作者：申通| 人力薪酬實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家

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導(dǎo)讀：

今年3月，馬云給湖畔大學(xué)第三屆的同學(xué)講了第一節(jié)課。談到KPI，馬云說(shuō)：“戰(zhàn)略要想落地還是要有KPI，雖然KPI所有人都討厭，但是沒(méi)有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI。KPI設(shè)的好壞，決定了一家公司第二年是否活得好。一個(gè)KPI設(shè)置好的人，才是真正稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

阿里的績(jī)效考核制度有其獨(dú)到的一面，效果也比較顯著。阿里堅(jiān)持高績(jī)效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。應(yīng)該說(shuō)，這種將價(jià)值觀和業(yè)績(jī)結(jié)合的績(jī)效考評(píng)方式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是有效的，但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。

下面轉(zhuǎn)述阿里前員工蔡學(xué)鏞先生撰寫(xiě)的「KPI心理學(xué)」，一針見(jiàn)血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集團(tuán)大部分的員工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他績(jī)效如何。關(guān)于用KPI來(lái)打考核，許多員工其實(shí)都有一些負(fù)面的看法，而管理層也知道采用KPI有時(shí)候會(huì)有負(fù)面效果，但是沒(méi)有更好的方法之前，我們還是仰賴(lài)KPI。 　

我已經(jīng)到阿里巴巴的支付寶上班一年多了，對(duì)于KPI，我有四階段的心理變化，值得描述一下。

剛進(jìn)公司時(shí)，我對(duì)KPI的重視程度是70%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是KPI設(shè)定的任務(wù)，有些事情，雖然不是KPI關(guān)注的任務(wù)，但只要對(duì)公司有利，我依然會(huì)去做。這是第一階段。

后來(lái)，我對(duì)KPI的重視程度降低到30%。大多數(shù)的時(shí)間，我做的事都是對(duì)公司有益處的事，至于是不是KPI的重點(diǎn)我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對(duì)公司最好的階段。

接著，我發(fā)現(xiàn)做正確的事會(huì)導(dǎo)致自己的KPI不好，無(wú)法升遷，于是我開(kāi)始變成100% KPI導(dǎo)向。只要不是KPI的內(nèi)容，我就不愿意做。這是第三階段。公司把一個(gè)員工逼到這個(gè)階段，是很可悲的，對(duì)公司也是一個(gè)傷害。

第三個(gè)階段不會(huì)持續(xù)太久，會(huì)立刻變成第四個(gè)階段：對(duì)KPI重視程度為0%。這表示對(duì)于自己在這家公司的前途已經(jīng)不在乎，準(zhǔn)備開(kāi)始找工作了。我現(xiàn)在正在第四階段，至于會(huì)不會(huì)有第五階段，我就不知道了。

KPI之痛

很多企業(yè)都計(jì)劃在企業(yè)管理中實(shí)施績(jī)效管理，但是在績(jī)效管理設(shè)計(jì)上卻本末倒置了。我經(jīng)常問(wèn)老板，你在企業(yè)里推行績(jī)效考核，那你的出發(fā)點(diǎn)是“績(jī)效”還是“考核”，答案無(wú)一例外，都是“績(jī)效”。但事實(shí)上，老板們卻總是把重點(diǎn)放在“考核”上。

分享一個(gè)學(xué)員的案例：

我們?cè)?jīng)到山東的一家學(xué)員企業(yè)做咨詢(xún)落地，接機(jī)的是他們的辦公室主任小鄒。在去公司的路上，小鄒問(wèn)了我們幾個(gè)關(guān)于KSF的問(wèn)題，看得出他很關(guān)心KSF的考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制。后來(lái)他有兩次想說(shuō)什么卻欲言又止了。到了企業(yè)，同事們對(duì)我們剛開(kāi)始還很客氣，到了第二天就表現(xiàn)出了焦慮，不知道這次老板又想搞什么名堂，甚至有傳言“老板這次請(qǐng)高人過(guò)來(lái)，是看到公司KPI效果不好，要搞更嚴(yán)格的績(jī)效改革”，搞得企業(yè)人心惶惶。后來(lái)，我們知道了答案。

原來(lái)，這位學(xué)員老板是任正非的粉絲，他認(rèn)為任正非之所以能把華為發(fā)展成今天這樣的規(guī)模，離不開(kāi)制度的設(shè)計(jì)，后來(lái)他接觸到KPI管理，于是自己琢磨，將企業(yè)制度設(shè)計(jì)和KPI考核結(jié)合在一起，設(shè)計(jì)出一套自己的績(jī)效考核體系?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)是：高薪酬+高績(jī)效考核。這家企業(yè)的薪酬水平在在當(dāng)?shù)厥呛苡懈?jìng)爭(zhēng)力的，但是企業(yè)考核也是出名的嚴(yán)格。老板的邏輯是：企業(yè)想要好的業(yè)績(jī)就需要有完善的企業(yè)制度，想要員工遵守企業(yè)制度就需要有嚴(yán)格的考核，想要員工配合考核就需要有高薪做支撐。我們先來(lái)看一下這家企業(yè)的績(jī)效考評(píng)表：

這份績(jī)效考評(píng)表有兩個(gè)問(wèn)題：

1、考核內(nèi)容描述寬泛，主觀性強(qiáng)，不好量化

2、只有扣分，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)

看完這個(gè)考核表，我就明白了大家為什么會(huì)恐懼，考核內(nèi)容看似非常細(xì)化，但是評(píng)價(jià)的主觀性很強(qiáng)，不能量化，加上考核只有懲罰沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，有一點(diǎn)做的不好就會(huì)扣績(jī)效，大家的心理壓力很大。

點(diǎn)評(píng)：

人的本性是厭惡損失的，老板先承諾給員工一個(gè)高薪，然后再用各種考核去扣，就好比告訴了員工薪酬上限，但是沒(méi)有下限，員工隨時(shí)會(huì)少掙，這種方式違背了人性，員工很難接受。如果給員工定一個(gè)薪酬下限，只要努力工作，掙得只會(huì)多不會(huì)少，把考核變成激勵(lì)，把扣錢(qián)變成發(fā)錢(qián)，而且是沒(méi)有上限的發(fā)錢(qián)，那么員工積極性又會(huì)大不同。

很多老板心里想要的是“績(jī)效”，但是做出來(lái)的方案卻只體現(xiàn)了“考核”，這是因?yàn)闆](méi)有理解“績(jī)效管理”和“績(jī)效考核”的區(qū)別。

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分。我們?cè)谄綍r(shí)總是強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，其實(shí)企業(yè)要真正達(dá)成好的績(jī)效，必須要有一套績(jī)效管理方案。

績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別

1、績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，績(jī)效考核是管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段

2、績(jī)效管理側(cè)重于溝通和績(jī)效提高，績(jī)效考核側(cè)重于測(cè)量、裁判和評(píng)估

3、績(jī)效管理伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程，績(jī)效考核只出現(xiàn)在特定的時(shí)期

4、績(jī)效管理是事先的溝通與承諾，績(jī)效考核是事后的評(píng)估

績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理著眼于員工績(jī)效的改善，管理者的角色是“教練”?？?jī)效管理通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏”。

有效的績(jī)效管理，離不開(kāi)三個(gè)重要思維

共贏思維

企業(yè)應(yīng)該是大家的，而不是老板一個(gè)人的，企業(yè)在設(shè)計(jì)任何機(jī)制的時(shí)候都不能單一的站在企業(yè)的角度來(lái)思考，而是要想著如何讓企業(yè)和員工都能共贏。

激勵(lì)思維

企業(yè)績(jī)效是員工創(chuàng)造出來(lái)的，也是員工把企業(yè)的績(jī)效拉低浪費(fèi)的，在做績(jī)效管理的時(shí)候首先想到的是如何激勵(lì)員工去主動(dòng)創(chuàng)造更高的績(jī)效，而不是沒(méi)有做到就扣罰員工；我們可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維。

分錢(qián)思維

沒(méi)有利益的趨同就沒(méi)有思維的統(tǒng)一，員工如何才能自動(dòng)自發(fā)？如何才能為自己做？員工如何才能自己加薪？具體操作如下：

1、制定各崗位的績(jī)效指標(biāo)：指標(biāo)要適合結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)的思維，能讓數(shù)據(jù)表達(dá)的績(jī)效維度；

2、每個(gè)指標(biāo)中分配薪酬占比：讓員工清晰知道每一個(gè)自己的薪酬應(yīng)該從哪個(gè)指標(biāo)上負(fù)責(zé)，并在哪個(gè)指標(biāo)可以增加收入；

3、每個(gè)指標(biāo)中找到平衡點(diǎn)：平衡點(diǎn)以上即獎(jiǎng)勵(lì)，平衡點(diǎn)以上即少發(fā)，平衡點(diǎn)就是讓老板和員工共贏的起點(diǎn)，從此以后，讓員工為自己做，為自己加薪。員工加薪的背后就是企業(yè)的績(jī)效、人效在提升，最終實(shí)現(xiàn)共贏分配。

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有效的績(jī)效管理的實(shí)施三原則

結(jié)果導(dǎo)向，效果付費(fèi)

企業(yè)不能為了考核而考核，也不能為了規(guī)章制度而考核，企業(yè)的考核目標(biāo)很清晰，就是為了提高績(jī)效，提升價(jià)值。沒(méi)有員工喜歡考核，如果考核指標(biāo)的設(shè)置只是從規(guī)章制度轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)，那就是本末倒置，員工一定會(huì)抵觸。考核指標(biāo)的設(shè)立要清晰，目標(biāo)明確，比如實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，同時(shí)員工的薪酬與指標(biāo)掛鉤，以結(jié)果為導(dǎo)向，為效果付費(fèi)。

以人為本，恩威并用

企業(yè)要以人為本，首先在績(jī)效設(shè)計(jì)的機(jī)制上就要以人為本，不符合人性的設(shè)計(jì)很難長(zhǎng)久。喜歡激勵(lì)不喜歡打壓是人的本性，喜歡得到不喜歡扣罰是人的本性。我們以人為本設(shè)計(jì)機(jī)制，應(yīng)該以激勵(lì)為主，以獎(jiǎng)勵(lì)為主，不能只給壓力，不給動(dòng)力。

可以量化，避免主觀

很多企業(yè)的績(jī)效管理做著做著就做不下去了，是因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)置不可量化，主觀性強(qiáng)。如果考核標(biāo)準(zhǔn)不好檢視，不好量化，結(jié)果就是讓評(píng)分人主管評(píng)價(jià)，最后往往是流于形式，這樣的設(shè)計(jì)實(shí)際上就是在增加企業(yè)的無(wú)效工作，是人效浪費(fèi)的一個(gè)重要體現(xiàn)。

人力資源、薪酬績(jī)效干貨包

人力資源規(guī)劃類(lèi)文件

招聘與錄用類(lèi)文件

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)類(lèi)文檔

績(jī)效管理類(lèi)文檔

薪酬福利類(lèi)文檔

員工關(guān)系管理類(lèi)文檔

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