團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和目標(biāo)績(jī)效管理，是團(tuán)隊(duì)管理中非常重要的內(nèi)容，這是將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)-成員-行為進(jìn)行綁定的系統(tǒng)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)生的動(dòng)力。

目標(biāo)績(jī)效管理體系的方法聽(tīng)上去不難理解，但是在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中，卻有許多的問(wèn)題和坑，這篇文章，我們把一些有代表性的問(wèn)題提出來(lái)和你分享。如果你可以避免這些問(wèn)題，那你們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)績(jī)效管理體系一定超過(guò)80%的團(tuán)隊(duì)。

首先是關(guān)于OKR和KPI的故事。

有一次有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO，也是一名海歸。之前在美國(guó)有個(gè)項(xiàng)目，最近又在國(guó)內(nèi)開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè)。他找到我和我談及公司發(fā)展和管理的一系列問(wèn)題。

其中有一個(gè)就是和目標(biāo)管理，和OKR相關(guān)的。因?yàn)樗暗谋尘昂蛷氖碌目萍碱I(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，使得他對(duì)OKR這套管理體系非常的推崇，并在公司里積極推行。

但是推行了半年后，他發(fā)現(xiàn)好像并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。而且對(duì)其中的一些原則產(chǎn)生疑惑，其中最主要的一個(gè)問(wèn)題就是，在谷歌OKR中有一條原則，那就是OKR的評(píng)分是和員工的薪酬沒(méi)有關(guān)系的。

比如說(shuō)，正如我們?cè)诮榻BOKR體系中說(shuō)到，一般作為員工，滿分是1分，如果可以達(dá)到0.75分就是ok的。那如果有些員工他們到了考核期，如果評(píng)估出來(lái)的結(jié)果只有0.5分，或者0.3分的時(shí)候，那該怎么辦。

這就是這個(gè)CEO遇到的問(wèn)題，他們按照谷歌OKR的評(píng)估原則在公司推行，OKR考評(píng)結(jié)果和薪酬不掛鉤。但是執(zhí)行了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)有些員工覺(jué)得考評(píng)和薪酬績(jī)效不掛鉤了，那表現(xiàn)好不好都沒(méi)關(guān)系了，很多員工的行為反而沒(méi)有以前積極了。這個(gè)對(duì)于這家公司帶來(lái)的問(wèn)題就是，我們是嚴(yán)格按照OKR的原則來(lái)執(zhí)行，但是為什么沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果呢。

這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)隱藏了在團(tuán)隊(duì)管理中 ，很重要的一個(gè)原則，就是叫做情境管理。因?yàn)?，每個(gè)公司都是不同的，組織不同、團(tuán)隊(duì)不同、人不同。

對(duì)于任何的方法，雖然是經(jīng)過(guò)理論和實(shí)踐檢驗(yàn)過(guò)的，但是針對(duì)每一家公司，針對(duì)每一個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)，也要考慮水土的問(wèn)題。這就是管理中的原則和彈性的結(jié)合，也是所謂科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。

我們一起來(lái)看一下這個(gè)現(xiàn)象出現(xiàn)的原因。

OKR對(duì)于谷歌公司的成功起著非常大的作用，這與這家公司所處的行業(yè)，以及團(tuán)隊(duì)土壤相關(guān)的。

我們說(shuō)OKR之所以在執(zhí)行過(guò)程中，評(píng)估結(jié)果和薪酬不掛鉤，目的是在于希望提倡一種敢于創(chuàng)新和嘗試的精神，同時(shí)愿意接受失敗。

在互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè)，行業(yè)發(fā)展和變化的速度超越以往任何時(shí)期，可能你稍不留神，就會(huì)被新的技術(shù)或創(chuàng)新甩在身后，作為科技行業(yè)的企業(yè)，要鼓勵(lì)員工敢于創(chuàng)新，敢于嘗試，嘗試就一定會(huì)有失敗。

如果去追究員工失敗所帶來(lái)的結(jié)果，那所謂的鼓勵(lì)創(chuàng)新就是一句空話。這是谷歌的OKR制度不和薪酬掛鉤的第一個(gè)原因，這是行業(yè)所致。

第二原因，也是和谷歌公司員工的特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)的。能夠加入谷歌公司的員工，都是懷揣夢(mèng)想，希望用產(chǎn)品改變世界的員工，有著非常強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)和自我驅(qū)動(dòng)意識(shí)。他們會(huì)對(duì)自己有要求，自己會(huì)給自己定目標(biāo)。因此，他們工作不只是為了實(shí)現(xiàn)薪酬的調(diào)整。這是組織對(duì)于員工的價(jià)值判斷。

解釋了這兩點(diǎn)，我們就會(huì)明白為什么谷歌需要這樣的OKR制度，為什么OKR評(píng)估結(jié)果不和薪酬掛鉤。那反觀我們?cè)趯?shí)施OKR這樣的績(jī)效管理制度的時(shí)候，希望給大家的建議是：

在使用任何管理的方法和工具的時(shí)候，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。

我們?cè)谑褂肒PI或者OKR的過(guò)程中，我們的目的，在前面一堂課，我們?cè)?jīng)說(shuō)過(guò)，不是為了考評(píng)，而是達(dá)成組織的目標(biāo)而驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的行為。

因此，在使用OKR的過(guò)程中，我們可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)。如果我們的組織所處的環(huán)境，變化性不大，員工的素質(zhì)也不是那么高，那我們可能要在執(zhí)行OKR的過(guò)程中做一些調(diào)整，谷歌在使用的過(guò)程不掛鉤，那我們還是要保持評(píng)估結(jié)果和薪酬掛鉤。這樣考慮了我們的水土環(huán)境再使用的方法就更有效。

在目標(biāo)績(jī)效體系管理的過(guò)程中，我還會(huì)經(jīng)常遇到一些其他問(wèn)題，曾經(jīng)有一家銷售服裝的電商公司找我，這家公司是他們這個(gè)領(lǐng)域的top3，前三名。公司員工也有1000多名了。這家公司的HRD找到我說(shuō)，倪老師，我們公司最核心的員工包含產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和開(kāi)發(fā)的同學(xué)，他們都智商非常高，在最近我們推行績(jī)效管理過(guò)程中提出很多問(wèn)題，應(yīng)該怎樣解決，我們這里舉幾個(gè)例子：

有同學(xué)說(shuō)，我們季度初制定了目標(biāo)，到季度末，這個(gè)目標(biāo)不知道改了多少回了，還是按照原來(lái)的目標(biāo)來(lái)考核我們這個(gè)季度的績(jī)效，這怎么考核啊?

有同學(xué)說(shuō)，這一年我們小組表現(xiàn)很不錯(cuò)，到年底了，HR給我們就只有一個(gè)S的評(píng)優(yōu)的名額，我們小組有兩個(gè)同學(xué)表現(xiàn)都很突出，你只給一個(gè)，另外一個(gè)鐵定離職，怎么辦...

還有一同學(xué)說(shuō)，我們是運(yùn)營(yíng)中心的，我們考核的一個(gè)重要指標(biāo)是用戶轉(zhuǎn)化率，這些用戶都是市場(chǎng)部導(dǎo)給我們的。但是過(guò)去一年我們發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)部的指標(biāo)完成的很好，他們招募新用戶數(shù)達(dá)標(biāo)了，但是，我們轉(zhuǎn)化率卻只有20%。究其原因，原來(lái)市場(chǎng)部招募的新用戶，有一般以上并不是我們直接用戶，或者非優(yōu)質(zhì)用戶。

這系列的問(wèn)題都是我們?cè)趫?zhí)行目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程中，會(huì)遇到的具體問(wèn)題。當(dāng)然還不止這些，針對(duì)上面幾個(gè)問(wèn)題，背后的原因是：

1、我們?cè)谧瞿繕?biāo)績(jī)效管理的過(guò)程中，自上而下的目標(biāo)分解，目標(biāo)來(lái)自哪里，上面的目標(biāo)是否清晰。如果今天我們的目標(biāo)變化很快，那相應(yīng)下一層級(jí)的目標(biāo)也要相應(yīng)即時(shí)調(diào)整，這些都是動(dòng)態(tài)行為。

2、目標(biāo)績(jī)效的管理，除了考慮縱向性的原則外，還要考慮組織之間的協(xié)同，就像前面市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)就發(fā)生了割裂，一個(gè)部門的指標(biāo)完成，對(duì)于我們實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)沒(méi)有幫助。那就需要調(diào)整。

由于篇幅問(wèn)題，就不過(guò)多展開(kāi)。但是還有一個(gè)我在很多公司都看到的常見(jiàn)的誤區(qū)，就是很多人都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的工作，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在做績(jī)效管理的時(shí)候，都當(dāng)做任務(wù)敷衍了事，這是最大的誤區(qū)。如果你不花時(shí)間認(rèn)真審視你團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)績(jī)效，那你在工作中將會(huì)有大量的無(wú)用功時(shí)間浪費(fèi)。請(qǐng)重視起來(lái)吧。

好，今天和大家講了在目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程中常見(jiàn)的誤區(qū)和錯(cuò)誤，我們應(yīng)該從事物的本源來(lái)考慮，讓方法和工具更加適應(yīng)我們的團(tuán)隊(duì)，不論是OKR還是KPI，一定要是適合自己的目標(biāo)績(jī)效體系，才有效。給你布置一個(gè)作業(yè)，請(qǐng)你思考一下你們公司在執(zhí)行一些管理的方法或工具的時(shí)候，有沒(méi)有哪些水土不服的地方。

下篇文章，我們一起聊聊關(guān)于薪酬溝通的問(wèn)題。同時(shí)，喜馬拉雅有很多課程分享的方式，請(qǐng)動(dòng)一下你的手，把課程分享給身邊的團(tuán)隊(duì)成員吧，一起學(xué)習(xí)，才會(huì)取得更好的成果。

以上，希望對(duì)你有所幫助。