關(guān)于KPI與OKR的異同比較中，比較大的一個差異在于： OKR的目標(biāo)管理鼓勵上下級設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 有一種聲音認(rèn)為，KPI為代表的績效管理理念中，也鼓勵為員工設(shè)定超越其自身現(xiàn)有能力的指標(biāo)，目的也是發(fā)現(xiàn)與發(fā)揮員工的潛能，以最大化挖掘組織的潛在生產(chǎn)力。 但是，畢竟傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)管理是與考核獎懲掛鉤的。 員工目標(biāo)值設(shè)定的高低，直接影響員工績效考核相對應(yīng)的獎金金額。 換句話說，這種“拔高式”的目標(biāo)管理給員工提前設(shè)定了一個緊箍咒，越是臨近績效考核，員工越是緊張，越是緊張，有時候反而限制了自己能力的發(fā)揮，導(dǎo)致績效結(jié)果不盡如人意，容易挫傷員工的積極性與信心。 傳統(tǒng)的目標(biāo)管理與獎懲存在天然的強(qiáng)關(guān)系，只要設(shè)定目標(biāo)，后面就緊跟著獎懲。 我們再來解讀一下OKR目標(biāo)管理。 OKR從開始就將挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定與所謂的績效獎金脫鉤。 當(dāng)然，脫鉤不是完全不相關(guān)，只是將目標(biāo)管理與獎懲變成相對的弱關(guān)系。換句話說，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)完成與否，與年終獎的關(guān)系不是目標(biāo)與獎金的一對一關(guān)系。目標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期，但非常有意義，也可以拿到令自己滿意的獎金。 目標(biāo)是一個管理系統(tǒng)，獎懲的標(biāo)準(zhǔn)是另外一套管理系統(tǒng)。與KPI管理理念相比，員工沒有了緊箍咒，釋放了自己巨大的潛能。因?yàn)樗麄冎溃灰覀冏龅氖虑橛幸饬x，能夠真正實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)的需要，而且還能得到認(rèn)可與支持。這難道不是最理想的管理結(jié)果嗎？ 上述比較還僅僅局限于績效管理。愛因斯坦曾經(jīng)說過“問題不能在問題發(fā)生的層面得到解決”。 我們可否將OKR上升到戰(zhàn)略管理層面加以思考？ 我們都知道一個組織要想獲得比較競爭優(yōu)勢，它必須有能力設(shè)置很多壁壘，讓競爭者難以復(fù)制，諸如，技術(shù)的獨(dú)一無二、供應(yīng)鏈的高效協(xié)同、成本最低等等。 競爭優(yōu)勢不是想象的那么容易獲取，在自己有相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，你的優(yōu)勢越明顯，壁壘越高，競爭對手就越難以復(fù)制。 例如，你的組織是產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么，如果你的技術(shù)實(shí)現(xiàn)讓競爭對手難以企及，甚至琢磨不透，產(chǎn)品的優(yōu)勢地位持續(xù)的時間越長，獲利就越豐厚。高精尖的設(shè)計(jì)從哪里來？從產(chǎn)品規(guī)劃中來。產(chǎn)品設(shè)計(jì)越奇特，難度越高，能夠與之競爭的對手就越少，壁壘就越高。 所以，現(xiàn)在大家明白為什么OKR強(qiáng)調(diào)鼓勵挑戰(zhàn)性的目標(biāo)設(shè)計(jì)，這是組織的戰(zhàn)略考量，而非簡單的績效管理。這也解釋了為什么HR們對KPI與OKR的爭論總是沒有人能夠說的清楚，因?yàn)椋@是組織戰(zhàn)略層面的問題。 這也印證了HR若想改變自己在組織中的地位，必須有能力理解并參與到組織戰(zhàn)略管理，否則，只能是一葉障目不見泰山。我們作為HR從業(yè)者，在職業(yè)定位與發(fā)展方面，仍需努力。
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