首次接觸到平臺化組織這一概念的，是陳威如的《平臺戰(zhàn)略》，面對企業(yè)未來的發(fā)展，是無數(shù)企業(yè)家最急需獲得解答的一道難題。在面對這條已經(jīng)被驗(yàn)證過的發(fā)展之路，那些還未曾踏足在這條道路上的企業(yè)家們，又該如何走好這一步呢？

首先，先聊聊做平臺的兩個起點(diǎn)，要想把企業(yè)打造成平臺型組織，要么是從零開始，要么是基于當(dāng)前的轉(zhuǎn)型。

從零開始，不是不行，畢竟，沒有絕對，除非，你能擁有資本的加持，當(dāng)下的商業(yè)世界都是現(xiàn)實(shí)的不能再現(xiàn)實(shí)，先看你掙錢的方法，再看你能掙多少錢，幾乎沒有機(jī)會給你，讓你的理想慢慢長大，要么是給你來上幾計(jì)強(qiáng)行針，讓你的理想盡快變現(xiàn)，要么就利用鈔能力，直接把你的理想買斷。能在這篇危機(jī)四伏的商海中，僅依靠自身的力量發(fā)展壯大的企業(yè)，在我的認(rèn)知里，好像也只有華為、老干媽。

所以，白手起家搞平臺化的創(chuàng)業(yè)的，也好似沒有這方面的案例，無論是在這本書里，還是在陳威如的那本《平臺戰(zhàn)略》中，都沒有看到。或許是我看的不夠仔細(xì)，但總之，就是沒看到，相關(guān)的成功案例，都是從某個行業(yè)中已經(jīng)取得一定的成功的企業(yè)為基礎(chǔ)，成功轉(zhuǎn)型的案例。

也就是說，要打造一個行業(yè)的平臺化模式，企業(yè)首先需要在自己的行業(yè)中深耕多年。這意味著企業(yè)要在一個特定的領(lǐng)域內(nèi)積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識，真正成為行業(yè)中的佼佼者。只有當(dāng)企業(yè)在這一領(lǐng)域做到了專業(yè)，甚至觸及到了行業(yè)的“天花板”時，才具備了橫向擴(kuò)展的基礎(chǔ)。不知道我自己的了解是否正確，但我倒是認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)達(dá)到了頂峰之時，橫向擴(kuò)展成平臺化模式的時機(jī)才是成熟的時機(jī)。這個時候，企業(yè)可以利用自己在行業(yè)中的專業(yè)優(yōu)勢，整合相關(guān)資源，搭建一個多方共贏的平臺。

但，在此時，就是企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的時候，往往都在面臨一個艱難的抉擇：就是在當(dāng)前的商業(yè)模式下，企業(yè)可能已經(jīng)挺賺錢的了，生活也過得相當(dāng)不錯。但要為了追求更大的機(jī)會而放棄這種已經(jīng)收獲的安穩(wěn)與幸福，去迎接未知的風(fēng)險，真的要這樣做嗎？相信會有不少的企業(yè)家，在面對這樣的問題時，會指著鏡子說，你他媽是不是瘋了？放著這么好的生意不做了，好不容易才有了今天的成績，還要重頭再來？有病吧？

這絕對是一個巨大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)年的柯達(dá)膠卷，幾乎獲得了全球膠卷行業(yè)的壟斷地位，賺得是盆滿缽滿。憑借其卓越的市場份額和技術(shù)優(yōu)勢，柯達(dá)坐穩(wěn)了行業(yè)霸主的寶座。在享受豐厚利潤的同時，柯達(dá)也采取了積極的策略來捍衛(wèi)自己的地位：一方面，它打壓同業(yè)競爭對手富士膠卷，另一方面，它竭力阻擋那些零散的小型后起之秀。

然而，就在柯達(dá)沉浸在成功的喜悅中時，行業(yè)內(nèi)部也有了不同的聲音。有人提醒柯達(dá)，盡管膠卷業(yè)務(wù)目前依然盈利豐厚，但未來的技術(shù)趨勢正在悄然發(fā)生變化。按照克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》的商業(yè)概念，顛覆一個行業(yè)的，往往是源于這個行業(yè)之外的技術(shù)。

當(dāng)時的數(shù)碼儲存技術(shù)已經(jīng)開始嶄露頭角，可能會徹底顛覆傳統(tǒng)膠卷行業(yè)。有人建議柯達(dá)不要一味堅(jiān)守現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而是要盡早布局?jǐn)?shù)碼領(lǐng)域，甚至建議加大投資，以應(yīng)對即將到來的變革。

然而，柯達(dá)選擇了繼續(xù)享受眼前的紅利，不愿放棄已經(jīng)到手的安穩(wěn)與幸福。公司高層認(rèn)為膠卷業(yè)務(wù)依然強(qiáng)勢，轉(zhuǎn)型風(fēng)險太大，可能會削弱其在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢。他們低估了數(shù)碼技術(shù)對行業(yè)的沖擊，認(rèn)為這種新技術(shù)還不足以撼動膠卷的市場地位。最終，柯達(dá)錯失了轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)。

當(dāng)年的手機(jī)霸主諾基亞，曾在全球手機(jī)市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。作為一家以創(chuàng)新著稱的企業(yè)，諾基亞不斷在產(chǎn)品上推陳出新，憑借出色的設(shè)計(jì)和技術(shù)積累，贏得了全球數(shù)以億計(jì)的用戶。然而，當(dāng)蘋果智能手機(jī)的浪潮來襲之時，諾基亞卻逐漸失去了市場的霸主地位，甚至最終失去了整個手機(jī)業(yè)務(wù)板塊。

諾基亞高層在回顧這一切時，曾困惑地問自己和團(tuán)隊(duì)：“我們做錯了什么嗎？我們不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷通過產(chǎn)品創(chuàng)造用戶，我們做錯了什么嗎？”這個問題至今仍然是一個引發(fā)深思的討論題。

表面上看，諾基亞并沒有停下創(chuàng)新的腳步，但問題在于，他們的創(chuàng)新主要集中在硬件產(chǎn)品的改進(jìn)上，而忽視了市場正在發(fā)生的更深層次的變革。

諾基亞面對的并不僅僅是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，更是商業(yè)模式的顛覆。當(dāng)蘋果推出iPhone時，它不僅是一款功能強(qiáng)大的智能手機(jī)，更是通過Apple Store創(chuàng)建了一個前所未有的平臺化生態(tài)系統(tǒng)。這個平臺讓第三方開發(fā)者能夠自由地在上面開發(fā)應(yīng)用程序，并迅速吸引了大量的用戶和開發(fā)者，形成了一個充滿活力的生態(tài)圈。蘋果不僅僅是在銷售一款手機(jī)，它在銷售一個平臺、一種生活方式和一個全面的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。

這種模式，后來被各大企業(yè)所模仿，就拿現(xiàn)今最火的ChatGPT來講，它也在發(fā)布自己的4.0之際，開始打造屬于自己的AI生態(tài)平臺。

聊回當(dāng)年的諾基亞，它雖然不斷改進(jìn)自家的產(chǎn)品，但始終沒有抓住這種平臺化的戰(zhàn)略布局，仍然執(zhí)著于硬件本身的創(chuàng)新和市場的競爭。未能及時適應(yīng)智能手機(jī)時代的新規(guī)則，未能放下當(dāng)年霸主的尊嚴(yán)，去擁抱新的商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)。雖然在后來，諾基亞也曾嘗試進(jìn)入智能機(jī)的平臺化領(lǐng)域，但最終，因缺乏對平臺戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行，讓它錯失了在智能手機(jī)時代留下他輝煌身影的一次機(jī)會。

所以，想想，要是說放棄一件事，其實(shí)挺簡單的，放棄嗎，說不干咱就不干了，干嘛非要強(qiáng)迫自己做那些不愿做的事情呢？可對于企業(yè)而言，放棄一個即得且即有的利益來源，再去面對一個未知的未來，真的挺難的。

喜歡這篇文章嗎？請收下，分享，我的名片。

每天閱讀，每天分享每天推送更多的精彩內(nèi)容，一起交流，一起學(xué)習(xí)。