一、“經(jīng)營大于管理” 易對企業(yè)產(chǎn)生誤導(dǎo)
近年來，“經(jīng)營大于管理” 的觀點廣為流傳，以陳春花老師為代表的部分管理專家將其奉為圭臬。這一觀點主張，只要精準(zhǔn)捕捉市場風(fēng)口、緊跟發(fā)展機遇、找對戰(zhàn)略方向，就能推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長。

然而，這一觀點雖在特定情境下有其合理性，但過度強調(diào) “經(jīng)營大于管理”，極易導(dǎo)致企業(yè)忽視內(nèi)部管理體系的建設(shè)。經(jīng)營決定方向，而管理是將方向轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的組織能力、流程體系與資源配置的關(guān)鍵支撐。二者并非此消彼長的對立關(guān)系，而是相輔相成，共同構(gòu)筑企業(yè)競爭力的雙翼。一些企業(yè)受這一觀點影響，沉迷于追逐短期市場機會，熱衷于 “風(fēng)口” 紅利，卻將管理曲解為低效的行政流程或繁瑣的事務(wù)性工作，甚至以此為由逃避對流程、人才、數(shù)字化等方面的投入。結(jié)果往往是：風(fēng)口稍縱即逝，企業(yè)因組織能力薄弱而錯失良機，最終在競爭中喪失持續(xù)成長的動能。

二、丹納赫與華為：以現(xiàn)代化管理成就持續(xù)經(jīng)營
事實上，那些片面鼓吹 “經(jīng)營大于管理” 的論者，往往并未真正洞悉世界級企業(yè)所踐行的現(xiàn)代管理邏輯。他們將管理誤讀為“管控” 或“行政事務(wù)”，卻忽略了真正的現(xiàn)代管理，是以價值創(chuàng)造與人才賦能為核心的系統(tǒng)能力體系。

丹納赫與華為正是通過高度體系化的現(xiàn)代管理為經(jīng)營賦能，從而實現(xiàn)長期穩(wěn)健增長。丹納赫是知名的“并購大王”，依托其獨特的 “丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)”（DBS），對并購對象進行嚴格篩選，并購?fù)瓿珊笱杆賹?dǎo)入戰(zhàn)略部署、精益生產(chǎn)、持續(xù)改進、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等核心管理工具，釋放組織潛能。2000 年，其營收為 38 億美元，毛利率 39%，凈利率 7.9%；到 2024年，營收已攀升至 350 億美元，毛利率提升至 60%，凈利率更是高達 22.8%。這家公司為投資人、股東、員工和客戶都創(chuàng)造了巨大價值。從25年期的投資回報率來看，丹納赫大約是2629%。如此驚人的業(yè)績，背后正是對管理體系的深耕細作。

華為亦是如此。在高速發(fā)展與外部壓力并存的背景下，華為通過構(gòu)建完善的管理體系，將戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可衡量、可持續(xù)的行動路徑。它借助 BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）明確戰(zhàn)略路徑，依托 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、LTC（從線索到回款）、ITR（從問題到解決）、IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）等核心流程，打造高效協(xié)同、響應(yīng)迅速的組織。即便遭遇美國出口管制、全球業(yè)務(wù)受阻的重壓，2021 年營收一度跌至 6368 億元人民幣，但得益于管理體系的韌性與再造能力，到 2024 年其營收已反彈至 8621 億元，凈利潤達 626 億元。在風(fēng)雨中逆勢上揚，正是對管理力的最佳印證。

三、經(jīng)營與管理：協(xié)同而非對立，是企業(yè)進化的雙輪驅(qū)動
經(jīng)營與管理，始終是企業(yè)發(fā)展不可分割的兩個維度。經(jīng)營是企業(yè)對外部環(huán)境的感知與響應(yīng)，聚焦于 “做什么” 與 “為何做”。其核心任務(wù)涵蓋市場機會識別、戰(zhàn)略方向確立、商業(yè)模式構(gòu)建及客戶價值定義。通過洞察趨勢、甄別客戶需求與競爭優(yōu)勢，企業(yè)得以明確自身定位與價值主張。例如，一家企業(yè)決策進入新能源產(chǎn)業(yè)，為特定客戶群體打造專屬價值方案，這便是經(jīng)營的本質(zhì)。部分專家將經(jīng)營片面理解為銷售或產(chǎn)品開發(fā)，這種認知進一步加劇了對管理的忽視。

管理則聚焦于 “如何做得更好”。它通過組織設(shè)計、流程優(yōu)化、資源配置與文化建設(shè)，確保戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)化為落地行動。管理體系涉及多個維度：戰(zhàn)略管理確保目標(biāo)清晰可行并有效執(zhí)行，流程管理聚焦于價值創(chuàng)造、提升運營效率，組織管理激發(fā)人才活力，數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策機制則優(yōu)化資源配置與風(fēng)險管控。他們都是戰(zhàn)略落地的保障系統(tǒng)。一家企業(yè)制定了進入新市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，但若在產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈協(xié)同、營銷管理、激勵機制等方面存在管理缺位，即便戰(zhàn)略再有遠見，也難以見效。

更重要的是，經(jīng)營與管理并非單向依賴，而是形成雙向增強的正向循環(huán)。經(jīng)營設(shè)定目標(biāo)方向，引導(dǎo)管理體系調(diào)整；而強大的管理能力又能反哺經(jīng)營，拓展其邊界。以技術(shù)創(chuàng)新為核心的戰(zhàn)略，需要靈活、快速響應(yīng)的管理機制；以成本領(lǐng)先為目標(biāo)，則需高效流程與嚴謹?shù)某杀究刂啤５ぜ{赫通過 DBS 不斷優(yōu)化流程、挖掘潛力，不僅釋放了被并購企業(yè)的價值，更發(fā)現(xiàn)了新的經(jīng)營突破口。

中國許多中小企業(yè)大都仍然是創(chuàng)始人當(dāng)家，極具企業(yè)家精神。他們不缺乏對市場的感知與戰(zhàn)略判斷，真正欠缺的是科學(xué)制定戰(zhàn)略與推動戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。管理的不足，使得這些企業(yè)面對機會時力不從心；而一旦管理體系構(gòu)建完善，不僅能穩(wěn)穩(wěn)抓住機會，更能在市場波動中保持定力。華為“以客戶為中心”的核心價值觀之所以得以真正落地，正是因為有 IPD、LTC、ITR、IFS 等貫穿全鏈條的管理流程以及配套的激勵機制作為支撐。它們不僅保障了從產(chǎn)品開發(fā)、營銷到客戶服務(wù)的高效協(xié)同，更確保整個組織始終聚焦于一件事：如何為客戶創(chuàng)造價值，并助力其商業(yè)成功。丹納赫之所以能成功整合多個并購企業(yè)、釋放這些并購企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，也得益?/span> DBS 在戰(zhàn)略部署、精益價值流管理、文化重塑與績效驅(qū)動上的系統(tǒng)能力?？梢哉f，經(jīng)營與管理的協(xié)同，是這兩家企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的根本原因。

管理缺位的經(jīng)營只是空想，缺乏經(jīng)營引領(lǐng)的管理則可能淪為低效內(nèi)耗。唯有兩者緊密協(xié)同，才能真正驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的增長。

四、企業(yè)應(yīng)如何平衡經(jīng)營與管理
企業(yè)在不同發(fā)展階段，需權(quán)衡投入重點，合理配置經(jīng)營與管理的資源與重心。

• 創(chuàng)業(yè)初期，資源有限且機會轉(zhuǎn)瞬即逝，經(jīng)營的確需要優(yōu)先推進，以快速搶占市場、保障生存。但即便在這一階段，也不能完全忽視基礎(chǔ)管理的搭建，例如清晰的財務(wù)記錄、基本的職責(zé)分工、對客戶的規(guī)范服務(wù)，這些都是確保經(jīng)營成果可持續(xù)的基石。

• 進入成長期后，企業(yè)需完成從“機會驅(qū)動”到“戰(zhàn)略驅(qū)動”的轉(zhuǎn)型，逐步搭建規(guī)范化流程、組織機制與人才梯隊。管理的完善不僅能讓戰(zhàn)略落地，也為企業(yè)賦予更強的“再生”與“抗壓”能力。

• 在企業(yè)成熟期，管理基礎(chǔ)已較為牢固，組織能力較強，經(jīng)營成為業(yè)務(wù)開展的重點，但仍需持續(xù)優(yōu)化，甚至隨著外部的劇烈變化而重構(gòu)自身，以支撐更高層級的市場創(chuàng)新與戰(zhàn)略變革。

五、結(jié)語
“經(jīng)營大于管理” 的觀點雖在特定場景下有其合理性，但若迷信這一口號，會誤導(dǎo)企業(yè)忽視管理體系建設(shè)。經(jīng)營與管理，從來不是一場誰高誰低的較量，而是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的雙輪驅(qū)動。忽視管理的企業(yè)，或許能借風(fēng)口一時起飛，卻難以行穩(wěn)致遠；唯有以現(xiàn)代化管理體系為支撐，才能讓經(jīng)營構(gòu)想真正落地生根，轉(zhuǎn)化為持續(xù)競爭力。丹納赫與華為的實踐已充分證明，管理不是束縛，而是解鎖企業(yè)潛能的鑰匙。與其被口號裹挾，不如腳踏實地，構(gòu)建與戰(zhàn)略相匹配的管理體系，讓企業(yè)在不確定的環(huán)境中擁有確定的成長路徑。