文 | 李東營(yíng)  

來源 | 北森（ID：Beisen2002）

李彥宏給百度全體員工發(fā)了一封內(nèi)部郵件，題為《勿忘初心不負(fù)夢(mèng)想》，針對(duì)近日的魏則西事件做出了回應(yīng)，也在郵件中深刻反思“我更多地會(huì)聽到不同部門為了KPI分配而爭(zhēng)吵不休，會(huì)看到一些高級(jí)工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)，因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了。”

李彥宏的郵件又一次把KPI推上了風(fēng)口浪尖。關(guān)于KPI的反思，以及之前業(yè)內(nèi)熱議的一篇文章《該和KPI說再見了？》，都讓我們更加理解為什么Intel、Google、LinkedIn，甚至硅谷大部分的科技公司目前都采用OKR的管理模式。這篇文章從目標(biāo)科學(xué)的角度給大家講述OKR設(shè)置的關(guān)鍵點(diǎn)，什么類型的工作比較適合采用OKR的模式，以及落地的思路和步驟。這也正是北森近期創(chuàng)新性提出的敏捷績(jī)效管理中的第一個(gè)核心觀念——目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。詳細(xì)了解可以戳→神器級(jí)考核工具——OKR，原來是這樣設(shè)計(jì)的！

如何開展目標(biāo)管理呢？

“目標(biāo)”一詞想必大家并不陌生，管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，德魯克認(rèn)為“除非做出承諾，否則就只有應(yīng)承和希望，沒有計(jì)劃。”然而，在隨后的企業(yè)管理實(shí)踐過程中，目標(biāo)管理（MBO）成為績(jī)效管理，準(zhǔn)確的說績(jī)效考核的組成部分，成為“胡蘿卜加大棒”的工具。

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展及人才結(jié)構(gòu)的改變，工作逐漸從簡(jiǎn)單的機(jī)械式勞動(dòng)向追求創(chuàng)新的復(fù)雜性勞動(dòng)轉(zhuǎn)變，而傳統(tǒng)考核式的目標(biāo)管理（MBO）無法滿足企業(yè)創(chuàng)新的需要，國(guó)際各大創(chuàng)新型企業(yè)像Google、Intel、LinkedIn等通過OKR這一新時(shí)代的目標(biāo)管理幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

考核式目標(biāo)管理（MBO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思維，新時(shí)代的目標(biāo)管理（OKR）崇尚“教練”思維，更關(guān)注對(duì)他人的激勵(lì)與影響，追求創(chuàng)造一個(gè)員工想要?dú)w屬其中的團(tuán)隊(duì)，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的平臺(tái)，充分發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)員工成功，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，贏得未來。

新時(shí)代的目標(biāo)管理（OKR）有以下四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出“今天，只有7%的員工充分了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)策略以及他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要做出的努力?！?/span>

聚焦主要目標(biāo)，與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)齊，并公開透明，員工很容易就可以將其與自己的目標(biāo)作對(duì)比，自己的目標(biāo)是否支撐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，是否符合公司的戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)其他成員的目標(biāo)進(jìn)展情況如何？

當(dāng)組織間或者員工間的目標(biāo)產(chǎn)生矛盾時(shí)，可以追溯到更高層級(jí)的目標(biāo)，甚至可以從戰(zhàn)略層面決定目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，大大減少組織及員工間的溝通成本。一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)落后太多，要么給出一個(gè)合理的解釋，要么就要重新設(shè)定。看到自己的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)甚至是公司目標(biāo)相契合也能起到激勵(lì)作用，提高員工的內(nèi)在動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。

行為科學(xué)家德西.瑞安與保羅.巴爾德研究發(fā)現(xiàn)，自主設(shè)定目標(biāo)的員工能夠得到更多的滿足感，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更多的從員工的角度看問題，給員工有意義的反饋和信息，在要做什么，怎么做的問題上為員工留有很大的選擇空間，鼓勵(lì)員工設(shè)定新目標(biāo)。最終工作滿足感的提升反過來提升了工作績(jī)效。康奈爾大學(xué)的研究人員對(duì)320家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工設(shè)定目標(biāo)具有自助權(quán)的企業(yè)增長(zhǎng)率是完全由上級(jí)指派公司的四倍，流失率僅是后者的三分之一。

鼓勵(lì)員工自主設(shè)定目標(biāo)，提供員工創(chuàng)新的土壤，在這方面獲益最大的當(dāng)屬Google，他鼓勵(lì)工程師每周花一天的時(shí)間做副產(chǎn)品，一些谷歌人用20%的時(shí)間調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品，但大多數(shù)人用這些時(shí)間來開發(fā)新的東西，如此谷歌每年的新產(chǎn)品中有一半的產(chǎn)品是員工自助創(chuàng)造的，如Google新聞，Gmail、Google翻譯等。這對(duì)最求創(chuàng)新的企業(yè)來說尤其重要。

心理學(xué)家米哈里·齊克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)將心流 (flow) 定義為一種將個(gè)人精神力完全投注在某種活動(dòng)上的感覺；心流產(chǎn)生的同時(shí)會(huì)有高度的興奮及充實(shí)感。如果他們所做的事情遠(yuǎn)超過了他們的能力范圍，結(jié)果就會(huì)焦慮；如果他們必須做的事情達(dá)不到他們的能力范圍，結(jié)果就會(huì)厭倦；當(dāng)能力范圍接近要做的事情，將激發(fā)他們的動(dòng)力，滿足他們的成就感，結(jié)果就會(huì)興奮。研究表明人們?cè)诠ぷ髦型菀走_(dá)到心流的狀態(tài)。一項(xiàng)對(duì)美國(guó)工業(yè)界11000位科學(xué)家和工程師進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，想進(jìn)行腦力挑戰(zhàn)的渴望越強(qiáng)烈，也就是說想掌握一些新東西或有意思的東西的要求更迫切，生產(chǎn)力就越強(qiáng)。

設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并努力達(dá)成與能力提升形成員工成長(zhǎng)的閉環(huán)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)激發(fā)員工的內(nèi)在東西，鼓勵(lì)不斷提供技能努力完成，同時(shí)技能提升后員工將設(shè)定更大的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。

心理學(xué)家萊珀和加蘭早期研究發(fā)現(xiàn)在人們不期待獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他們的內(nèi)在積極性沒什么影響，只有有條件的獎(jiǎng)勵(lì)“如果你做這個(gè)，那我就給你那個(gè)”，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

行為學(xué)家德西與兩位同事對(duì)128項(xiàng)試驗(yàn)仔細(xì)分析后同樣得出一個(gè)結(jié)論：有形的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)際上會(huì)對(duì)內(nèi)在激勵(lì)因素產(chǎn)生消極的影響。心理學(xué)家卡爾·鄧克爾通過蠟燭難題的試驗(yàn)證明獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使人們的關(guān)注面變窄，遮蔽他們寬廣的事業(yè)，讓他們無法看到常見事務(wù)的新用法，從而抹殺了員工的創(chuàng)造性。

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，簡(jiǎn)單、機(jī)械式的工作逐漸由機(jī)器所代替，企業(yè)需要員工更多是創(chuàng)新、具有創(chuàng)造思維。通過對(duì)目標(biāo)的考核、并獎(jiǎng)勵(lì)員工，已經(jīng)不能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，而且會(huì)給員工帶來消極的態(tài)度。這也是員工對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估不滿意的關(guān)鍵因素。員工自主設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，經(jīng)理輔導(dǎo)、反饋幫助其達(dá)成，讓目標(biāo)達(dá)成及個(gè)人提升成為獎(jiǎng)勵(lì)才是激發(fā)員工創(chuàng)新的最佳途徑。

在此說明了獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)直接相關(guān)的弊端，但不是說就應(yīng)該取消獎(jiǎng)勵(lì)。只是獎(jiǎng)勵(lì)的方式需要有所改變，尤其是針對(duì)問題不斷嘗試、尋求更優(yōu)解決方案、創(chuàng)新要求較高的探索型工作。將“如果-那么”型獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)為“既然-那么”型，既然你完成了這個(gè)目標(biāo)，那么我給你獎(jiǎng)勵(lì)。讓員工從考核的壓力及對(duì)物質(zhì)的追求中解脫出來，營(yíng)造輕松、創(chuàng)新的成長(zhǎng)環(huán)境，追求價(jià)值體現(xiàn)，提高員工歸屬感。

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