作為一個OKR管理方法的踐行者和推動者，我們一直在說OKR是一種績效管理工具，但在實(shí)際接觸一些HR當(dāng)中，最常被問到的問題是，你說OKR最好和績效考評不掛鉤，那你告訴我，績效考評怎么做，獎金怎么發(fā)，如果不涉及考評，OKR有什么用。

坦白講，這樣的問題很棘手，大家一聽到績效管理，總是下意識的和考評掛鉤，似乎績效管理就是為考評而存在的。KPI、360評估、強(qiáng)制分布等等這些都是績效經(jīng)理非常熟悉的工具，績效經(jīng)理日常的工作就是如何科學(xué)的制定考評標(biāo)準(zhǔn)，如何制定一個合理的獎金發(fā)放和晉升規(guī)則。所以屁股決定腦袋，績效經(jīng)理最為關(guān)心的顯然是，你如何幫我制定這個標(biāo)準(zhǔn)，如何保證這個標(biāo)準(zhǔn)能讓大家都滿意。

據(jù)調(diào)查顯示，只有12%的企業(yè)認(rèn)為他們現(xiàn)行的績效管理制度，對提高公司的商業(yè)價值有重要影響，只有6%的企業(yè)認(rèn)為投入的時間與回報(bào)相符。

古人云：“不患寡，患不均”?？冃Э荚u之所以受大家詬病，是因?yàn)槲覀兇_實(shí)很難找出一個科學(xué)的考評方式讓大家都滿意。單純的去執(zhí)行某種標(biāo)準(zhǔn)，總是會有一些短期逐利和本位主義的員工獲得較高的評價，也會有一些兢兢業(yè)業(yè)不善表現(xiàn)的員工獲得不公的待遇。這樣很容易導(dǎo)致大家將關(guān)注的重點(diǎn)放在考評的合理性，而非工作本身。

近幾年，一些大公司也紛紛放棄績效考核，重新思考績效管理，如一些文章“績效主義毀了索尼”、“埃森哲放棄了績效考核”、“通用電氣都不玩績效考核了，怎么還在看！”“微軟取消了強(qiáng)制分布”等等都在講績效考核的弊端，績效管理本身一時也被推向了風(fēng)口浪尖。

首先我們必須要明確的是，績效管理≠績效考評?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是激發(fā)員工潛能，幫助員工成長，從而出色實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而績效評估則是考察員工過往的成績，從而做出薪酬和和優(yōu)勝劣汰的決策。

正如騰訊張小龍所說，“KPI是副產(chǎn)品，只有把事情做好，KPI自然會達(dá)成?！笨冃Э荚u也是副產(chǎn)品，只有做好了績效管理，驅(qū)動員工做有價值的事，所謂的考評目的也自然會達(dá)成。

那么，如何做好績效管理？

佛學(xué)中有一個詞叫做“借假修真”。意即人的肉體只是載體，是假體，人是借助這個假體修行，獲得真我。對績效管理就是，任何工具和方法都是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，結(jié)果也好、過程指標(biāo)也好，這些數(shù)字某種程度上都是假的。那什么是真?人才和組織的發(fā)展提升，才是真。

所以績效管理要回歸到績效本質(zhì)，工具只是幫助實(shí)現(xiàn)真我的手段，即如何通過這些假的工具達(dá)到驅(qū)動員工和完成公司目標(biāo)的目的？

如果從正向的角度思考，如何讓一個員工或團(tuán)隊(duì)能夠高效率和超預(yù)期的完成工作？不外乎三點(diǎn)，1有其認(rèn)可的目標(biāo)和價值取向；2.有合理的完成方法；3.有內(nèi)在或外在的激勵確保執(zhí)行力

如何做到？傳統(tǒng)的方法是用KPI去定目標(biāo)，用標(biāo)準(zhǔn)的流程確定方法，用胡蘿卜加大棒的方式提高執(zhí)行力。這樣管理流水線工人沒有任何問題，但在管理知識密集型員工時，存在更多的不確定性，員工更加在意的是你給我的目標(biāo)是不是我認(rèn)可的？標(biāo)準(zhǔn)的流程是否能達(dá)成應(yīng)有的效果？獎賞和懲罰機(jī)制是否客觀？

這需要我們管理時更加注重持續(xù)的溝通，要落實(shí)以人為本的管理方式。溝通什么？溝通目標(biāo)達(dá)成一致，溝通實(shí)現(xiàn)方法達(dá)到培養(yǎng)員工和領(lǐng)導(dǎo)力，通過即時的調(diào)研和獎勵促進(jìn)協(xié)作。我們認(rèn)為以下方式可以增進(jìn)溝通，提升績效管理效率：

1、利用OKR對目標(biāo)進(jìn)行不斷溝通

OKR （objective and key results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，它通過設(shè)置企業(yè)不同層級的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，幫助企業(yè)內(nèi)部上下級之間、團(tuán)隊(duì)同事之間保持良好的溝通和協(xié)作，使得個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠緊密聯(lián)系，是一個有效的管理思維框架。

OKR通過對齊個人和團(tuán)隊(duì)及公司的目標(biāo)，能夠明確員工的工作價值，驅(qū)動員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相對KPI，OKR具備更多的靈活性和挑戰(zhàn)性，且OKR的目標(biāo)是需要上下達(dá)成一致，而非某種基于考核的強(qiáng)制目標(biāo)設(shè)定。

OKR的設(shè)定原則是：

• 目標(biāo)設(shè)定要有野心，超出一點(diǎn)能力范圍最好，要體現(xiàn)目標(biāo)的價值及影響力

• 目標(biāo)數(shù)量一般不超過5個，每個目標(biāo)對應(yīng)的Key Result應(yīng)該在4~6個

• Key Results 要有截止時間并且可以量化

• 公司范圍內(nèi)爭取做到60%以上的目標(biāo)是自下而上提出

• 所有敲定的目標(biāo)應(yīng)該是員工和管理層共同接受的，不能獨(dú)裁

• 每個員工對公司目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是非常認(rèn)同的

• 確定后的OKR應(yīng)該在全公司公開透明，且要高頻率的review

OKR是確保目標(biāo)充分溝通的方法，需要公開透明，自下而上，且需要目標(biāo)執(zhí)行的透明和可跟蹤。OKR在google實(shí)行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，國內(nèi)今日頭條、杏樹林、問卷網(wǎng)等公司也在推行，OKR越來越被企業(yè)青睞。

2、定期1對1面談，促進(jìn)員工成長

定期的1對1溝通能夠更充分的掌握員工的心里狀態(tài)，并達(dá)到培養(yǎng)員工、促進(jìn)員工成長的目的。不少企業(yè)建立了這樣的制度，上下級定期進(jìn)行溝通談話。但事實(shí)在執(zhí)行過程中，員工往往陷入不知道如何談，怎么談的境地，最終可能會流于形式。我們在1對1面談時，需要引導(dǎo)管理者做有效的溝通，培養(yǎng)管理者能力。

典型的溝通方法可能是：

• 破冰，創(chuàng)造良好的溝通氛圍

• 讓員工講講最近的工作狀態(tài)，有沒有遇到什么問題

• 取得的成績，想要產(chǎn)生什么影響力

• 有沒有什么晉升目標(biāo)，需要什么幫助

• 下一步計(jì)劃是什么

此外，除培養(yǎng)管理者必備的溝通技能外，還應(yīng)該讓管理者形成一種習(xí)慣和慣性，創(chuàng)造企業(yè)自由透明的溝通文化。

3、高頻調(diào)研，聽取員工聲音，提高敬業(yè)度

美國有個公司叫tinypulse，這家公司是一個即時調(diào)研平臺，專注于做員工敬業(yè)度調(diào)研，通過定期向員工發(fā)送簡單的小問題，去了解員工的工作狀態(tài)或者公司的某項(xiàng)工作是否有效，這樣的調(diào)研是匿名的且高頻的，相對國內(nèi)一些企業(yè)每年一次大規(guī)模的敬業(yè)度調(diào)研，通過tinypulse反應(yīng)出的問題更加真實(shí)和客觀，為企業(yè)提供決策支撐。員工也可以通過這樣的溝通渠道自由發(fā)聲，讓公司知道自己的想法及建議。

4、即時肯定，不定時贊賞

對羅輯思維熟悉的人可能聽說過，羅輯思維內(nèi)部有一個節(jié)操幣制度，每位員工每個月都有10枚節(jié)操幣，每一枚節(jié)操幣都代表25塊錢，員工可以把節(jié)操幣發(fā)給任意他覺得對他幫助大，有很好協(xié)作精神的員工。收到節(jié)操幣的同學(xué)可以在周邊的店鋪兌換咖啡、零食等等，一年中得到節(jié)操幣最多的員工在年底還可以多領(lǐng)三個月的年終獎。除了羅輯思維的節(jié)操幣，還有雕爺?shù)牟ㄔ儙?，樂純的小紅花等。這些不定時的肯定雖然帶來的物質(zhì)收入不多，但卻大大的激發(fā)了員工工作的熱情和價值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的認(rèn)可，則下次就會投入更多的精力到工作中了，公司較易形成正向循環(huán)的激勵機(jī)制。

5、360反饋，反饋而非考核

提到360，大家應(yīng)該都不感到陌生，很多公司都采用360考核，個人、同事、領(lǐng)導(dǎo)多維度評價員工。但360的效果卻評價不一，在一些公司完全流于形式，同事之間不說不足，只講優(yōu)點(diǎn)，不說例子，只講套話。事實(shí)上，從360本身的出發(fā)點(diǎn)來說，是希望從評估中讓大家得到反饋，知道優(yōu)勢和不足，從而更好的完成工作。之所以最終流于形式，極有可能這些公司也把360當(dāng)做了考評的工具，360的結(jié)果直接決定了強(qiáng)制分布的結(jié)果，一定要選出最優(yōu)和最差的員工，這樣顯然讓員工之間不好處理復(fù)雜的人際關(guān)系。

工具無錯，是我們用錯的地方。把360當(dāng)做溝通反饋的工具，力求做到公開透明，可能反而會起到應(yīng)該有的效果。

企業(yè)績效的達(dá)成應(yīng)該是過程管理驅(qū)動，而非結(jié)果考核驅(qū)動，我們一定要扭轉(zhuǎn)這個思路，將更多的精力投入到如何創(chuàng)建良好的溝通文化，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力上面，而非建立考評標(biāo)準(zhǔn)上面。

說了這么多，估計(jì)還是有些HR會問，道理我們都懂，也都在做，但考評也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠譜的員工，識別表現(xiàn)突出的員工呢。

如何考評

首先我們建議不要投入大量的精力在考評中，這樣反而可能會倒行逆施。其次，如果一定要考評，取消簡單的指標(biāo)性考評，而是可以思考把考評的更多權(quán)利放到直線經(jīng)理和員工自己手里，HR可以提供知識性的服務(wù)，每個團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和使命，在達(dá)成目標(biāo)的過程中，擁有正確價值觀的團(tuán)隊(duì)會自動形成優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。

比如德勤在每個項(xiàng)目結(jié)束時，組長會回答以下4個問題：

1. 根據(jù)對此人的了解，如果用我自己的錢為他支付獎金，我會給予其最高額的獎勵。

2. 根據(jù)對此人的了解，我希望他能永遠(yuǎn)留在自己團(tuán)隊(duì)工作。

3. 此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地。

4. 此人如今已具備晉升條件。

微軟在衡量員工價值時，會用影響力去判斷。谷歌雖然有強(qiáng)制分布的形式，但谷歌更注重員工意見的達(dá)成，如去關(guān)于獎金分配和個人工作是分兩方面兩個時間段去做的。

相對簡單的強(qiáng)制分布，這樣的方式能讓員工的能力體現(xiàn)的更加全面和立體。

最后還是那句話，借假修真，注重績效溝通和管理，考評不是目的，以上這些做好了，考評結(jié)果只是是副產(chǎn)品。

本文作者，人才易（微信公眾號：人才易）。人才易(www.rencaiyi.com)致力于通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)人才管理，打造企業(yè)級目標(biāo)&OKR績效管理的SaaS云平臺，系統(tǒng)主要功能包括目標(biāo)管理、績效反饋、1對1面談管理、調(diào)研統(tǒng)計(jì)、贊賞平臺等多個功能，通過系統(tǒng)化和數(shù)據(jù)化的方式幫助企業(yè)內(nèi)部對齊上下級目標(biāo)，建立溝通渠道，提升管理效率。