文丨李斌（蓋雅工場HRD、蓋雅學(xué)院執(zhí)行院長）

編輯丨Mandy

排版丨Clarie

昨天，我們推出了“蓋雅學(xué)院之HR新知匯（HRWorks）”的首期活動：僅有10%為高績效團(tuán)隊(duì)？這個活動教HR提升TQ|蘇州站，主要是為了探討和解決組織內(nèi)普遍存在的團(tuán)隊(duì)協(xié)作效能較低的現(xiàn)象。

打造團(tuán)隊(duì)效能，既是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)，也是HR可以去涉足并搞定的領(lǐng)域。HR可以借助很多方法，來提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率:比如如涓涓細(xì)流般逐漸滲透的企業(yè)文化、HRBP；比如自上而下統(tǒng)籌推動的組織架構(gòu)（參與文章：筆記 | 經(jīng)濟(jì)寒冬下的組織調(diào)整思考：如何打造無邊界組織？）；再比如最直接的績效指標(biāo)考核和管理。

今天，我們就來說一說近年來，關(guān)于績效管理改革的一個熱門話題：OKR。

從KPI到OKR

近年來，經(jīng)常聽到關(guān)于績效管理改革討論：“GE終于宣布放棄她引以為豪的績效考核'強(qiáng)制分布曲線’和'末位淘汰制’”、“績效管理毀了索尼”、“微軟、IBM紛紛取消績效評估”……這些聳人聽聞的言論，再結(jié)合很多組織在管理實(shí)踐中存在的績效考核的問題，大家迫切需要新的體系。

所以我們熱情地尋找著替代傳統(tǒng)績效工具的新工具——OKR在這樣的背景下粉墨登場。

OKR從一開場，就攜帶著強(qiáng)大的榜樣光環(huán)：它誕生于英特爾的格魯夫、和Oracle的Gary Kennedy，火熱于谷歌20年的最佳實(shí)踐。成功企業(yè)、成功實(shí)踐的榜樣效應(yīng)，讓不少企業(yè)開始成為OKR的忠實(shí)粉絲、并蠢蠢欲試。

但是，大家在套用OKR前，往往忽視一個問題：你的企業(yè)究竟適不適合OKR？

OKR到底是什么？

回答上述問題前，先搞明白一下，OKR到底是什么？

OKR，就是Objectives and Key Results（OKR，目標(biāo)和關(guān)鍵成果）體系。它和KPI的區(qū)別在于：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個績效指標(biāo)；而OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果），把目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為各個小目標(biāo)的累積。

OKR最早可以追溯到英特爾的格魯夫，和Oracle的Gary Kennedy，他們通過這種設(shè)定目標(biāo)的方式來管理績效和促進(jìn)發(fā)展。而OKR變得這么火，要得益于Google公司。1999年Intel的VP John Doerr，投資了Google，然后把OKR體系也傳播到Google。同時，伴隨著到Google的業(yè)務(wù)大躍進(jìn)，OKR作為重要的績效工具，被推廣到全世界更多公司。包括Uber、MongoDB、LinkedIn、Twitter以及Zynga等系列世界著名的互聯(lián)網(wǎng)公司。

有野心的目標(biāo)、符合SMART原則的關(guān)鍵成果設(shè)定、定期的反饋和溝通、完全透明化的操作、與加薪獎金等物質(zhì)分配脫節(jié)等特性，讓OKR成為超越KPI/BSC等傳統(tǒng)工具的新手段，被眾多企業(yè)采用。

怎么判斷OKR適不適合你家公司？

我們在推崇某種工具時，思維慣性會將“成功的工具”與“成功的企業(yè)”關(guān)聯(lián)起來，認(rèn)為因?yàn)橛辛顺晒Φ墓ぞ?，所以才會有成功的企業(yè)；但事實(shí)可能是另外一種邏輯：因?yàn)槭浅晒Φ钠髽I(yè)，所以才會讓工具成功。

有了成功企業(yè)的諸多因素作為前提和背景，OKR這種工具才能更加順暢、有效的運(yùn)作，但它在其他不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里，很有可能會水土不服、無疾而終。

怎么判斷OKR適不適合你家公司？我來從這五個方面“潑潑冷水”。企業(yè)HR可以先理性的考量下組織和自身的需求，再來決定是否要引入OKR。

OKR不是績效考評，只能促進(jìn)績效發(fā)展

在試圖引入OKR之前，先搞明白一個問題：你為什么要引入OKR？是希望它能夠替代傳統(tǒng)KPI，達(dá)到更好的績效考核管理嗎？

如果你的回答是Yes，那么對不起，OKR并不合適你。它不能替代績效考核，只能促進(jìn)績效發(fā)展。如果你想讓你的獎金發(fā)的更公平一點(diǎn)，你得去找到另一種工具。

OKR是一種目標(biāo)科學(xué)，是通過目標(biāo)來驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和員工自覺。它是一種績效發(fā)展體系，并非績效考評體系。將OKR作為員工考評手段，恰恰是OKR從本質(zhì)上就反對和抵觸的。操作不當(dāng)，企業(yè)引入OKR還會淪落到KPI的窠臼中。

OKR不能解放HR，而會讓HR更累

KPI的績效考核管理效果不好，給HR的工作帶來了很多難題。但是，OKR同樣不能解放HR，只會讓HR更累。

因?yàn)?，和?shù)據(jù)導(dǎo)向、結(jié)果直接的KPI不一樣；OKR是一件長期的、反復(fù)的、不斷溝通和修正的事宜。

OKR重在溝通、反饋和反思，在推行過程中，HR必須要定期匯總結(jié)果，展開研討和反思，對OKR進(jìn)行不斷的調(diào)整，要持續(xù)修正、堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。這樣的追蹤過程，不僅需要HR需要付出很大的精力，還需要組織全員的配合。

OKR必須得自上而下分解

KPI也許可以和戰(zhàn)略脫接，就能直接操作；但OKR必須得是從上往下、從戰(zhàn)略層面去分解的。

OKR不是傳統(tǒng)的、管理員工的績效工具，OKR的現(xiàn)狀是：上層的KR可能就是下層的O。所以，OKR應(yīng)該從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)去分解，應(yīng)該由最高層來帶頭和推動。另外和KPI不一樣的是，做OKR，就得全員做、或者某個團(tuán)隊(duì)一起做，不可能部分人做，部分人不做。

所以，如果你想在組織內(nèi)推動OKR，首先得獲得最高層的理解和認(rèn)同，再來努力推動和保證全員參與。

OKR得是公開和透明的

相比較于傳統(tǒng)KPI的部門性，OKR的重要特征是公開和透明，需要開放給全員知曉。這是因?yàn)?，OKR要想真正奏效，必須得很好的進(jìn)行員工協(xié)作，必須得每一個人都知道其他人的OKR是什么，了解相互之間需要做哪些配合。

這對于很多公司來說，也是一個挑戰(zhàn)。畢竟大多數(shù)公司還不太熟悉這種全員公開的模式。

OKR的前提是員工高度自驅(qū)

最后，也是最重要的一點(diǎn)，執(zhí)行OKR，是以高自驅(qū)力的員工為前提的。

因?yàn)镺KR不與績效掛鉤，員工可以為自己設(shè)定更高的目標(biāo)，從而驅(qū)動更好的業(yè)績目標(biāo)。

但有時候，這是一種有點(diǎn)烏托邦的理想。我們需要考慮的是，員工設(shè)置更高目標(biāo)的動力來自哪里？KPI很直接，可以將物質(zhì)回報作為誘餌；那OKR呢？

如果你的員工，都是要求進(jìn)步的、高度自驅(qū)的，我們可以很放心的推行OKR；但如果現(xiàn)狀不是這樣呢？所以，如果你的團(tuán)隊(duì)還沒有解決與怠惰作斗爭的現(xiàn)狀的話，顯然OKR并不適合你們。在這樣的團(tuán)隊(duì)中，即使實(shí)行OKR，也不能產(chǎn)生什么顯著效果。

顯然，OKR有其自有的一套邏輯，想把OKR作為驅(qū)動員工的工具并不現(xiàn)實(shí)，它只能是高自驅(qū)員工的游戲。

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