文：王老師（zhhczx002）

有趣、有料、有態(tài)度，歡迎點(diǎn)擊右上角“+關(guān)注！

導(dǎo)讀：

一家中小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核快半年了，剛開始下面的店長(zhǎng)還很努力，大概2個(gè)月后，工作狀態(tài)就越來(lái)越不好，執(zhí)行力也變差了，公司下達(dá)的政策和要求，總是執(zhí)行不到位。

這家企業(yè)對(duì)店長(zhǎng)的主要考核如下：

店長(zhǎng)的工資=底薪+提成+績(jī)效工資

• 考核的具體操作：

底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來(lái)做績(jī)效工資，如： “底薪+提成”＝2萬(wàn)元，就會(huì)有6000元拿來(lái)做績(jī)效工資，然后按占不同比例分解到八個(gè)指標(biāo)上，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒(méi)有拿到過(guò)100分，也就是說(shuō)員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元！

這種考核方式屬于傳統(tǒng)的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業(yè)都是在這樣考核員工的？答案已經(jīng)不重要，重要的是這樣考核給企業(yè)和員工帶來(lái)了什么？看起來(lái)是對(duì)的，其實(shí)掉入了考核的陷阱，這也是很多企業(yè)考核失敗的原因：企業(yè)和員工不能達(dá)成統(tǒng)一的共贏！企業(yè)希望考核，員工卻反對(duì)考核，最后績(jī)效考核宣告失敗！

【案例分析】

一、難道企業(yè)就不能做績(jī)效考核嗎？

首先，作為企業(yè)來(lái)講肯定要實(shí)行績(jī)效考核，考核本身是沒(méi)有錯(cuò)的，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)應(yīng)該最關(guān)注考核的工作！但關(guān)鍵的問(wèn)題企業(yè)是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業(yè)就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創(chuàng)造的收入，卻要被強(qiáng)迫貢獻(xiàn)出一部分歸還企業(yè)，長(zhǎng)久以往，員工無(wú)力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時(shí)，員工和企業(yè)就像是地主和農(nóng)民的關(guān)系，員工怎么可能積極主動(dòng)去執(zhí)行好工作？

二、目標(biāo)與薪酬拉掛鉤，是企業(yè)和員工矛盾的開始

案例中這家企業(yè)的考核方式，企業(yè)每個(gè)月都會(huì)根據(jù)去年同比及市場(chǎng)現(xiàn)狀，定出較高目標(biāo)讓員工去沖刺，做不到目標(biāo)，員工的工資就會(huì)被扣。因此，企業(yè)和員工每月都為了定多少目標(biāo)而產(chǎn)生大量的矛盾，員工希望目標(biāo)越低越好，企業(yè)希望目標(biāo)越高越好，這樣的情況下，企業(yè)和員工就是敵對(duì)的關(guān)系，員工怎么可能會(huì)對(duì)企業(yè)有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來(lái)統(tǒng)一的思維和行為？

三、員工要的是激勵(lì)，不是考核

考核本身是不符合人性，考核是企業(yè)需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業(yè)追求高利潤(rùn)一樣，員工希望多勞多得，就像企業(yè)希望投資了就得有回報(bào)是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵(lì)！

如何將考核和激勵(lì)融合在一起？需要改變思維，不要再天天盯著員工的問(wèn)題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤(rùn)也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因?yàn)閱T工的潛能被充分挖掘，同時(shí)也不怕人才流失，更不怕招不到人！

【相關(guān)建議】

企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維！建議正在做“KPI考核”的企業(yè)，在每一個(gè)考核指標(biāo)上找到平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤(rùn)也越高！

當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時(shí)，思維和行動(dòng)也就自動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒(méi)人執(zhí)行，管理干部會(huì)為了自己的利益，主動(dòng)尋找企業(yè)的問(wèn)題，并建立制度進(jìn)行有效管控！因?yàn)槠髽I(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動(dòng)自發(fā)！

推薦薪酬全績(jī)效（KSF）——基于人本增值的加薪方案

既要讓員工愿意為加薪拼命干，企業(yè)又能有更好的收益，這是一種藝術(shù)，也是一門技術(shù)。

• 一切不以增加員工收入的績(jī)效考核都是在耍流氓。
• 一切只談感情、文化、責(zé)任不談錢的都是在耍流氓。

薪酬全績(jī)效模式設(shè)計(jì)理念：將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

KSF薪酬全績(jī)效設(shè)計(jì)的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；

3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；

4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。

今天跟大家分享一種外貿(mào)業(yè)務(wù)人員薪酬等級(jí)體系設(shè)計(jì)操作方式，行業(yè)差異自己變通參考對(duì)照調(diào)整！如有什么意見，也歡迎及時(shí)評(píng)論交流。

ksf薪酬全績(jī)效案例模板：

有一養(yǎng)生店店長(zhǎng)的工資是5000元，但經(jīng)常卻抱怨收入低，缺乏增長(zhǎng)的空間，工作狀態(tài)也差，于是我給他的店長(zhǎng)做了薪酬的變革：

首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分?jǐn)偟?-8個(gè)指標(biāo)，注意，這不是KPI，員工只要達(dá)到了平衡點(diǎn)（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過(guò)了平衡點(diǎn)，就有獎(jiǎng)勵(lì)，上不封頂，沒(méi)達(dá)到平衡點(diǎn)，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上：

1. 營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
2. 利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；
3. 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；
4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。
5. ...

經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的運(yùn)行，門店各項(xiàng)指標(biāo)都改善了，店長(zhǎng)工資也增長(zhǎng)到了7500+...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

全國(guó)最實(shí)用、快效、前沿獨(dú)創(chuàng)“KSF薪酬全績(jī)效模式 ”如何系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)？可以加作者為好友。我將發(fā)這個(gè)模式設(shè)計(jì)【內(nèi)部學(xué)習(xí)視頻】與你分享學(xué)習(xí)?。?/p>

同時(shí)能和小編保持及時(shí)交流！小編朋友圈分享，有更多資訊、干貨學(xué)習(xí)哦！！

KSF的主要設(shè)計(jì)原理是：結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說(shuō)話、價(jià)值分割、薪酬分塊。

• 根據(jù)”結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說(shuō)話、效果付費(fèi)的原則，給中高層員工找到對(duì)應(yīng)的價(jià)值和結(jié)果，薪酬與績(jī)效進(jìn)行交易；

KSF方案設(shè)六個(gè)步

以下六個(gè)步驟：下面會(huì)對(duì)其模式具體設(shè)計(jì)有個(gè)更詳細(xì)的剖析分享。

• 第一步：崗位價(jià)值分析

這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的？

• 第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

• 第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

• 第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月營(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

• 第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

• 第六步：測(cè)算、套算

選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。對(duì)于關(guān)鍵的指標(biāo)，占比要高一些。

模板

KSF方案設(shè)計(jì)詳細(xì)操作步驟：

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；

3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；

4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。

操作設(shè)計(jì)流程中，第２點(diǎn)，KSF如何選定平衡點(diǎn)？

（這個(gè)是本模式設(shè)計(jì)最核心難點(diǎn)，這個(gè)也是最近很多企業(yè)老板加到我微信問(wèn)到最多疑問(wèn)點(diǎn)：掌握這個(gè)基本就掌握這個(gè)設(shè)計(jì)的60%了）

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一個(gè)是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個(gè)面是:產(chǎn)值+價(jià)值！

1、盈虧平衡點(diǎn)。

也稱“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。

3、共識(shí)點(diǎn)。

即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒(méi)有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)來(lái)判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

4、保守預(yù)算。

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂(lè)觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷售額1000萬(wàn)，但這可能是樂(lè)觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬(wàn)的銷售目標(biāo)。

5、同期可比值。

通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說(shuō)服力。

在KSF設(shè)計(jì)中，對(duì)歷史數(shù)據(jù)有特別的分析方向：

• 1、最高點(diǎn)：找到該數(shù)據(jù)在當(dāng)年的最高點(diǎn)。
• 2、最低點(diǎn)：找到該數(shù)據(jù)在當(dāng)年的最低點(diǎn)。
• 3、平均值：對(duì)同一組數(shù)據(jù)做出平均計(jì)算。在平均時(shí)，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行平均。以便找到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)點(diǎn)。
• 4、集中性、周期性、特殊性：
• 1）找到數(shù)據(jù)發(fā)生的一些規(guī)律，并分析這些規(guī)律背后的原因。2）大多數(shù)都會(huì)有經(jīng)營(yíng)的淡旺季。3）由于受天氣或氣候、風(fēng)俗習(xí)慣等影響，一年當(dāng)中有少數(shù)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)特別淡或特別旺，企業(yè)可能會(huì)放長(zhǎng)假或中止經(jīng)營(yíng)。

數(shù)據(jù)分析其實(shí)也是一門不小的技術(shù)，有時(shí)由于分析不當(dāng)或數(shù)據(jù)不全，反而影響自己的判斷。

?

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

本文講述的KSF薪酬全績(jī)效模式，在《績(jī)效核能》一書中有系統(tǒng)研究和表述，書內(nèi)附數(shù)十個(gè)行業(yè)案例，并附送獨(dú)家配套視頻學(xué)習(xí)資料，前100名贈(zèng)送咨詢師線上輔導(dǎo)一小時(shí)服務(wù)，更有機(jī)會(huì)和本書作者面對(duì)面交流。

購(gòu)買請(qǐng)點(diǎn)擊最下方：“更多了解”