本文作者，人才易（微信公眾號：人才易）。

前幾天對OKR感興趣的朋友都在轉(zhuǎn)發(fā)一篇文章《為什么OKR在中國99.9%的企業(yè)都行不通》

這篇文章的核心觀點是醬紙的：

1、KPI落地執(zhí)行不好的原因不是KPI的核心思想，而是落地過程出了問題，由于指標的設(shè)計、數(shù)量、和績效獎金不對等的關(guān)系等原因，使得KPI太過形式化，達不到應(yīng)有的效果。

2、OKR并不是代替KPI的良藥，在google、facebook等企業(yè)之所以能成功實施OKR，是因為這些公司的人本身是高素質(zhì)人才，且這些企業(yè)具備持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

3、中國公司無法實施成功OKR，原因有四點（1）官僚主義/控制模式盛行，基礎(chǔ)員工沒有話語權(quán)（2）絕大多數(shù)員工不能夠勝任有野心的目標，完成基本工作就不錯了。（3）絕大數(shù)公司沒有指數(shù)級的技術(shù)和產(chǎn)品（4）HR本身的能力難以達到將OKR實施成功的結(jié)果，容易虎頭蛇尾

最后的核心結(jié)論是，企業(yè)要老老實實做好KPI。

文章發(fā)出后，在OKR的圈子引起了廣發(fā)的討論，很多我們的客戶把鏈接發(fā)給我們：“元芳，你怎么看？”

針對這篇文章，俺們有話說啊，我們的看法是這樣:

1、一個管理工具是否行的通在于它的背后的思想進步性和增長性，而不是解決核心業(yè)務(wù)問題

首先我們我們要澄清的是，KPI也好、OKR也罷，這些只是工具，工具本身無罪，對一個工具是否使用成功的評判標準，并不是這個工具是不是能夠從根本上解決公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的問題，而是這個工具是不是能幫助一個公司在實施戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)時少走彎路且更有效率。

從結(jié)果上看，工具應(yīng)用成功與否只能看這個工具的持續(xù)使用人數(shù)或企業(yè)是不是處于一個增長的狀態(tài)，增長快則說明是有用且被接受的，我們認為OKR具備這樣的特質(zhì)。

但工具不能解決企業(yè)核心的問題，比如如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，用什么都沒有用。

2、KPI與OKR并不是取代與被取代的關(guān)系，而是誰在什么樣的環(huán)境下更為適用

KPI和OKR都是源自于德魯克的目標管理學(xué)說，德魯克在最初提出目標管理的時候，那一章節(jié)名稱叫“目標管理與自我控制”，建立和管理目標不是上級對下級的控制，而更多的是自我控制和約束，從而達到組織績效。

KPI也是目標管理的演變，背后有極為科學(xué)的思考，但由于一些組織在使用過程中過多的關(guān)注了指標的自上而下設(shè)計、數(shù)量以及考核，使得絕大多數(shù)企業(yè)在使用中忽視了員工的自驅(qū)力，再加上激勵不足，很容易怨聲載道。

OKR同樣源自目標管理，但并不是為了替代KPI而存在。他們有不同的適用土壤。KPI對于有確定標準化的工作更為適用，如制造業(yè)中生產(chǎn)多少產(chǎn)品、產(chǎn)生多少訂單，尤其對于偏基層的員工，只需要被動響應(yīng)需求就可以定義工作質(zhì)量，這樣的企業(yè)可以不用OKR，或者只在核心管理層用OKR，普通員工用KPI就好了。

但對于知識密集型企業(yè)，如科技公司、咨詢公司等，用KPI無法清晰的定義好一項工作，那么OKR在一定程度上能夠幫助企業(yè)或個人思考清楚當下的工作是什么，通過什么樣的方式去衡量和判定，它更是一個思考和溝通工具，讓團隊不斷的深入思考和適用。

所以O(shè)KR和KPI并不是取代和被取代關(guān)系，而是在什么樣的環(huán)境下可以更適用。

3、在當下的中國，我們當然應(yīng)該用OKR提升我們自我管理的能力

不否認作者的觀點是，中國當前的企業(yè)環(huán)境確實如作者所說，大部分企業(yè)的管理層偏強勢，員工能力也有待提高，和google的員工素質(zhì)不可比，這是事實。但如果因為這樣的原因就去否認一個工具的進步性，也是不客觀的，我們不能期望使用某一個工具就成為google、FB或者什么偉大的公司，我們只希望比自己的過去好一些。

明茨伯格在《卓有成效的組織》中講：

“隨著工作的深入，組織將面臨一個重大轉(zhuǎn)變，也即是對標準化的偏愛。倘若工作比較簡單和常規(guī)，組織會試著用工作流程的規(guī)范化來實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。”

“對于極端復(fù)雜的工作，工作輸出很難標準化，組織就只能勉強進行員工技能的標準化。但倘若事實證明，組織中各項任務(wù)根本無法標準化，那就只有重新回到循環(huán)的起點，使用最簡單但適用性最強的協(xié)調(diào)機制——相互調(diào)節(jié)?！?/p>

這兩段話就是在說在復(fù)雜的工作中，我們難以標準化每項工作和技能，而現(xiàn)在的我們確實處在了一個極端復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境中，很多工作和技能都難以標準化，那么OKR正是在幫助企業(yè)回到循環(huán)起點，探索一種新的衡定工作成效的方法，并在適當可以標準化時將其標準化。”

所以說，雖然KPI和OKR同源，但OKR時刻提醒的是目標設(shè)立和實現(xiàn)時的溝通和激勵，在復(fù)雜環(huán)境中用目標管理的思想高效率探索新的路徑和方法。

我們不要考慮要走多少彎路，付出多少成本，探索本身都是在進步，我們要的是比過去好，而不是一下子要有多牛X。

4、推行OKR的幾點建議

毫無疑問，在執(zhí)行OKR時，公司里沒有一個人是處于很舒服的狀態(tài)，大家都是抱著很高的期望值希望OKR能夠解救公司績效、解救考核問題。而事實上，從對一個有價值的工具感興趣到使用的游刃有余，是需要投入一定的學(xué)習(xí)成本和不斷的自我挑戰(zhàn)，因此我們有以下建議幫助企業(yè)去在OKR的道路上少走一些彎路，增加一些信心。

• OKR的推行不是HR的事兒，還是需要全公司的人對OKR 的一個價值認同，如果做不到全部的認同，HR推也沒有太大效果。

• 至少需要半年左右的時間，大家對OKR才會形成慣性并感受到價值，這期間需要不斷思考和探索。

• 管理層在前期要抱著給自己找麻煩、找別扭的心態(tài)去實施OKR，因為只有管理層頻繁地向下級解釋和review，充當教練，才能目標一致，同心協(xié)力。

• 管理好自己的預(yù)期，對OKR要有一個合理的期望值，它能幫助我們探索和梳理完成一個目標不同維度的衡量方式，但無法解決如何考核或者如何制定戰(zhàn)略的問題，我們更多應(yīng)該關(guān)注員工內(nèi)驅(qū)力。

• OKR作用最大的是溝通作用，確保大家上下一致。

• 如果你設(shè)立OKR越困難，代表你越需要它，因為你需要提煉你的工作和思路。

• OKR成功的標志是，影響目標完成的客觀因素越來越少，主觀因素成為為主要原因。

最后，通過培訓(xùn)使公司全員對理念的認同是非常必要的，期望在新的一年，更多的公司能夠認同OKR的價值，并用OKR管理各自的工作，人才易（微信公眾號：人才易）期待有更多企業(yè)可以與我們產(chǎn)生連接，共同交流進步，祝大家新年快樂。

關(guān)于人才易：

致力于通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)人才管理，打造企業(yè)級目標&OKR績效管理的SaaS云平臺，系統(tǒng)主要功能包括目標管理、績效反饋、1對1面談管理、調(diào)研統(tǒng)計、贊賞平臺等多個功能，通過系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)化的方式幫助企業(yè)內(nèi)部對齊上下級目標，建立溝通渠道，提升管理效率。