是拉，還是有些差距的，你的KPI拿100分，你的OKR可能只有0，5分，這才是正常??！證明你的O比你KPI要高很多！

上面這個截圖能看出一些，在之前的網(wǎng)站速度上，可能你只能做到速度提高20%，但是在OKR的O當(dāng)中，這個就肯定會是30%，華麗麗的30%??！才是最合適的O，用戶交互速度提升15%，那么我們說這個目標(biāo)肯定不可能是小跳一下就可以拿滿分的，而必須是很努力的跳也就拿到60-70分才是最優(yōu)秀的O設(shè)計。

我們看這張圖就明白，球隊總經(jīng)理這個季度的O就是 贏得超級賽和上座率達(dá)88%，那么可能在過去，這個球隊贏得賽的可能性并不是很大。i好，這樣分解就能看出來了，總教練的季度現(xiàn)在是分解成了KR，三條KR就是“最快到達(dá)夢想O的途徑” 剛剛我們提出，這才是OKR管理的“真諦”。當(dāng)然我們必須明白，這個總教練或者每場平均是20碼。

2、設(shè)計流程

好吧，這個流程好多HR說太理論，其實就是實現(xiàn) “ 怎么樣做才可以到達(dá)我要的那個O” 。繼續(xù)來看大牛GOOGLE的流程：在GOOGLE，它以季度為單位，對目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：

這個看懂了嗎？這是大牛級的OKR設(shè)計流程。。。

3、設(shè)計周期

這個一張圖解決！看看這個，標(biāo)準(zhǔn)的GOOGLE的OKR周期，不過石榴姐要告訴你們，這是按季度來做的，如果你是中小企業(yè)，又是發(fā)展特別迅速的新型行業(yè)初創(chuàng)，我建議你們可以一個月做。

好了，我們知道了，按季度來，時間節(jié)點也懂了，流程也明白了，能給點樣稿嗎？

好吧。HR是我見過最懶的生物啊。。。唉，什么都想要現(xiàn)成的！真的，多少HR尋求幫助都是要找“魚”和我要現(xiàn)成的“制度、指標(biāo)、你怎么看這個問題” 我去，那你是招聘了一個私人顧問啊！怎么可能！吐槽一下，不要太依賴他人！自己學(xué)會思考！舉一反三好不好？你會收獲更多的！成長的比石榴姐更快的，整天和我要現(xiàn)成東西的HR,我覺得啊，唉，真的成長會慢的。

4、設(shè)計樣稿

這兩張是GOOGLE公司的個人OKR樣例。我們來看過去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表

通過這兩個GOOGLE的OKR樣例和摩托羅拉公司的OKR樣例，我們明顯看出了OKR的特點吧：有點讓人不舒服的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、可量化、可評價到底做沒做出來這個關(guān)鍵結(jié)果。BUT,絕對不是KPI那種“及時率、錯誤率“當(dāng)然，OKR做為目標(biāo)管理工具是可以與KPI考核工具結(jié)合使用 的，一般在傳統(tǒng)企業(yè)，非新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是可以的，本文的最后我會拿案例來說。

說實話，我拿這個表去問了我們深圳某研發(fā)團(tuán)隊，資深工程師告訴我這個確實是很難很難說達(dá)到滿分。這也是OKR的意義所在，不是隨意到達(dá)10分滿分的，否則只能叫KPI，而不是OKR?。。?！切記！切記?。∧銈儠l(fā)現(xiàn)這樣的問題，這些KR都不是KPI那樣的準(zhǔn)確指標(biāo)吧，但都有量化，是一種“指導(dǎo)性途徑” 你只要按這個去做，去努力嘗試做這些事情，那么就可以實現(xiàn)你的O的0.5-0.6分。 其實，OKR就是把最優(yōu)秀的員工的“做事途徑”給不斷優(yōu)化，然后幫助每一個同崗位員工去做同樣的事情來實現(xiàn)想要的結(jié)果。

總結(jié)一下：所謂的KR就是為了完成“這個目標(biāo)我們必須做什么”？

SO,KR是必須具備以下特點的行動：

1、必須是按這個方向及正確“途徑” 做就能實現(xiàn)目標(biāo)的；

2、必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，多數(shù)情況下不是常規(guī)的；

3、必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；

4、不能太多，一般每個目標(biāo)的KR不超過4個；

5、必須是和時間相聯(lián)系的。

好，看到又總結(jié)出KR的特征以后，石榴姐又要告訴大家邏輯性引出來的石榴結(jié)論：

1、并不是所有的公司都合適OKR, 哪些公司合適詳見我本文最前方；

2、并不是所有的崗位都合適拿OKR目標(biāo)管理法來做考核的，有些崗位還是直接拿KPI更有效果一些；可能在某些企業(yè)里，將OKR與KPI結(jié)合起來用更合適；

3、OKR想要實施得當(dāng)，必須是在企業(yè)里有一定“目標(biāo)”文化、快節(jié)奏變化、過程控制嚴(yán)格同時有充分溝通機(jī)制的。

比如說：很多互聯(lián)網(wǎng)、電商企業(yè)初創(chuàng)的，不一定有可被用于KPI的結(jié)果性目標(biāo)，但肯定有階段與改善形目標(biāo)，同時在整個企業(yè)這時候就可以拿OKR來說事。在這樣的企業(yè)里O這個目標(biāo)既要有年度KR，也有季度KR：年度KR統(tǒng)領(lǐng)整個公司全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KR一般情況下確定就不能改變的，或者說你可以分解到月度，但實際 上我想說，GOOGLE也好，甲骨文也好，英特爾也罷，都是在最終確定的季度OKR上做文章。在這里要切記可以調(diào)整的是KR！?。?！而不是目標(biāo)O?。?！目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

如果你的企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)與員工都不會像這樣有時間溝通，按我寫的那個流程開會協(xié)商下季度的每個部門KR、每個人KR，那你們就別“東施效顰”了。切記：OKR要做就必須保證做到位！保證全部的企業(yè)文化都到位在做！否則千萬別開始！不然必定流于形式半途而廢！

4、要有高素質(zhì)有學(xué)習(xí)及自省能力的中基層管理推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動計劃“）

當(dāng)有了關(guān)鍵結(jié)果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實的每一個O的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵結(jié)果的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權(quán)力給他可能會出現(xiàn) KR的不準(zhǔn)確，當(dāng)然，有偏差就要保證這個O的協(xié)調(diào)者--項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。

5、每季度都要保持回顧與自省每個季度做回顧。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司可以進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并可以根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的。（這個也是很不錯的噢，你做的好或者不好，你做的哪一步是如何 一步步實現(xiàn)季度O的結(jié)果的，大家都會明白）這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵大家在在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己，通常情況下，都合適產(chǎn)品研發(fā)人員。

6、把握執(zhí)行的關(guān)鍵：每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。

好了??！回到本案例中，打大BOSS的大招來了！接下來帶你看看你這個“后期制作人員的OKR績效管理表如何設(shè)計！“

案例中的小伙伴說，領(lǐng)導(dǎo)希望用OKR來考核后期制作人員的績效，實施月度績效考核。OKR用于月度當(dāng)然不是不可以，那么我們要先想，你是不是每個月都有時間去花在更多的”溝通與幫助尋找KR”的會議上？OKR用于績效考核的時候，考核階段是很簡單的，十分鐘完事?？墒窃跍贤∣與KR的制定上必須是一層一層的討論并分解而來。

那么你非要做，這樣做：

流程如下：

一、實施流程

每個月末的總結(jié)月度例會由領(lǐng)導(dǎo)帶著大家討論確定下個月的O，一般是先分組討論再拿出來展示，然后寫下來勾出可行性與是否是合適的O，如果是把結(jié)果導(dǎo)入KPI，就需要先討論O與KR再把KR與KPI結(jié)合起來分組討論（這個很重要，OKR的文化是目標(biāo)管理文化，最看中的就是敏捷調(diào)整KR溝通的過程）在過程中不斷溝通與幫助修訂才能保證獲得你要的O目標(biāo)，那么與KPI結(jié)合使用就是才能保證你按這個KR做到60分才能達(dá)到KPI的100分。一個動態(tài)的狀態(tài)引導(dǎo)是OKR 實施過程的關(guān)鍵。

二、我們拿后期制作人員來舉例，什么樣的O是他跳一跳很努力的做的目標(biāo)？比如說你現(xiàn)在的制作時間是3天，那么這個O可能就會考慮成為縮短到2天或者1天半。你的制作效果是否應(yīng)該是更多更優(yōu)質(zhì)？

以下為石榴姐特意去和做后期的好友聊了以后做的樣稿。

從上面這個可以看出，如果是每個月都做OKR考核，那么每一個KR是要領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員召開OKR討論會來 確定的，讓每個員工自己對自己本月的KR都數(shù)， 因為這些KR的實現(xiàn) 其實也就是這個崗位上的”月度行動計劃“上文說到的”從關(guān)鍵結(jié)果到行動計劃“

那么，我實話實說，題主你自己判斷一下，你這個后期制作崗是可以長期持續(xù)的可以用來做“夢想O”“很努力的跳的目標(biāo)“嗎？。企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)性質(zhì)是否合適？請自行判斷，在上面的圖表中，我把KPI與OKR也結(jié)合起來了。但在GOOGLE、英特爾、甲骨文是沒有后面的KPI的。

那么小伙伴們有問題了。：GOOGLE真的不考核？OKR評分評完了就這樣了？ YES!！??！沒錯??！OKR評完了沒有配套的激勵機(jī)制。這也是為什么很多人認(rèn)為“谷歌沒有考核”的原因。

（以下為論文加分，不做考核范圍內(nèi))

然而這并不是說谷歌不考核員工。谷歌每年都會做兩次正式的focal review(一般不說中文，因為沒辦法準(zhǔn)確表達(dá)，字面翻譯就是焦點審查）—這由自評和他評（peer reviews）兩部分構(gòu)成：自評要求填寫個人自上次review之后的主要成就與貢獻(xiàn)、個人的強(qiáng)項及待提升項；他評要求選出（往往上級指派部分）3-8個與自己相熟的人，內(nèi)容與自評類似，只是要求peers（他評人）對被評估人進(jìn)行相對排序，以方便獎金發(fā)放。Review之后會有相應(yīng)的薪資、獎金調(diào)整機(jī)制。很多企業(yè)都采取類似的方式，只不過維度上略有差異——有的公司會單獨將直接上級單列出來，作為一個重要維度。谷歌之所以沒有，相信與其“民主化”的管理理念有關(guān)。

當(dāng)然，谷歌似乎也沒有一個明確的項目獎金計算“公式”（這是HR們最喜聞樂見的）——決定獎金額度的，在于項目的重要程度：獎金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個非常小并且在其他人看來是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無實際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項目重要程度的？也是”peer-review——其中有一條，要求同事評價被評估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。配合每個季度的目標(biāo)回顧，每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強(qiáng)度“曝光”機(jī)制下，谷歌的員工必然十分投入。

好吧，有HR小伙伴開始蠢蠢欲動，哎呦，這特么不是變種360度嘛，我只想說“別做夢了”我每回講績效課都想告訴HR們，在中國企業(yè)拿人家老外那套，不合適！人家180的大個子，你才170，能套一樣的嗎，好吧，在中國你按這樣的做，估計大家老早相互通好氣了，今天你多拿點，明天我多拿點。360度和這個focal review在中國絕大多數(shù)企業(yè)（含民營、國企）做起來很有可能就會變成“流于形式” ”走個過場“ 。當(dāng)然少部分良好的績效文化、上下溝通文化、員工素質(zhì)較高企業(yè)的還是可以用的很好的。

最后的注：【現(xiàn)在你們在百度上找找，到處能找到什么蛋糕店老板的OKR分解，我只想說，你們花點時間仔細(xì)去研究一下，就不難發(fā)現(xiàn)，那還是有些牽強(qiáng)，當(dāng)然不能說不對，只能說太牽強(qiáng)。因為除了銷售與市場崗的OKR是量化出來而且是跳一跳夠得上的，而且可以長期持續(xù)的改進(jìn)出來，其他的崗位使用OKR來考核還是牽強(qiáng)，畢竟那種崗位 還是偏傳統(tǒng)，要月月都”樹立夢想目標(biāo)“ 還是會讓員工感覺不對路的。當(dāng)然如果是一個在建立初期的時候就帶了”激情文化“ 的傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)然還是可以把OKR與KPI結(jié)合使用的。

研發(fā)企業(yè)完全不同！那不是KPI，就是真正的KR,真正的可以實現(xiàn)有“挑戰(zhàn)”的O的KR，當(dāng)然我不是這個領(lǐng)域最牛逼的專家，不能反駁人家專家的話語，我只能說，我個人通過研究發(fā)現(xiàn)，OKR真的還是更合適新型行業(yè)。