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全文總計2508字，需閱讀7分鐘，以下為今天的益者原創(chuàng)： 從精益概念的提出到今天全球范圍內(nèi)的實踐已經(jīng)歷了30年；在這段時期里，世界不同區(qū)域結(jié)合自身情況形成了最具影響力的三大精益生產(chǎn)體系： 01 TPS 發(fā)展到TPS2.0 TNGA是Toyota New Global Architecture 的首字母縮寫，2012豐田推出，2017年該體系引入中國；它是一個涉及汽車研發(fā)、設計、生產(chǎn)、采購等全產(chǎn)業(yè)鏈價值在內(nèi)的創(chuàng)新體系，是豐田開創(chuàng)的全新的'造車理念'。 如果說，TPS拉動了客戶到供應商的價值流（從客戶下訂單到產(chǎn)品交付），那么TNGA是把產(chǎn)業(yè)鏈的價值流都拉動了起來（從產(chǎn)品概念到整車）。 ToyotaNew Global Architecture 新體系 出現(xiàn)精益生產(chǎn)后，市面出現(xiàn)了精益銷售、精益物流等概念，按照這個邏輯，還應該有精益人力資源、精益采購、精益工程等等； 顯然這個思路是錯誤的——精益生產(chǎn)體系，之所以有很大的威力是因為采取了系統(tǒng)性、綜合性、全面性的方法來達到目標，即向上整合的思維；而精益物流、精益銷售等皆是向下分解的思維。 所以，精益工業(yè)工程不認同這種向下分解、各自為政的精益思維；每個部門/單位冠名精益，其實質(zhì)還是沒有明白協(xié)同的內(nèi)涵、沒有拆掉部門墻，反而讓部門墻變的更厚重！隨后的DBS/BPS體系也印證了向上整合思維的重要性！ 注：為了推進豐田汽車的一體化發(fā)展，1982年豐田工業(yè)與豐田銷售合并組成了豐田汽車公司。 02 丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)/DBS 丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)，即：Danaher Business System，簡稱DBS；提到丹納赫系統(tǒng)，必須提一個人。那就是1984年加盟丹納赫公司的原執(zhí)行副總裁亞特·伯恩（Art Byrne）先生，他曾經(jīng)在通用電器學習豐田生產(chǎn)方式，也是當時丹納赫唯一一個知道豐田生產(chǎn)方式的人。 丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)/DBS構建歷程 1985年，日本的持續(xù)改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州舉辦研討班，亞特·伯恩參加了這個研討班，之后又邀請了日本新技能咨詢公司的顧問團隊，來到由他主管的雅各布制動器公司。這個咨詢團隊成員都是原來在大野耐一的指導下進行改善的豐田改善專家。 這里不對DBS系統(tǒng)做過多說明，感興趣讀者可自己搜索了解；要強調(diào)的是這家美國企業(yè)結(jié)合自身特點和經(jīng)營需要在實踐中構建了適宜自己的生產(chǎn)體系；舉一反三，丹納赫在各個業(yè)務系統(tǒng)也采取了類似的方法，把企業(yè)整體流程打通，對準財務目標做計劃管控。 當然，最終形成的體系就不單是生產(chǎn)模塊了，而是向上整合為丹納赫業(yè)務管理系統(tǒng)。目前DBS是僅次于豐田的精益生產(chǎn)體系。 03 博世生產(chǎn)系統(tǒng)/BPS 看了精益在豐田和北美的新應用，再看看歐洲又有不一樣的感受：博世生產(chǎn)系統(tǒng)（Bosch Production System，簡稱BPS）目前博世公司有三大系統(tǒng)，即：博世生產(chǎn)系統(tǒng)、博世研發(fā)系統(tǒng)、博世市場/銷售系統(tǒng)；
博世生產(chǎn)系統(tǒng)/BPS構建歷程 要做到成本、質(zhì)量、交付有領先的核心競爭力，就必須要迭代出優(yōu)秀的流程和資源調(diào)配標準，關鍵是要落實，為此博世公司從2002年開始認真梳理、驗證，截止目前不僅完成內(nèi)部的系統(tǒng)搭建也對外提供咨詢服務！ 04 三大精益生產(chǎn)體系比較 坊間目前均有這三種體系的實踐、討論和培訓推廣，筆者有幸接觸到在這些領域有實踐經(jīng)歷的人，結(jié)合自己總結(jié)如下（所謂優(yōu)缺點和原體系的創(chuàng)始企業(yè)沒有關系、主要針對在我國的應用狀況而言，不可做為實踐依據(jù)，故特別說明）： 1、豐田生產(chǎn)最好的還是理念、文化的塑造，在現(xiàn)場基層員工培訓方面也是有獨到之處，相比課本基礎工業(yè)工程也更具有實踐性。 從豐田實踐的結(jié)果來看，問題也是比較突出的： A.沒有一個公司能獲得一份完整的TPS系統(tǒng)/訓練方法，真正能夠指引公司業(yè)績規(guī)劃；盡管老板很重視，但是無法落到實處；或者干的很熱鬧，項目一結(jié)束又回到原點，沒有看到錢落袋，就沒有持續(xù)推行的動力。 B.對TPS的理解不夠深刻全面、認知為就是回到現(xiàn)場做做現(xiàn)場改善、或者限于生產(chǎn)單位的事。無論是從范圍上還是深度上，精益生產(chǎn)體系早已經(jīng)不是以前的生產(chǎn)體系，企業(yè)在競爭、社會在發(fā)展，怎么可能有原地不動的事物。 C.過于注重技巧，或者把技巧當成了目標，而把業(yè)績當成了工具。
2、DBS的框架、內(nèi)容更具有現(xiàn)代企業(yè)的時代感，主要是丹納赫本身就被稱為并購之王，涉及的都是跨行業(yè)甚至跨產(chǎn)業(yè)的投資。所以對商務業(yè)務流程的規(guī)范非常嚴謹、也非常靈活。非常值得中國的非制造類企業(yè)學習研究（財務管理、全球化管理、本地化管理等都是中國企業(yè)的短板）。 看美國的專利商業(yè)轉(zhuǎn)化率為50%，我們國家目前僅為10%；換句話說，非制造類企業(yè)還有5倍的成長空間！不是說增加5倍數(shù)量的企業(yè)，而是商業(yè)業(yè)績貢獻，不賺錢的企業(yè)存在都不太合理——沒有任何一個人愿意免費工作，而且也不吻合商業(yè)邏輯。 丹納赫業(yè)務類型 如果非要說缺點，目前還沒有凸現(xiàn)出來。一是實踐的企業(yè)樣本不夠，另外，在企業(yè)發(fā)展階段上美國要領先我們一些，等三五年我想就會有聲音了。 3、BPS，博世有發(fā)行過內(nèi)部系統(tǒng)手冊，由于也對外開展咨詢所以見到的也比較多。 其內(nèi)容和TPS相比沒有什么新概念，比如豐田的全產(chǎn)業(yè)價值鏈TNGA體系，或DBS的投資/并購等新的經(jīng)營業(yè)務參考；但BPS開啟了更多企業(yè)的精益學習路徑，——用相對有邏輯的方式來表達改善到錢落袋的過程。 比如：CIP系統(tǒng)，用系統(tǒng)優(yōu)化（SystemCIP） — 落實執(zhí)行（Point CIP） ― 每日追蹤（Daily Management）將客戶需求以及BPS的目標與您的現(xiàn)狀做對比，找出落差，設計制定可實現(xiàn)的改進目標，并且將目標拆分為若干個支持子目標，逐個攻破。同時設定好驗證執(zhí)行階段，以確保每個子目標是正確的可持續(xù)的。 不知大家有沒發(fā)現(xiàn)，這套CIP系統(tǒng)和DBS的框架非常相似。也就是DBS、BPS和今井正明的改善思想和框架是一樣的（DBS接受過今井正明的輔導有相似能理解，那BPS呢？今井正明是持續(xù)改善思想之父，若說CIP的方法論出自博世總結(jié)就不對啊，希望有同行可以解釋一下；當然主要還是學習，無意于體系爭議） 博世精益系統(tǒng)：BPS BES BSS BHS… 為什么在這里單列為一類精益體系：在博世，精益生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)運行幾十年，基于全球250多家工廠的經(jīng)驗積累，深刻理解其精髓并且形成屬于博世的運作理論。 注：本文提到的精益生產(chǎn)體系，均不單指生產(chǎn)系統(tǒng)，是一個業(yè)務開展的綜合系統(tǒng)，是能將錢落袋的系統(tǒng)。 |
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