企業(yè)家往往對戰(zhàn)略規(guī)劃有著天然的迷戀，在創(chuàng)業(yè)之初，就希望能夠找到一條與眾不同、克敵制勝的獨特的戰(zhàn)略路徑，并以此奠定勝局；各大商學院的戈友們從準備參賽那一刻起，就不斷突破自我邊界，希望能夠探尋一條不同尋常的路，達成參賽團隊的戰(zhàn)略目標與自我實現(xiàn)。

長期以來，戰(zhàn)略被視為取勝之道，無論是卓有成效的企業(yè)家還是行走在戈壁中的戈友，在每一次踏上征途的時候，都愿意花費大量時間在戰(zhàn)略研究上。

我曾經(jīng)問過很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人：“您的公司有戰(zhàn)略嗎？”往往能得到肯定的答復(fù)。但是，下一個問題：“您公司的戰(zhàn)略是否得到了有效的執(zhí)行呢？”幾乎全是一聲嘆息。這里面既有大家耳熟能詳?shù)拇蠊荆灿幸?guī)模尚小而聲名鵲起的獨角獸。

我們曾在戈壁上看到過許許多多的參賽隊伍，他們聲音嘹亮地喊出口號或目標，精神鼓舞地踏上征途，揮灑著汗水、淚水甚至是血水，然而夢想往往很美好，現(xiàn)實卻很骨感，很多戰(zhàn)略仿佛與執(zhí)行割裂開來，永遠停在了備賽前的美好期望上。

無論是對于很多企業(yè)還是戈壁挑戰(zhàn)賽的隊伍而言，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行之間橫亙著一條鴻溝，既深又寬，難以跨越。從此岸到彼岸的鴻溝里，折戟沉沙的企業(yè)不勝枚舉，未能在戈壁挑戰(zhàn)賽中如愿完成參賽目標的隊伍也有很多。據(jù)最樂觀估計，在企業(yè)里，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比例大概也只有25%～35%，悲觀估計則該比例低于10%。

那么多的戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行，或者即便執(zhí)行下來，也沒有取得理想的業(yè)績，究竟是為什么呢？無論是企業(yè)還是戈壁挑戰(zhàn)賽隊伍，有沒有一套完整、系統(tǒng)又簡單、快捷的方法，能夠讓戰(zhàn)略更易落地、更易執(zhí)行，真正提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，跨越從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略實現(xiàn)的鴻溝呢？

下面我將結(jié)合我在《戰(zhàn)略解碼》一書中提出的戰(zhàn)略解碼的基本概念、框架和方法等進行探討，并延伸到戈壁挑戰(zhàn)賽中北大國發(fā)院戈十四備賽的場景應(yīng)用上來。

 01 

戰(zhàn)略與實施之間的鴻溝

戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行的原因多種多樣，歸納下來，主要有以下五類。

1）戰(zhàn)略共識度不夠。突出表現(xiàn)在愿景和戰(zhàn)略目標沒有在管理層達成共識，沒有形成“一個愿景、一個聲音”。高管團隊成員之間對戰(zhàn)略的理解有差異，容易造成員工對組織的戰(zhàn)略產(chǎn)生迷茫和困惑，甚至對戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生懷疑。

2）戰(zhàn)略舉措不清晰或者缺失。組織只有戰(zhàn)略目標，缺少明確的實現(xiàn)路徑和行動舉措；責任主體不夠明確，或者授權(quán)不夠。

3）戰(zhàn)略資源不匹配。沒有準備好相匹配的人力、財力、物力、軟性能力。

4）缺少有效支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的制度體系。任務(wù)監(jiān)督、反饋、調(diào)整機制不健全或不靈敏，激勵系統(tǒng)沒有與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，信息系統(tǒng)落后，“以績效結(jié)果為導(dǎo)向”的文化還沒有落地生根。

5）缺少協(xié)同。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中各自為戰(zhàn)，部門與部門之間、團隊與團隊之間、項目與項目之間存在著無形的“墻”，影響著整體效率和全局勝敗。

有關(guān)戰(zhàn)略管理的著作、理論和模型實在太多，讓人眼花繚亂。絕大多數(shù)戰(zhàn)略管理學家把戰(zhàn)略管理分為三大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估。但這其中普遍存在以下問題。

6）中長期戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略缺少連接。

究其根本，以上問題的本質(zhì)是：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行“兩張皮”，戰(zhàn)略執(zhí)行得不到有效保障。

為了解決以上問題，我在《戰(zhàn)略解碼》中對戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵步驟，特別是戰(zhàn)略的形成與分解過程進行了細化，引入了戰(zhàn)略解碼的方法，形成了一個新的戰(zhàn)略管理模型— “RIDER”，即“駕馭者模型”（見圖1）。

圖1：戰(zhàn)略管理RIDER模型 

這些問題在往年戈壁挑戰(zhàn)賽參賽團隊的執(zhí)行中也頻頻出現(xiàn)，例如：團隊只有戰(zhàn)略目標（例如有名次、獎項等目標），缺少明確的實施路徑與行動舉措（例如不知如何系統(tǒng)化訓練、動員人員、調(diào)集資源等以達成戰(zhàn)略目標），在執(zhí)行過程中各個責任主體授權(quán)或分工不明確（例如沒有清晰的組織架構(gòu)、職責分工與授權(quán)管理，導(dǎo)致執(zhí)行的責任主體模糊等）。對此，我們根據(jù)北大國發(fā)院戈十四的實踐，將戰(zhàn)略管理RIDER模型應(yīng)用到戈壁挑戰(zhàn)賽的全鏈條中來，如圖2、圖3所示。

圖2　戈壁挑戰(zhàn)賽–戰(zhàn)略管理RIDER模型

圖3　RIDER模型中各步驟的目的示意圖

北大國發(fā)院戈十四在實踐RIDER模型時有幾個主要特點，可以概括如下。

1）以戰(zhàn)略解碼為核心，而不是以戰(zhàn)略分析為核心；領(lǐng)隊及組委會核心“鐵三角”將主要精力聚焦在戰(zhàn)略實現(xiàn)上，而非戰(zhàn)略選擇論證上。

2）強調(diào)群策群力，以集體研討的方式形成戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略；能充分發(fā)揮領(lǐng)隊、組委會和專業(yè)人員的各方面智慧，不至于讓領(lǐng)隊唱獨角戲。

3）能夠以清晰明確的語言闡述戰(zhàn)略，有助于廣大志愿者和隊員理解和行動。

4）愿景目標、行動路徑和責任落實之間的連接更加緊密順暢，有助于化戰(zhàn)略為執(zhí)行。

5）自始至終強調(diào)每一位志愿者及隊員的參與和承諾。

6）首次將年度戰(zhàn)略和中長期戰(zhàn)略目標進行了有效承接。

實踐表明，RIDER模型除了能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，還能夠幫助非正式、非營利性的戈十四組委會在有限的時間、精力和資金投入下，取得良好的執(zhí)行結(jié)果，提高戰(zhàn)略管理的投入產(chǎn)出比，讓戰(zhàn)略管理更高效。

值得特別說明的是，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力不僅僅是靠“執(zhí)行跟蹤”這一個步驟，而是貫穿于RIDER模型的全過程，尤其是戰(zhàn)略解碼這個步驟，對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響特別巨大。這也是在這里我們要對RIDER模型進行全面介紹，并以戰(zhàn)略解碼為核心的原因。RIDER模型以戰(zhàn)略解碼為核心，那么，什么是戰(zhàn)略解碼呢？它又有什么作用呢？

 02 

RIDER模型的核心—戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼不是一個通用詞，而是有著特別的含義。我把它界定為：

戰(zhàn)略解碼是以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力并取得贏的結(jié)果為目的，對公司的戰(zhàn)略進行詮釋、分解，并轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行方法和步驟的過程。

戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略管理RIDER模型中的重要一環(huán)，也是一種工作方法。它是通過集成高層團隊與核心骨干的智慧，采用集體研討的形式，就公司的愿景目標和戰(zhàn)略路徑達成共識，以員工能夠理解的語言清晰地描述出來，并將其轉(zhuǎn)化為具體的目標和行動，然后逐層分解到個人，并在后面的執(zhí)行過程中反復(fù)對照、質(zhì)詢和提升的過程。戰(zhàn)略解碼多以戰(zhàn)略解碼會議的形式來開展。

以北大國發(fā)院戈十四的備賽為例，從狹義上來說，戰(zhàn)略解碼主要是指年度戰(zhàn)略解碼，就是將戈壁挑戰(zhàn)賽的中長期目標轉(zhuǎn)化落實為當屆備賽與參賽的重點任務(wù)，明確這一屆組織內(nèi)的責任分工和衡量機制，并通過可視化的方式，讓全體成員理解并執(zhí)行。從廣義上來說，戰(zhàn)略解碼還包括戰(zhàn)略澄清及個人績效合約挑戰(zhàn)。需要注意的是，由于戈賽團隊并不是一個法人組織或一個企業(yè)，不以營利為目的，這里的“績效”更注重的是與戈賽相關(guān)的承諾，例如個人體能的提升、階段性成績的達成、團體協(xié)作效率的提升、志愿者能夠投入的時間與資源，等等。這兩步分別在狹義的戰(zhàn)略解碼前后開展，有效補充戰(zhàn)略內(nèi)容輸入并有效銜接績效落地體系，三者也可合并統(tǒng)稱為戰(zhàn)略解碼。

在推進戰(zhàn)略解碼的過程中，北大國發(fā)院戈十四團隊戰(zhàn)略解碼的主角是組委會，更聚焦一點的話就是組委會的核心“鐵三角”。在組委會的戰(zhàn)略解碼會議上，組委會的核心“鐵三角”與各個板塊的專業(yè)“鐵三角”，也就是團隊的核心骨干，圍繞訓練、組織動員、后勤保障、運營四大版塊，共同討論戰(zhàn)略的選擇與實施計劃，由總領(lǐng)隊以及各位核心骨干深度參與后達成共識—最終的決策。這其中組委會也相應(yīng)制定了四個原則：①誰參與，誰決策；②誰發(fā)現(xiàn)問題，誰解決問題；③盡力就好，無問西東；④欣賞失誤，相互補位。

集體研討的模式在北大國發(fā)院戈十四團隊一年的備賽過程中得到了充分的實踐，特別是總領(lǐng)隊和組委會核心鐵三角在操作層面上非常強調(diào)“面對面”，征求意見也要當面，共同溝通、交流，為了能夠在后期執(zhí)行上統(tǒng)一步調(diào)、統(tǒng)一步驟，在重大的問題上盡管有不同意見也能夠求同存異、相互包容，最終按著大家認同的行動計劃去執(zhí)行，也就是達成團隊的共識。

 03 

戰(zhàn)略解碼三部曲與戈十四的實踐

三部曲之一：從戰(zhàn)略目標分解到年度硬仗

在對戰(zhàn)略澄清輸出成果、年度預(yù)算計劃和內(nèi)外部環(huán)境分析等內(nèi)容進行整理、回顧之后，就可以開始討論并明確本年度的硬仗了。所謂“硬仗”，就是本年度的戰(zhàn)略重點，它具有以下特征。

1）在影響力方面，對完成中長期目標具有里程碑的作用。

2）在組織跨度方面，需要跨部門組織協(xié)調(diào)，舉公司之力，由多部門協(xié)作才能達成。

3）在激發(fā)能量方面，能夠激動人心。“真正的挑戰(zhàn)才會產(chǎn)生真正的力量”，同時也需要注意，要打“能勝之仗”，目標不宜過高，也不宜過低。目標過高易使人產(chǎn)生畏難情緒，久而久之形成無力感，大家對戰(zhàn)略解碼及目標制定這件事情本身就會失去熱情；目標過低，太容易完成，不符合制定挑戰(zhàn)性目標的原則。

在戰(zhàn)略解碼的過程中，我們應(yīng)結(jié)合組織所處行業(yè)的競爭態(tài)勢、企業(yè)的競爭優(yōu)勢等，制定出最適合的目標，而且必須要有取舍和優(yōu)先排序，才能保證在有限的時間和資源條件下，完成優(yōu)先級最高的、對目標影響最大的事情。因此，對硬仗的數(shù)量也要做出限制，一般對企業(yè)而言，建議每年7個左右，最多不要超過10個。

對于戈壁挑戰(zhàn)賽，取勝是參賽者的一種慣性思維模式，它體現(xiàn)了參賽者的意識形態(tài)以及對于自身有望成為勝者的想象力。顯然，同樣的戰(zhàn)略目標，不同團隊所選擇的決戰(zhàn)戰(zhàn)場和具體硬仗各有不同，最終這決定了戰(zhàn)役的勝負。從戰(zhàn)略目標分解到“硬仗”，北大國發(fā)院戈十四組委會圍繞著陳春花老師提出的12字基本方針“快樂出發(fā)，安全完賽，平安歸來”，明確了三個硬仗的具體目標：“保十爭八”“'百人軍團’上戈壁”以及“戈壁公益”，開啟了年度硬仗。戰(zhàn)略解碼會將戰(zhàn)略目標分解成為逐個小目標，讓備賽團隊各個層級對每個硬仗都有清晰的畫面、明確的目標和期待結(jié)果，能夠結(jié)合外部情況以及內(nèi)部資源等實際情況進行深入思考與分析，包括以往的其他參賽團隊的戰(zhàn)績與失敗、自身的失敗和歸因，例如中歐嚴謹?shù)慕M織架構(gòu)與基本法、長江的動員宣導(dǎo)和激勵人心，等等。同時，針對內(nèi)部挑戰(zhàn)與威脅等，預(yù)演后續(xù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)的“攔路虎”等各種場景，以在后續(xù)的行動計劃中能夠制定相應(yīng)的措施來應(yīng)對或預(yù)防，以一環(huán)扣一環(huán)的方式確保戰(zhàn)略順利執(zhí)行。

之所以說戰(zhàn)略解碼是確保戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，就是因為在制定戰(zhàn)略的同時，我們就已經(jīng)開始為戰(zhàn)略執(zhí)行鋪路了。

三部曲之二：從硬仗分解出年度行動計劃

“千里之行始于足下”“兵馬未動，糧草先行”……經(jīng)過前面對必須打贏的硬仗的澄澈思考和分析，接下來，就要進入制訂明確的行動計劃階段了。

為了打贏這場仗，我們必須要采取的行動計劃是什么？行動計劃的內(nèi)容包括責任領(lǐng)域或責任分區(qū)、具體的行動內(nèi)容、完成的時間、完成的標志、責任人、支持人及衡量指標，等等。尤其需要關(guān)注的是，針對戰(zhàn)略實施中的障礙，我們能否制訂出有效的行動計劃。有些可以在第一階段完成的，就列入第一階段的行動計劃；有些可能是長效機制，不是在一兩個階段或是一兩年內(nèi)可以完成的，要明確當前階段需要做什么。

特別要注意的是，行動計劃并不包括常規(guī)工作、日常工作的內(nèi)容。在行動計劃中，所有的內(nèi)容都是圍繞戰(zhàn)略重點，為了完成戰(zhàn)略重點而必須要做的、優(yōu)先級高的事情。常規(guī)工作、日常工作的內(nèi)容可以體現(xiàn)在崗位說明書或日常任務(wù)清單中，但不在戰(zhàn)略解碼的行動計劃中體現(xiàn)。這也是“集中優(yōu)勢力量攻堅”，“抓住矛盾的主要方面”。

這一點在北大國發(fā)院戈十四備賽中各個層面都有體現(xiàn)。例如，訓練備戰(zhàn)是團隊組委會工作的主線，組委會對此加強了對具體工作的規(guī)劃和提前安排。組委會在副領(lǐng)隊的牽頭下，根據(jù)在校班的課表和教練組對訓練規(guī)律的要求，對全年拉練的時間窗口做出計劃，并提前通過各種方式讓大家知曉。

在日常訓練方面，要打的主要硬仗之一就是提升訓練的參與人數(shù)，讓大家保持參與度、堅持訓練并最終達到預(yù)期的訓練效果。對此，組委會舉辦了多次活動，比如親子運動會、越野賽以及一些面對面的團建活動，邀請新老戈友和家屬共同參與；在戈十三比賽結(jié)束后三個月內(nèi)，正式開始組織日常訓練：起初只是在北大操場進行每周兩次的訓練，為鼓勵和照顧北京其他地區(qū)的同學能夠參與到訓練中來，后在北工大增加了東部訓練營，開展每周一次的訓練……直到2019年4月底，全年共進行了99次日常訓練，超過了學院以往各屆戈賽備戰(zhàn)的日常訓練量。

在特定拉練方面，在備賽啟動之初就制訂了全年9次拉練、每次持續(xù)2～3天的行動計劃，包括8月的野鴨湖家庭歡樂跑、9月的奧森親子歡樂跑，以及2次瓜州拉練、3次永定河拉練等，以循序漸進地讓團隊適應(yīng)戈壁賽道的艱苦條件，提升長距離連續(xù)作戰(zhàn)能力，并進一步練習和提升相互拉伸、冰敷和滾泡沫軸等康復(fù)技巧，加強對GPS、講機等預(yù)防和應(yīng)對方法與工具使用的訓練，同時還加強了團隊建設(shè)。在后續(xù)的實際執(zhí)行過程中，除10月的瓜州拉練有調(diào)整外，其余基本都按計劃執(zhí)行了。

這些前瞻性的行動計劃，一方面使組委會可以分頭去做日常訓練和拉練的準備工作，使隊員對目標的實現(xiàn)路徑有所認識，能夠提前一兩個月甚至更早規(guī)劃自己的時間，做到在充分掌握信息的情況下，跟上組委會的步伐；另一方面也讓團隊接受了目標并增強了大家的信心，對提高備賽效果起重要作用。

三部曲之三：將年度行動計劃落實到個人

在戰(zhàn)略解碼過程中，還需要開展另一個重點環(huán)節(jié)，就是對年度績效合約的挑戰(zhàn)。年度績效合約就是將戰(zhàn)略重點即硬仗的行動計劃部分進行承接，并通過合約的方式落實責任、明確優(yōu)先順序。同時，要在戰(zhàn)略解碼過程中針對績效合約開展相互挑戰(zhàn)，將行動落實的難點、績效考核的難點都提前放到解碼會的桌面上來，讓每個相關(guān)責任人先就各自負責的內(nèi)容進行逐一展示和闡述—這其實也是在培育組織的“承諾型”績效文化，激發(fā)管理人員和核心成員的主人翁意識，將氛圍從“要我做”逐步變化成為“我要做”，為高效達成成果培育肥沃的土壤。

“承諾型”績效文化在戈壁挑戰(zhàn)賽中的應(yīng)用極為鮮明。正如先前所說，戈賽團隊并不是一個法人組織或一個企業(yè)，不以營利為目的，這里的“績效”更注重的是與戈賽相關(guān)的承諾，如個人對備賽投入時間和跑步時間的承諾、階段性體能與成績達成的承諾、減少傷病傷痛次數(shù)的承諾、適應(yīng)惡劣天氣的技能與能力提升的承諾和資源投入的承諾等。而對于組委會成員來說，就是具體到每個委員的行動計劃承諾。例如，北大國發(fā)院戈十四團隊除了有組委會的核心“鐵三角”，還根據(jù)四大運營板塊分別成立了分管不同板塊的“鐵三角”，如秘書處分管總運營板塊，核心訓練板塊也成立了分管的“鐵三角”；此外，每個板塊都有各自不同的對外宣傳、對外溝通板塊，相當于分專業(yè)、分時間做了一個落實到人的行動計劃，明確了每一個板塊的有限行動計劃和工作任務(wù)。就訓練工作而言，組委會每個人不僅僅要動員和關(guān)心隊員、保持和擴大隊員基數(shù)，還需要組織隊員們分組進行“互相挑戰(zhàn)”。

值得注意的是，雖然這些都是“承諾型”績效合約，但對每個人來說都是清晰的具體任務(wù)和指標，也是可執(zhí)行、可接受的，而不是僅僅喊喊目標或口號。例如，在開始訓練之前，訓練團隊會對每個參與者進行測試，一對一做訓練規(guī)劃和互相幫扶計劃，而不是一刀切，如A隊就應(yīng)該如何、B隊就應(yīng)該怎么做，等等，諸如此類，讓每個人都能夠?qū)ψ约河锌陀^的認知和理性的評估，進而根據(jù)團隊訓練時間和計劃、結(jié)合訓練團隊給個人建議的非集體訓練和營養(yǎng)計劃等進行訓練。

以上，就是戰(zhàn)略解碼及其在戈壁挑戰(zhàn)賽中北大國發(fā)院戈十四備賽場景中的應(yīng)用?；仡櫼幌拢瑥哪繕擞媱澕皟?nèi)外部環(huán)境分析，提前準備好并提煉好現(xiàn)場會議所需要的輸入內(nèi)容。在戰(zhàn)略解碼現(xiàn)場會議上，進行完前期內(nèi)容的總結(jié)介紹后，進入“必須打贏的仗”的討論，然后針對每一個“硬仗”進行描述，并制訂行動計劃，落實到每個人身上（就是對年度績效合約的挑戰(zhàn)），將戰(zhàn)略重點即硬仗的行動計劃部分進行承接，通過合約的方式落實責任、明確優(yōu)先順序。

來源：本文節(jié)選自《企業(yè)家的戈壁商學院》，經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。