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來(lái)源：起點(diǎn)書(shū)院 編輯：Mark_li，商務(wù)合作請(qǐng)聯(lián)系15063919688 戰(zhàn)略解碼是化戰(zhàn)略為行動(dòng)、變?cè)妇盀楝F(xiàn)實(shí)的利器,組織與人力資源專(zhuān)家、戰(zhàn)略解碼方法奠基人呂守升系統(tǒng)闡述讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃與落地執(zhí)行有效銜接的方法論和實(shí)踐指南
總體感悟1:戰(zhàn)略從形成到落地的關(guān)鍵 戰(zhàn)略從形成到落地，企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。
一是要在戰(zhàn)略制定時(shí)走群眾路線，群策群力，集中全體員工的智慧和力量。 二是要在戰(zhàn)略選擇上突出主業(yè)。從跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，主要分為兩種，一種是專(zhuān)業(yè)化，另一種是多元化。建議國(guó)內(nèi)企業(yè)多發(fā)展專(zhuān)業(yè)化，再拓展多元化。 三是要在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中持續(xù)攻堅(jiān)、打好硬仗。項(xiàng)目的不斷歷練才能讓公司和自身成長(zhǎng)地更快! 四是要注意從中國(guó)文化中汲取營(yíng)養(yǎng),塑造中西合璧的管理思想。西方國(guó)家有很多公司值得中國(guó)企業(yè)研究和學(xué)習(xí),比如蘋(píng)果、谷歌、亞馬遜、Facebook等。
戰(zhàn)略鴻溝這種現(xiàn)象突出表現(xiàn)為,企業(yè)管理層沒(méi)有就愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí),沒(méi)有形成“一個(gè)愿景、一個(gè)聲音”;員工對(duì)戰(zhàn)略的理解有差異,或員工不理解企業(yè)的戰(zhàn)略,甚至對(duì)戰(zhàn)略方向產(chǎn)生懷疑。這意味著企業(yè)只有戰(zhàn)略目標(biāo),缺少明確的實(shí)現(xiàn)路徑和行動(dòng)舉措;責(zé)任主體不夠明確,或者授權(quán)不夠。沒(méi)有準(zhǔn)備好與戰(zhàn)略相匹配的人力、財(cái)力、物力、信息系統(tǒng)等資源,這會(huì)使企業(yè)無(wú)法有效執(zhí)行戰(zhàn)略。任務(wù)監(jiān)督、反饋、調(diào)整機(jī)制不健全或不靈敏,考核與激勵(lì)系統(tǒng)沒(méi)有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián),“以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向”的文化沒(méi)有“落地生根”,都會(huì)使戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),部門(mén)與部門(mén)之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間存在著無(wú)形的“墻”,會(huì)為整體效率和全局勝敗帶來(lái)負(fù)面影響。
RIDER模型(駕馭者模型)。以戰(zhàn)略解碼為核心,而不是以戰(zhàn)略分析為核心;管理者需將主要精力聚焦在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)上,而非戰(zhàn)略規(guī)劃論證上。強(qiáng)調(diào)群策群力,以集體研討的方式形成戰(zhàn)略并分解戰(zhàn)略;著眼于讓一把手、管理層人員和專(zhuān)業(yè)人員等充分發(fā)揮潛能,不至于讓一把手唱“獨(dú)角戲”。使愿景、目標(biāo)、行動(dòng)路徑和責(zé)任落實(shí)之間的聯(lián)結(jié)更加緊密、順暢,有助于化戰(zhàn)略規(guī)劃為執(zhí)行。能使年度戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)有效承接。提升戰(zhàn)略執(zhí)行力并非僅靠?jī)?yōu)化“執(zhí)行跟蹤”這一個(gè)步驟,而要靠?jī)?yōu)化RIDER模型中的全部步驟,尤其是戰(zhàn)略解碼這個(gè)步驟,它對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行效果的影響特別大。 RIDER模型把戰(zhàn)略管理分為五大步驟，包括調(diào)研分析（Research）、戰(zhàn)略澄清（Identification戰(zhàn)略解碼（Decoding）、執(zhí)行跟蹤(Execution ）和評(píng)估更新(Review）。主要特點(diǎn)如下
高層團(tuán)隊(duì)與骨干員工集成智慧,采用集體研討的形式,就企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑達(dá)成共識(shí)。通常,制定戰(zhàn)略是一把手工程,戰(zhàn)略體現(xiàn)了一把手的意志和夢(mèng)想。但是,戰(zhàn)略解碼的主角不是一把手一個(gè)人,而是整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。面對(duì)面的討論更能激發(fā)每個(gè)成員的熱情和智慧。經(jīng)過(guò)集體研討的戰(zhàn)略方向會(huì)更貼合公司實(shí)際,制訂出來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃也更易落實(shí)到位。戰(zhàn)略的執(zhí)行,關(guān)鍵在基層。如果基層員工不理解,認(rèn)為戰(zhàn)略與自己的工作沒(méi)有關(guān)聯(lián),戰(zhàn)略執(zhí)行的效果自然就會(huì)不理想。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,其實(shí)就是那些“拿不走、偷不去、學(xué)不會(huì)、砸不爛”的戰(zhàn)略執(zhí)行力。戰(zhàn)略解碼的成果,包括公司年度目標(biāo)和年度硬仗,這些也是組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源。 戰(zhàn)略解碼的指南針:RACE 原則
調(diào)研分析不但應(yīng)該做,而且應(yīng)該盡可能地準(zhǔn)確詳盡,但這是在條件允許的情況下,不能因?yàn)檎{(diào)研分析而影響了決策的效率和速度。 調(diào)研分析不可以取代戰(zhàn)略決策,其結(jié)果只能作為管理層決策的輔助參考;不要寄希望于窮盡各種數(shù)據(jù),因?yàn)閿?shù)據(jù)調(diào)研永無(wú)止境。 具有翔實(shí)的調(diào)研分析報(bào)告,不是開(kāi)展戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼的前提條件;若不具有,這也不應(yīng)該成為召開(kāi)高層戰(zhàn)略研討會(huì)的阻礙。 戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的充分非必要條件。有效的戰(zhàn)略解碼依賴于充分的調(diào)研,最終得出相對(duì)正確的戰(zhàn)略決策。
利用SWOT分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。 【分析目的】找出對(duì)企業(yè)有重要影響的、可以加以利用的有限機(jī)會(huì)(O),以及企業(yè)應(yīng)該避免的主要威脅(T)。 【分析方法】宏觀環(huán)境分析、行業(yè)態(tài)勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、市場(chǎng)與客戶需求分析。 【分析本質(zhì)】環(huán)境變化對(duì)我們有什么影響?新的機(jī)會(huì)和威脅在哪里? 【分析目的】找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(S)和劣勢(shì)(W),以便企業(yè)在未來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃中確定組織目標(biāo),有針對(duì)性地采取舉措,揚(yáng)長(zhǎng)避短或取長(zhǎng)補(bǔ)短。 【分析方法】差距與挑戰(zhàn)分析、內(nèi)部資源分析、(企業(yè)自身的)組織能力分析。 【分析本質(zhì)】未來(lái)應(yīng)該如何揚(yáng)長(zhǎng)避短,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
1)速度快、效率高,短時(shí)間內(nèi)可澄清戰(zhàn)略內(nèi)容及行動(dòng),有利于戰(zhàn)略敏捷生成并快速迭代。字節(jié)跳動(dòng)這家公司,如果不是因?yàn)槎兑?、今日頭條這樣的爆款產(chǎn)品,也不可能為眾人所知。 2)強(qiáng)調(diào)硬仗、非贏不可,易形成共克時(shí)艱的凝聚力。張一鳴對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的把控就是更新速度快、反饋效率高。3)任正非說(shuō),如果我們放棄了'力出一孔,利出一孔’的原則,'下一個(gè)倒下的也許可能就是華為’。 4)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的擁有感和參與感,易于實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共識(shí)、上下同欲。平安銀行私人銀行是團(tuán)隊(duì)制,每個(gè)成員都可以獨(dú)當(dāng)一面,為客戶提供完善的金融理財(cái)服務(wù), 5)可有效建立起“戰(zhàn)略目標(biāo)→支撐策略→行動(dòng)路徑→任務(wù)計(jì)劃→個(gè)人職責(zé)→資源匹配→支撐系統(tǒng)”的聯(lián)結(jié)。 6)可將戰(zhàn)略和行動(dòng)清晰化、表述通俗化,有利于戰(zhàn)略落地和執(zhí)行。
2.1 戰(zhàn)略澄清:VUCA時(shí)代穿越戰(zhàn)略迷霧的利器 第一,戰(zhàn)略不應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃人員坐在辦公室里規(guī)劃出來(lái)的,也不應(yīng)該是僅靠工具模型演算出來(lái)的,而應(yīng)該是一把手與不同的人(包括客戶、管理團(tuán)隊(duì)成員、專(zhuān)業(yè)人士)討論碰撞出來(lái)的——戰(zhàn)略應(yīng)該是集體智慧的結(jié)晶。 第三,召開(kāi)戰(zhàn)略澄清會(huì),有助于形成“同一個(gè)愿景、同一個(gè)聲音”的局面。在會(huì)上,大家相互質(zhì)疑、相互解答,把事情攤開(kāi)了、揉碎了,暢所欲言,集體研討,群策群力,并能在最終的成果中看到自己的價(jià)值,這會(huì)大大地增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的集體擁有感和個(gè)人成就感。 第二,戰(zhàn)略不應(yīng)該是充滿神秘色彩、高深莫測(cè)的機(jī)密,而應(yīng)該是能讓每一位員工都知曉和理解的。戰(zhàn)略也不能成為“同一個(gè)語(yǔ)句、不同種解釋”那樣的含糊表達(dá)。越是簡(jiǎn)潔直白的表述,越能為人人所理解,越能落到實(shí)處。 第四,高層戰(zhàn)略澄清會(huì)是確定公司戰(zhàn)略方向、形成重要決策、決定戰(zhàn)局的關(guān)鍵會(huì)議,通過(guò)共創(chuàng),高層能夠統(tǒng)一認(rèn)知、增強(qiáng)凝聚力,從而促進(jìn)變革。
案例:阿里巴巴的“遵義會(huì)議” 瘋狂的國(guó)際化擴(kuò)張將使阿里巴巴的資金鏈很快斷裂,而最糟糕的是公司的發(fā)展方向和主打產(chǎn)品還沒(méi)有明確下來(lái),而且收入為零!不僅如此,阿里巴巴內(nèi)部管理的混亂程度,以及團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾和猜忌愈發(fā)嚴(yán)重。 3個(gè)“B2C”,Back to China(回到中國(guó))、B a c k t o C o a s t ( 回 到 沿 海 ) 、 B a c k t oCenter(回到中心)。會(huì)議同時(shí)明確,要把“中國(guó)供應(yīng)商”作為主打產(chǎn)品。 阿里最早的裸心會(huì)上,所有創(chuàng)始人坐在了一起,從晚上9點(diǎn)開(kāi)到次日凌晨5點(diǎn)多,所有人的想法和建議都一一拋了出來(lái)。 第一,開(kāi)源節(jié)流,縮編花錢(qián)團(tuán)隊(duì),擴(kuò)大創(chuàng)收?qǐng)F(tuán)隊(duì); 第二,文化梳理,提煉使命、愿景和價(jià)值觀; 第三,管理升級(jí),主抓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),建立制度和體系。
案例:京東的戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略解碼會(huì) 房頂是該組織的使命和愿景(分別用一句簡(jiǎn)練的話來(lái)陳述) 框架和支柱,從上往下依次是未來(lái)三年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(涉及收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流) 主要戰(zhàn)場(chǎng)(對(duì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)類(lèi)別進(jìn)行區(qū)分并進(jìn)行概要描述) 框架和支柱,從上往下依次是未來(lái)三年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(涉及收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流) 制勝策略(涉及核心優(yōu)勢(shì)與核心能力) 新一年的必贏之戰(zhàn)(硬仗) 地基是落地保障,涉及在組織、機(jī)制、人才等方面如何保障,說(shuō)明以上制勝策略和年度硬仗得以實(shí)現(xiàn)所需要的資源和支持
戰(zhàn)略澄清的最佳時(shí)機(jī) 組織管控關(guān)系或公司治理發(fā)生重大變化。 原有戰(zhàn)略失靈,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)瓶頸,亟須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。 組 織 能 力 失 衡 , 缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同。 管理層成員與員工無(wú)法“上下同欲”。 核心管理人員發(fā)生較大變化。 管 理 團(tuán) 隊(duì) 成 員 產(chǎn)生戰(zhàn)略分歧。
案例:國(guó)航股份進(jìn)行戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼的起因 第一,公司生產(chǎn)力布局與市場(chǎng)布局不匹配,嚴(yán)重制約了網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)和樞紐戰(zhàn)略的實(shí)施;公司的戰(zhàn)略沒(méi)有得到中高層干部和廣大員工的理解和認(rèn)同,出現(xiàn)了“同一個(gè)愿景、不同種聲音”的局面。 第二,公司內(nèi)部只有組織目標(biāo),沒(méi)有個(gè)人目標(biāo),缺少指標(biāo)考核體系。 第三,部門(mén)之間、上下之間、單位之間管理界面和責(zé)任存在諸多不清晰之處,日常工作缺少協(xié)同。 第四,戰(zhàn)略沒(méi)有內(nèi)化到各項(xiàng)工作中去,不能使公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與部門(mén)的目標(biāo)、個(gè)人的目標(biāo)之間建立必要的關(guān)聯(lián)。 第五,高層干部壓力很大,但中層干部和普通員工壓力不大;沒(méi)有真正建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制,公司的戰(zhàn)斗力和凝聚力有待增強(qiáng)。
2.4 戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之一:形成共同的長(zhǎng)期價(jià)值追求 1)企業(yè)的核心產(chǎn)品及服務(wù) 2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要政策方針 3)企業(yè)發(fā)展方向、藍(lán)圖以及所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任等 企業(yè)為社會(huì)提供什么,為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值,主要界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域。 例如,蘇寧集團(tuán)在從線下電器零售商往線上轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,提出了“引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)、共創(chuàng)品質(zhì)生活”的使命:圍繞“品質(zhì)生活”突出“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”,其經(jīng)營(yíng)范圍從原來(lái)的線下電器零售拓展到了電商零售、線下物流、金融科技、房產(chǎn)物業(yè)、文創(chuàng)體育、投資等多個(gè)模塊,貼合了其經(jīng)營(yíng)方針。 例如,中國(guó)移動(dòng)的“創(chuàng)無(wú)限通信世界,做信息社會(huì)棟梁”、阿里巴巴的“讓天下沒(méi)有難做的生意”、騰訊的“科技向善”等。
關(guān)于愿景的討論1 1)簡(jiǎn)單明了，清楚易記 阿里巴巴的愿景是“讓客戶相會(huì)、工作和生活在阿里巴巴,并持續(xù)發(fā)展最少102年”(可大多數(shù)人只記得它“要成為一家經(jīng)營(yíng)102年的企業(yè)”) 2）內(nèi)涵豐富，體現(xiàn)人文關(guān)懷 亞信科技的企業(yè)愿景是“AI無(wú)處不在”,含義有三層:未來(lái)社會(huì)人工智能無(wú)處不在(AI是人工智能的縮寫(xiě),這是亞信的主攻方向);亞信服務(wù)無(wú)處不在(亞信的英文名稱(chēng)是AsiaInfo,簡(jiǎn)稱(chēng)AI);亞信對(duì)員工的愛(ài)無(wú)處不在(AI(ài)是“愛(ài)”的拼音,關(guān)愛(ài)員工是亞信的傳統(tǒng)和特點(diǎn))。
3） 激勵(lì)人心，鼓舞士氣 麥當(dāng)勞的愿景是“控制全球食品服務(wù)業(yè)” 4）展現(xiàn)雄心，共享美好 比如金山的愿景是“讓我們的軟件運(yùn)行在每一臺(tái)電腦上”,豐田的愿景是“為了您的快樂(lè),超越您的期待”。迪士尼的愿景是“成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司”。 5)印記獨(dú)特，拒絕模仿 騰訊的愿景曾是“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),改善人們的生活品質(zhì)”,但不夠明確,之后將愿景修改為“用戶為本,科技向善”。
關(guān)于經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀的討論 經(jīng)營(yíng)理念反映企業(yè)發(fā)展思路，體現(xiàn)商業(yè)模式。價(jià)值觀（Value）反映了企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，即企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者崇尚什么（精神和行為）、反對(duì)什么（精神和行為）。 先服務(wù)、后制造”“瘋狂并嚴(yán)格地執(zhí)行我們的標(biāo)準(zhǔn)”“以'yes’的態(tài)度向顧客提供101%的服務(wù)”,反映的是服務(wù)理念 “質(zhì)量是我們賴以存在的基礎(chǔ)”“品質(zhì)是企業(yè)的生命線”“質(zhì)量代表著我們的尊嚴(yán)”,反映的是質(zhì)量理念 “感恩自然的恩賜,我們存在的意義就是回饋社會(huì)”“不斷改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù),降低污染的可能性,減少?gòu)U氣排放量,采用可多次循環(huán)使用的材料生產(chǎn),以最大限度地保護(hù)環(huán)境”,反映的是社會(huì)責(zé)任理念或環(huán)保理念 “開(kāi)發(fā)觸動(dòng)消費(fèi)者心弦的產(chǎn)品”,反映的是產(chǎn)品理念 “沒(méi)有什么不可以”“一切皆有可能”,反映的是競(jìng)爭(zhēng)理念 “先員工,后股東”“對(duì)人才的投資要優(yōu)先于其他所有的投資”,反映的是人才理念 “一切以客戶為中心”“客戶滿意是我們的宗旨”,反映的是客戶理念
關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 主要涉及營(yíng)收規(guī)模(或增長(zhǎng)率)指標(biāo),以及利潤(rùn)規(guī)模(或增長(zhǎng)率)指標(biāo)、投資回報(bào)率指標(biāo)、邊際利潤(rùn)指標(biāo)。盡管有的董事會(huì)希望把市值或每股收益作為指標(biāo)，但由于資本市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性,很少有企業(yè)執(zhí)行層敢接受這樣的指標(biāo)。 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 主要涉及企業(yè)在行業(yè)(或細(xì)分市場(chǎng))中的地位(排名或市場(chǎng)份額),也有企業(yè)把核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品的推出速度作為戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是反映企業(yè)前景的整體性指標(biāo),所以不宜設(shè)定得太細(xì)。產(chǎn)品規(guī)劃、人員規(guī)劃等專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系下的具體構(gòu)成子項(xiàng),一般不需要在戰(zhàn)略澄清會(huì)上進(jìn)行討論。
2.5 戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之二:定位市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶 市場(chǎng)是一個(gè)交換物品（和服務(wù)） 的地方，對(duì)企業(yè)而言，”市場(chǎng)=客戶＋產(chǎn)品（和服務(wù)，下同） 交易規(guī)則〞。得到APP、喜馬拉雅、蜻蜓FM、荔枝微課是定位市場(chǎng)的典型案例。 1)得到做了明確的客戶畫(huà)像,明確目標(biāo)客戶及其需求(客戶澄清): “我們”的目標(biāo)客戶有哪些(涉及其特征)?客戶的優(yōu)先級(jí)是怎樣的? 客戶有哪些核心訴求? 2)喜馬拉雅檢核產(chǎn)品組合和市場(chǎng)策略:“我們”有什么樣的產(chǎn)品組合(或服務(wù)解決方案,下同)?這些產(chǎn)品分別主打哪些市場(chǎng)?如何打造這些產(chǎn)品(開(kāi)發(fā)策略)? 3)創(chuàng)新商業(yè)模式:我們的商業(yè)模式是否需要?jiǎng)?chuàng)新?產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么?營(yíng)銷(xiāo)渠道、盈利方式以及產(chǎn)品交付、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)是否需要改變?
2.6 戰(zhàn)略澄清關(guān)鍵點(diǎn)之三:確定未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)策略 一家企業(yè)至少擁有一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能生存，同時(shí)擁有多項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以更穩(wěn)健地發(fā)展。企業(yè)需要擁有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)上，最常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以概括為”人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我快，步步搶先”，即以下四點(diǎn)： 以新取勝 比如服裝產(chǎn)品需要根據(jù)當(dāng)季流行的款式針對(duì)性設(shè)計(jì),掌握用戶需求,跟上時(shí)代潮流。 以廉取勝 物美價(jià)廉和低檔廉價(jià)是企業(yè)奪取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段,拼多多就是最好的例子,針對(duì)三四線城市的下沉用戶,將對(duì)象瞄準(zhǔn)占據(jù)人口比重70%的老百姓。 以優(yōu)取勝 企業(yè)向市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù),把保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)立名牌作為競(jìng)爭(zhēng)的主要策略。比如日本匠人秋山木工，打造的手工桌椅家具，成為長(zhǎng)達(dá)百年的經(jīng)典老店。 以快取勝 比如手機(jī)之前的研發(fā)周期可能需要一年，但目前只需要4-5個(gè)月就有一款新的手機(jī)，小米正是通過(guò)快速迭代，新手機(jī)不斷面向市場(chǎng)，收納一波又一波米粉。
核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相互聯(lián)系的，重要的來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的維持成本低、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般競(jìng)爭(zhēng)力只是讓企業(yè)活下來(lái)的原因，而核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)得以成長(zhǎng)發(fā)展且有突出表現(xiàn)的原因。
硬幣是有兩面的，如果企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力十分有效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)產(chǎn)生一種慣性：沿用既有的商業(yè)模式，而很少考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力是否或者何時(shí)會(huì)“走到盡頭”
明確未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)策略 針對(duì)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題，處于不同生命周期的企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略澄清時(shí)，需要回答的問(wèn)題也會(huì)有所不同。經(jīng)典的戰(zhàn)略（策略）類(lèi)型包括：
戰(zhàn)略澄清關(guān)雞點(diǎn)之四：討論關(guān)健成功因素或核心能力 Zara成功實(shí)現(xiàn)了基于SPA模式的特點(diǎn)為多款式、小批量、商品四周下架的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，基于以下四個(gè)關(guān)鍵舉措。 1）鎖定個(gè)性化消費(fèi)需求，向消費(fèi)者提供“與眾不同〞“獨(dú)一無(wú)二”的產(chǎn)品價(jià)值。Zara以以“多款式、小批量”創(chuàng)造了“長(zhǎng)尾市場(chǎng)〞的新樣板。 2）通過(guò)全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時(shí)尚的稀缺價(jià)值。包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和終端銷(xiāo)售，將設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)分析專(zhuān)家及采購(gòu)人員組成“三位一體”的團(tuán)隊(duì)以改善供應(yīng)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)等。 3）門(mén)店直營(yíng)，保障快速下單和快速反饋顧客意見(jiàn)。Zara沒(méi)有特許經(jīng)營(yíng)模式，全部門(mén)店都是Zara自己的。 4）重金打造信息系統(tǒng)。Zara在門(mén)店的信息化軟硬件投資方面非常舍得花錢(qián)，信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合是確保Zara做到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付在14天內(nèi)完成的重要一環(huán)。
宜家的能力體系構(gòu)建 宜家希望憑借“低價(jià)〞和“體驗(yàn)〞實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。該企業(yè)力圖為全球大眾創(chuàng)造更加美好的日常居家生活，能力體系構(gòu)建涉及以下幾個(gè)方面： 深入理解客戶的居家生活方式：宜家在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)廣泛采取了此類(lèi)行動(dòng)。 經(jīng)濟(jì)時(shí)尚的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：宜家在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中對(duì)客戶參與、供應(yīng)鏈效率和價(jià)格考量進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。 高效、可推廣、可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)：通過(guò)整合供應(yīng)鏈及生產(chǎn)、零售領(lǐng)域的業(yè)務(wù)實(shí)踐，宜家構(gòu)建了自己獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)能力。 以客戶為導(dǎo)向的零售設(shè)計(jì)：宜家知道如何獨(dú)到地融合沉浸式環(huán)境和開(kāi)放倉(cāng)庫(kù)式環(huán)境從而可以為客戶提供帶有參與感且可帶來(lái)靈感的“可以過(guò)一天”的獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)。
2.8 大型企業(yè)的戰(zhàn)略澄清要點(diǎn) 相對(duì)于中國(guó)中小型企業(yè)，在使命與愿景勾畫(huà)上，中國(guó)大型企業(yè)要更多地體現(xiàn)行業(yè)擔(dān)當(dāng)和社會(huì)責(zé)任：除了反映行業(yè)屬性，最好能夠體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的雄心、責(zé)無(wú)旁貨的歷史責(zé)任感、以科技改善人民生活的愿望、增強(qiáng)社會(huì)價(jià)值的擔(dān)當(dāng)勇氣等。
戰(zhàn)略解碼會(huì)的形式和討論框架 RIDER模型中的“戰(zhàn)略解碼〞步驟，主要涉及以下八個(gè)子步驟，它們沿著邏輯順序?qū)訉诱归_(kāi)，又可稱(chēng)為“戰(zhàn)略解碼八步曲〞。
3.3 戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之一:形成年度硬仗清單
什么樣的仗才算“硬” 影響力方面：對(duì)完成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)有里程碑意義。比如華為的“不惜一切代價(jià)開(kāi)發(fā)自有操作系統(tǒng)”； 組織跨度方面：需要跨部門(mén)組織協(xié)調(diào)。換言之,需要舉全企業(yè)之力,由多部門(mén)協(xié)作應(yīng)對(duì)。 可行性方面：是有一定取勝可能性的“必爭(zhēng)之仗”,屬于“使勁跳能夠摸得著”的范圍。比如京東的“建立自有物流系統(tǒng)”。 激發(fā)能量方面：是激動(dòng)人心的。“真正的挑戰(zhàn)才會(huì)產(chǎn)生真正的力量”,硬仗應(yīng)涉及大家普遍認(rèn)為解決起來(lái)有難度也有意義的痛點(diǎn)。比如阿里巴巴的“反腐行動(dòng)”。 時(shí)效性方面：有明顯的時(shí)效性,屬于機(jī)不可失、時(shí)不我待的范疇(完成階段有明確的里程碑 ) 。比 如 美 團(tuán) 發(fā) 起 的“千團(tuán)大戰(zhàn)”。
3.4 戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之二:對(duì)硬仗進(jìn)行界定描述 每一場(chǎng)硬仗都需要一個(gè)響亮的名字，以便員工記住。一般采用動(dòng)賓短句的形式，力求簡(jiǎn)短、清晰、有力。 對(duì)于每場(chǎng)硬仗，都應(yīng)有響亮口號(hào)：
對(duì)于每場(chǎng)硬仗，都要描述以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
3.5 戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之三:從硬仗中分解出年度行動(dòng)計(jì)劃 1)行動(dòng)領(lǐng)域,又稱(chēng)責(zé)任分區(qū)、主行動(dòng)。通常,一場(chǎng)硬仗不會(huì)包含7個(gè)以上的行動(dòng)領(lǐng)域或大的行動(dòng)步驟。此外,每個(gè)行動(dòng)領(lǐng)域或大的行動(dòng)步驟都要用動(dòng)賓短語(yǔ)或名詞性語(yǔ)句來(lái)描述。 2)子行動(dòng),每個(gè)行動(dòng)領(lǐng)域應(yīng)細(xì)分成若干個(gè)子行動(dòng),同樣地,子行動(dòng)也要用動(dòng)賓格式來(lái)描述。每個(gè)行動(dòng)領(lǐng)域包含的子行動(dòng)不應(yīng)少于兩個(gè)。 3)完成時(shí)間,即行動(dòng)領(lǐng)域或子行動(dòng)的最遲完成時(shí)間,通常涉及該行動(dòng)的關(guān)鍵里程碑。比如,“×××系統(tǒng)正式上線運(yùn)行,在×月底完成”。 4)完成標(biāo)志(關(guān)鍵里程碑),即行動(dòng)完成時(shí)候的標(biāo)志性成果。比如,××產(chǎn)品正式發(fā)布,××政策頒布執(zhí)行,××合同簽約,××工程封頂,××大壩合龍等。 5)主責(zé)人,即負(fù)責(zé)行動(dòng)的具體責(zé)任人姓名(不是崗位名稱(chēng)),用R表示。通常情況下,主責(zé)人只有一個(gè),不能更多,除非有特殊情況,否則會(huì)導(dǎo)致責(zé)任劃分不清、承擔(dān)不力。行動(dòng)計(jì)劃將列入主責(zé)人的績(jī)效考核內(nèi)容,與其個(gè)人績(jī)效合約掛鉤。 6)支持人,支持人可以有若干個(gè),用S表示。在確定支持人的時(shí)候,要仔細(xì)審視年度行動(dòng)計(jì)劃,看看是否需要某些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的支持和協(xié)助,相關(guān)流程是否梳理清晰,各方責(zé)任是否協(xié)同一致。 7)衡量指標(biāo),需注意幾點(diǎn):一是在硬仗描述內(nèi)容中,已經(jīng)提出的關(guān)鍵衡量指標(biāo),需要列入相應(yīng)的年度行動(dòng)計(jì)劃;二是在年度行動(dòng)計(jì)劃的衡量指標(biāo)中,除了定量的指標(biāo),也可以有定性的描述,例如“實(shí)施效果得到相關(guān)部門(mén)的認(rèn)可”“按進(jìn)度完成計(jì)劃”等;三是每一項(xiàng)年度行動(dòng)計(jì)劃都需要有衡量指標(biāo),兩三個(gè)為宜。
3.6 戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵點(diǎn)之四:將年度行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人績(jī)效合約上 戰(zhàn)略解碼會(huì)上所形成的硬仗責(zé)任、年度行動(dòng)計(jì)劃，最終還需要落實(shí)到每一個(gè)人頭上，落實(shí)到個(gè)人效上去—個(gè)人績(jī)效合約，就是具體的載體。 個(gè)人績(jī)效合約 (Personal Performance Contract，簡(jiǎn)稱(chēng)PPC或績(jī)效合約），也稱(chēng)為個(gè)人績(jī)效合同、業(yè)績(jī)合同，是指員工與其主管簽訂的書(shū)面協(xié)議，其中列明在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，受約人（員工）需要達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)和重點(diǎn)工作計(jì)劃。PPC體現(xiàn)了一種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造企業(yè)的高績(jī)效文化。 高層戰(zhàn)略解碼會(huì)的參會(huì)人員分為三類(lèi) 一是企業(yè)高管：通常在十幾人以內(nèi),這些人員需要在會(huì)議期間積極發(fā)言、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策; 三是旁聽(tīng)人員、會(huì)務(wù)人員；比如與會(huì)議議題密切相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人員,但他們一般不參與發(fā)言。 二是特邀人員或列席人員：包括關(guān)鍵部門(mén)的負(fù)責(zé)人、主要事業(yè)部或產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人以及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響的專(zhuān)家(列席人員人數(shù)最好不要超過(guò)高管人數(shù),且在主持人的邀請(qǐng)下才能發(fā)言);
5.1 誰(shuí)負(fù)責(zé)推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行 PMO(Project Management Office)項(xiàng)目管理辦公室是企業(yè)設(shè)立的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)名稱(chēng)。根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。
組織氛圍調(diào)查(Organizational Climate Survey， OCS）是起源于哈佛大學(xué)麥克利蘭中心( McClelland Center）的一項(xiàng)調(diào)查研究。OCS只關(guān)注員工在以下6個(gè)維度方面的感受，而這6個(gè)維度對(duì)員工的個(gè)人表現(xiàn)及其工作部門(mén)的整體績(jī)效有著最直接、最顯著的影響。 1）企業(yè)的靈活性，涉及企業(yè)對(duì)創(chuàng)新求變的態(tài)度以及是否存在官僚主義風(fēng)氣。 2）員工的責(zé)任感，涉及員工是否充分得到授權(quán)以及員工能否對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。 3) 企業(yè)對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格程度，涉及企業(yè)是否追求高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、持續(xù)改進(jìn)、目標(biāo)挑戰(zhàn)性，以及企業(yè)是否接受平庸。 4）企業(yè)的激勵(lì)氛圍，涉及企業(yè)的激勵(lì)回報(bào)是否與績(jī)效相關(guān)聯(lián)，員工是經(jīng)常得到激勵(lì)還是經(jīng)常受到打擊。 5) 企業(yè)的明確性，涉及員工是否明確企業(yè)的期待，以及企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策、流程、權(quán)限等是否清晰。 6）企業(yè)的團(tuán)隊(duì)承諾，涉及員工是否擁有自豪感、奉獻(xiàn)精神、合作精神
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