上篇我們說(shuō)明了績(jī)效管理的基本定義，并重點(diǎn)闡述了績(jī)效管理的動(dòng)機(jī)理論、管理與領(lǐng)導(dǎo)、績(jī)效從業(yè)人員的基本技能要求，收到了大家的良好反饋（詳見(jiàn)：績(jī)效管理方法論（一））。本篇重點(diǎn)對(duì)主要績(jī)效工具、績(jī)效指標(biāo)制定方法、指標(biāo)目標(biāo)值制定方法進(jìn)行探究。

05 主要績(jī)效工具及注意事項(xiàng)

目前，主要的績(jī)效管理工具主要有KPI、OKR、PBC、KSF、360評(píng)估，有些觀點(diǎn)認(rèn)為MBO、BSC也是績(jī)效管理的工具，其實(shí)不然。

MBO（目標(biāo)管理）是一種管理方法或者管理理念，由現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理傳道師德魯克在1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出。在德魯克提出目標(biāo)管理之前，管理學(xué)大致經(jīng)歷了泰勒的科學(xué)管理、梅奧的人際關(guān)系理論（著名的霍桑試驗(yàn)）以及法約爾的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容及流程。目標(biāo)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果企業(yè)的一個(gè)重要領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，該領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，MBO并不是一種績(jī)效管理工具，它是一種管理理論。

BSC（平衡積分卡），是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略分解為具體的工作目標(biāo)的一種分解。應(yīng)該說(shuō)，BSC為我們提供一種戰(zhàn)略或者目標(biāo)的分解方法和思路，能讓企業(yè)能更全面的兼顧各方面的利益，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但BSC本身，并不是績(jī)效管理的工具。

下面我們一起探討下常見(jiàn)的兩種最常用的績(jī)效管理工具，KPI與OKR。

• KPI

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是用幾項(xiàng)關(guān)鍵重要且能數(shù)據(jù)化的指標(biāo)，對(duì)組織內(nèi)各崗位進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種方法。KPI強(qiáng)調(diào)自上而下，將組織的指標(biāo)通過(guò)科學(xué)的手段層層分解。一般來(lái)說(shuō)，具備以下特征的企業(yè)或業(yè)務(wù)比較適用于KPI：

1. 產(chǎn)品或服務(wù)成熟度較高，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化水平較高。

2. 市場(chǎng)需求基本可預(yù)測(cè)，呈現(xiàn)一定的規(guī)律性。

3. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)明晰。
   

總結(jié)來(lái)說(shuō)，KPI考核相對(duì)關(guān)注內(nèi)部，若外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化莫測(cè)，KPI將會(huì)有明顯的滯后性。

• OKR

Objectives & and key results，直譯為目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，O代表要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以定性，也可以定量，KRs是支撐O實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果，同時(shí)，又有一些列的具體行動(dòng)計(jì)劃（Actions）支撐KRs的實(shí)現(xiàn)。

本·拉莫爾特（Ben Lamorte）在其所著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書(shū)中對(duì)OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

那么，OKR與KPI到底有哪些不同？

1. 制定方式不同

   KPI自上而下，OKR自下而上。KPI一般是指標(biāo)從上至下的層層分解，OKR要求員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，首先進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)眾智（或眾籌），形成團(tuán)隊(duì)OKR初稿，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)OKR制定自己的OKR，制定完成后，將團(tuán)隊(duì)所有人的OKR進(jìn)行公示，供團(tuán)隊(duì)所有成員圍觀，團(tuán)隊(duì)成員再就每個(gè)人的OKR進(jìn)行開(kāi)放性討論，最終確定員工個(gè)人的OKR。

   

   OKR由員工自己給自己定目標(biāo)，如何保證員工自己定的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性？兩點(diǎn)需要特別指出來(lái)：第一，員工的素養(yǎng)是前提，OKR適用于具有強(qiáng)烈的自我成就動(dòng)機(jī)的員工，且需要在各自領(lǐng)域足夠?qū)I(yè)。第二，OKR考核結(jié)果應(yīng)用不能簡(jiǎn)單粗暴的仿效KPI，不能直接將員工OKR的結(jié)果直接應(yīng)用于員工的獎(jiǎng)罰。

2. 目標(biāo)的參與程度、公開(kāi)程度不一樣

   KPI基本是上下級(jí)之間的溝通，從指標(biāo)制定、過(guò)程跟進(jìn)結(jié)果考核，一般是在上下級(jí)之間完成。但OKR講究人人參與，一個(gè)組織的OKR是需要對(duì)組織全員公開(kāi)的，且是需要組織全員討論的，組織內(nèi)每個(gè)人的OKR也是全員公開(kāi)的。                                                   

3. 目標(biāo)的調(diào)整彈性不同
   

   KPI最小考核周期一般為月度，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的穩(wěn)固性，指標(biāo)一旦確定，不輕易調(diào)整。OKR每天檢討，只要有需要，經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)估后每天都可以刷新。                                             

4. 過(guò)程管理的手段不一樣

   KPI的過(guò)程管理，主要圍繞上下級(jí)之間溝通進(jìn)行，一般由上級(jí)對(duì)下級(jí)KPI達(dá)成情況進(jìn)行控制或指導(dǎo)，OKR講究團(tuán)隊(duì)參與，相信團(tuán)隊(duì)的智慧，每個(gè)人都可以為團(tuán)隊(duì)中其他人的OKR提供建議或輔導(dǎo)意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)圍繞組織OKR及各成員的OKR而開(kāi)展討論、互動(dòng)的頻次遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于KPI。                                                                                                                  

5. 結(jié)果應(yīng)用方式不一樣。

   KPI簡(jiǎn)單直接，根據(jù)KPI分?jǐn)?shù)或?qū)⒎謹(jǐn)?shù)作為最重要的參考標(biāo)準(zhǔn)。OKR，并不注重OKR分分?jǐn)?shù)是多少，而注重事情本身的完成難度是否具備挑戰(zhàn)性。舉個(gè)例子，公司的年度銷售收入目標(biāo)10億元，實(shí)際年度完成8億元，達(dá)成率80%。作為KPI來(lái)說(shuō)，關(guān)注的對(duì)象為達(dá)成率80%，但作為OKR，并不關(guān)注達(dá)成率80%，而關(guān)注8億元這個(gè)實(shí)際達(dá)成的數(shù)字，完成是否具有挑戰(zhàn)性（如，可參考同行業(yè)的數(shù)據(jù)等），通過(guò)員工自評(píng)、關(guān)聯(lián)部門(mén)評(píng)價(jià)（同行評(píng)議）、直接主管評(píng)議，對(duì)員工的每一條OKR打分。

   OKR的邏輯在于，隨著時(shí)代變化的加快，目標(biāo)的調(diào)整頻率加快，在無(wú)法確定目標(biāo)合理的情況下，再去用這個(gè)目標(biāo)去作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，難免有失偏頗。相反，公司選擇相信員工在各自領(lǐng)域的專業(yè)度（目標(biāo)合理性）及敬業(yè)度（工作投入度）?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，KPI注重對(duì)目標(biāo)達(dá)成率的評(píng)價(jià)，OKR注重對(duì)具體的達(dá)成值是否具有挑戰(zhàn)性評(píng)價(jià)。   

總結(jié)一條：在推行OKR之前，要對(duì)組織的成熟度、員工的成熟度以及企業(yè)的信息化水平有十足的信心，否則，一做準(zhǔn)死，勞民傷財(cái)！

06 績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值的設(shè)計(jì)

無(wú)論是KPI還是OKR，他們?cè)诳?jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)計(jì)中，均有一定的規(guī)律可言。

• 指標(biāo)的設(shè)計(jì)

無(wú)論是哪種績(jī)效工具，指標(biāo)設(shè)計(jì)的形式無(wú)非三種：自上而下、自下而上或自上而下+自下而上。KPI注重自上而下，OKR注重自下而上。

自上而下：自上而下分解目標(biāo)的邏輯為，組織功能的實(shí)現(xiàn)需要下級(jí)組織或組織內(nèi)各崗位共同付出努力。在實(shí)際操作過(guò)程中，一般由公司管理層先進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，在戰(zhàn)略明確的前提下，由戰(zhàn)略部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)情況（外部）、公司經(jīng)營(yíng)能力（內(nèi)部），首先確定公司的銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，根據(jù)這2項(xiàng)目標(biāo)，各部門(mén)匹配目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源，如，銷售需匹配市場(chǎng)資源、人力資源需匹配人力資源、研發(fā)需匹配產(chǎn)品資源等，進(jìn)而確定各部門(mén)的指標(biāo)。

自下而上：自下而上制定組織的目標(biāo)存在非常多的前提條件，概括來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)組織成熟度（組織治理水平）、員工成熟度（專業(yè)度、敬業(yè)度）都非常高的企業(yè)，這種方式才會(huì)顯現(xiàn)出威力。

• 目標(biāo)值的設(shè)計(jì)

在確定考核指標(biāo)后，緊接著需要確定各考核指標(biāo)的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)定是目前研究較少的話題，目標(biāo)值如果過(guò)低，不具挑戰(zhàn)性，目標(biāo)值過(guò)高，員工也會(huì)喪失動(dòng)力。如何確定一個(gè)相對(duì)合理的目標(biāo)值，我們通過(guò)一個(gè)例子感受下：

假定，有員工甲，他的工作為摸高，員工身高180CM，雙手舉過(guò)頭頂約220CM，員工彈跳能力約30CM，現(xiàn)在，你作為員工的教練，給他定摸高的高度，你會(huì)定多少？

我在多次培訓(xùn)的時(shí)候，問(wèn)過(guò)很多學(xué)員，絕大部分學(xué)員的回答集中在250CM-260CM，問(wèn)及原因，都回答說(shuō)，這個(gè)高度，夠一夠應(yīng)該差不多。

我回答學(xué)員，我可以摸到10M，學(xué)員一臉驚訝，表示不信。我說(shuō)，我去搬一把8M高的梯子，我從梯子上起跳，完全可以摸到10M，理論上說(shuō)，我可以摸到無(wú)限高。

當(dāng)然，實(shí)際規(guī)則不允許這么操作。但我想借此去總結(jié)我們?cè)谥贫ㄒ粋€(gè)目標(biāo)值時(shí)，需要考量的因素，可以概括如下：

1. 自身的客觀條件：自身的客觀條件包括個(gè)人的能力、過(guò)往的實(shí)際情況、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等內(nèi)容。                                                                                                                           

2. 所擁有資源的多少：資源包括人力、物力、時(shí)間、信息等，作為達(dá)成目標(biāo)必備的要素，資源的高低，對(duì)目標(biāo)值的設(shè)定的影響可以用一句話總結(jié)：在組織內(nèi)，永遠(yuǎn)不要就目標(biāo)去和上級(jí)去討價(jià)還價(jià)，但可以就資源去討價(jià)還價(jià)，對(duì)資源的探求，本身就是在解決問(wèn)題。

07 績(jī)效的過(guò)程管理

好的過(guò)程，才會(huì)有好的結(jié)果?？?jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值的確定后，并不能就此高枕無(wú)憂，實(shí)際上，最需要花費(fèi)精力、最考驗(yàn)管理者水平的工作才剛剛開(kāi)始。

結(jié)合實(shí)戰(zhàn)，我們假定某個(gè)組織的年度目標(biāo)已經(jīng)經(jīng)過(guò)自上而下+自下而上的多次溝通最終確定，那么如何保證這個(gè)組織年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以總結(jié)為以下八點(diǎn)，可以總為“過(guò)程管理的八大步驟”：

?目標(biāo)分解：將目標(biāo)從時(shí)間、空間等多維度分解，做到人人都管事、事事有人管，且要做到有每個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

?策略眾智：目標(biāo)分解完后，眾智、研究目標(biāo)達(dá)成的策略。公司提倡眾智文化，讓員工有參與感，同時(shí)在眾智的過(guò)程中更加認(rèn)同目標(biāo)。

?行動(dòng)計(jì)劃：即根據(jù)工作策略，確定具體的行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃要求具體的時(shí)間、節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人，所有的行動(dòng)計(jì)劃必須可評(píng)價(jià)。

?士氣動(dòng)員：確定策略、行動(dòng)計(jì)劃后，需要召集與目標(biāo)達(dá)成的所有相關(guān)人員，進(jìn)行士氣鼓舞，形成團(tuán)隊(duì)合力，打造一致性。

?檢查追蹤：通過(guò)每日早會(huì)、旬會(huì)、月會(huì)等定期對(duì)員工目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查追蹤，以了解目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展，對(duì)異常及時(shí)協(xié)調(diào)資源處理，做到進(jìn)度可控。

?預(yù)算控制：對(duì)涉及需要資源投入的項(xiàng)目，在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中還須關(guān)注預(yù)算的使用情況，確保資源投入在預(yù)算內(nèi)。

?賽馬激勵(lì)：即對(duì)目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果開(kāi)展PK。超額完成目標(biāo)的，需要給予激勵(lì)（激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)），未完成目標(biāo)的，需要給予懲罰，不斷營(yíng)造比學(xué)趕幫超的團(tuán)隊(duì)氛圍，激活團(tuán)隊(duì)、賦能團(tuán)隊(duì)。

?總結(jié)分析：對(duì)目標(biāo)達(dá)成過(guò)程及達(dá)成結(jié)果開(kāi)展總結(jié)復(fù)盤(pán)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)或不足，為下一周期的目標(biāo)達(dá)成提供借鑒。

待續(xù)……即將更新最后一篇，內(nèi)容如下，歡迎大家持續(xù)關(guān)注：

08 通過(guò)雙維度開(kāi)展績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

09 通過(guò)專項(xiàng)項(xiàng)目推進(jìn)績(jī)效持續(xù)改善

10 終極話題：如何通過(guò)績(jī)效為組織賦能