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庫存管理：庫存周轉(zhuǎn)率真的越高越好嗎？

萬里潮涌 2024-01-23 發(fā)布于浙江

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VUCA時代下，由于市場變化快，企業(yè)需要提升對客戶需求的響應能力。當市場的需求發(fā)生變化，如果企業(yè)內(nèi)部信息傳遞不及時，就可能導致生產(chǎn)計劃不能及時調(diào)整，采購中心也無法及時更改采購計劃和訂單。加上采購中心和供應商之間經(jīng)常缺乏有效的信息溝通，因而經(jīng)常出現(xiàn)在實際需求減少的情況下庫存積壓，在需求增加時缺貨的現(xiàn)象。

豐田生產(chǎn)方式

準時生產(chǎn)（Just in time，JIT）方式提倡“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)。它的文化基因是“最晚可能”，“即使接到訂單，不到再不生產(chǎn)就趕不上交貨期的狀態(tài)時先不動，而一旦開始生產(chǎn)，就一直做到結(jié)束，中間毫不停留”，而其道具是看板。

JIT是否適用于我國企業(yè)，或者說我國企業(yè)如何學習豐田生產(chǎn)方式，能否達到零庫存或少庫存的狀態(tài)？

很多企業(yè)學JIT生產(chǎn)，但很多企業(yè)停留在表面。經(jīng)常會看到生產(chǎn)車間有看板和精細化的生產(chǎn)排產(chǎn)系統(tǒng)，然而庫存始終居高不下的現(xiàn)象，這背后的原因不同。我國企業(yè)學習豐田生產(chǎn)方式還有很長的路要走。

首先，關(guān)于“最晚可能”的文化基因，這個觀念與長久以來我國企業(yè)的“凡事預則立，不預則廢”的文化直接沖突。“接到訂單后馬上開始著手制定日程計劃，從最前面的訂單開始按順序生產(chǎn)”這種“最早可能”文化被更多企業(yè)學習并且接納。

JIT生產(chǎn)方式要求“沒有工作時就站著別動”，因為若出現(xiàn)后一道程序來不及生產(chǎn)，前一道程序生產(chǎn)出來就會造成庫存積壓，就是浪費。某些企業(yè)很難接受這個觀念，我國企業(yè)家特別是創(chuàng)業(yè)一代都是很勤勞的，因此，JIT生產(chǎn)方式遭到我國企業(yè)質(zhì)疑和排斥。

其次，豐田創(chuàng)造這種生產(chǎn)方式的初衷是為自己創(chuàng)造資金，不依賴借款取得流動資金。如果庫存增加，就容易導致資金短缺。在這點上，我國企業(yè)融資的渠道相對較多，獲得的資金成本也相對低，所以企業(yè)沒有迫切節(jié)約資金流的動力。特別是一些上市企業(yè)，募集的大量資金不能閑置在銀行賬戶里，必須投資生產(chǎn)，而且預期未來產(chǎn)品的價格是上漲的，那么企業(yè)的動力就是多生產(chǎn)。這種資金充足的狀態(tài)使他們不斷地擴大生產(chǎn)規(guī)模，以鞏固市場地位。

再次，看板管理的作用有限。筆者在生產(chǎn)車間看到，企業(yè)通過看板通報當天的生產(chǎn)完成進度和問題，每天滾動刷新看板。在實際跟蹤中，筆者卻發(fā)現(xiàn)這些已經(jīng)通報過的問題，比如某產(chǎn)品某工序的內(nèi)損率異常，并沒有得到解決。而新的一天，新的問題又來了。這些看板顯示的問題并沒有得到解決，現(xiàn)場管理的水平也并沒有得到提高。

因此，在企業(yè)的實際管理中，無法一味地追求零庫存，而需要根據(jù)實際情況探討合理的庫存，避免積壓，盡可能地減少資金占用。

現(xiàn)在有些企業(yè)采用供應商管理庫存（Vendor-Managed Inventory，VMI）模式，在這種模式下，按企業(yè)合同或訂單完成生產(chǎn)后，供應商將貨物送到倉庫并保持約定的基本庫存。企業(yè)和供應商定期對賬以確認實際領(lǐng)用的產(chǎn)品數(shù)量和金額，從而確認銷售收入。

對于企業(yè)來說，在這種模式下其擁有了使用權(quán)，但庫存不增加。對于供應商來說，其對庫存要考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，使雙方的整體庫存減少。實施這種模式要求企業(yè)是供應鏈中至關(guān)重要的企業(yè)，擁有先進的信息技術(shù)（如倉庫管理系統(tǒng)）以推動建立VMI，使供應商按照要求補貨、配送。VMI的出現(xiàn)使庫存管理方法發(fā)生改變并對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，VMI體現(xiàn)了供應鏈集成的管理思想，得到越來越多企業(yè)的重視。

庫存周轉(zhuǎn)率真的越高越好嗎？

庫存周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時期營業(yè)成本與平均存貨余額的比例。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/庫存周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)指標用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，即存貨的流動性及占用資金的合理性。

庫存周轉(zhuǎn)率指標可以反映企業(yè)庫存管理水平的高低，理論上庫存周轉(zhuǎn)率越高越好，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越少越好。但這個指標沒有絕對的好壞評價標準，其與行業(yè)、企業(yè)的商業(yè)模式都有密切的關(guān)系。通?？梢酝袠I(yè)的標桿企業(yè)比較，或者企業(yè)與自己的歷史數(shù)據(jù)比較并做趨勢分析。

比如：同行業(yè)的兩個企業(yè)，甲企業(yè)是面向消費者的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，乙企業(yè)是面向工業(yè)的大型空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，兩家企業(yè)的商業(yè)模式有本質(zhì)上的區(qū)別。乙企業(yè)采取訂單制，來一個訂單就生產(chǎn)一個訂單，庫存量就很低；甲企業(yè)很難獲得消費者對不同型號空調(diào)需求的準確數(shù)據(jù)，往往庫存量高。

所以直接對比，認為乙企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)指標優(yōu)于甲企業(yè)，建議甲企業(yè)對照乙企業(yè)進行改善，這就是不適當?shù)慕Y(jié)論和建議。但如果甲企業(yè)對照自己三年的庫存周轉(zhuǎn)率，發(fā)現(xiàn)周轉(zhuǎn)速度越來越慢，甲企業(yè)就需要警醒，思考如何改善了。

需要強調(diào)的是，不僅要分析庫存周轉(zhuǎn)率總指標，還要關(guān)注庫存的構(gòu)成，即原材料、自制半成品以及產(chǎn)成品之間的比例關(guān)系，以及各自的周轉(zhuǎn)情況。丙和丁企業(yè)的基本數(shù)據(jù)如表所示。

如果僅分析庫存周轉(zhuǎn)率，丙和丁企業(yè)完全一樣，都為5次。但如果深入關(guān)注庫存的構(gòu)成，可以發(fā)現(xiàn)，丙企業(yè)的產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率為20次，而丁企業(yè)為10次，丙企業(yè)顯著高于丁企業(yè)。由于丙和丁企業(yè)所在的行業(yè)，未來原材料價格預期會上漲20%，這個時候丙企業(yè)的原材料庫存充足，對丙企業(yè)的經(jīng)營非常有利。

看上去庫存周轉(zhuǎn)率沒有差別的企業(yè)，實際上未來的成長會不一樣，可見分析庫存構(gòu)成的周轉(zhuǎn)情況很重要。只有深入分析，才能深度挖掘不同企業(yè)的經(jīng)營模式，提出有針對性的改善建議。對于采購業(yè)務而言，更需要關(guān)注原材料周轉(zhuǎn)率。

庫存周轉(zhuǎn)指標的計算和對比

要辨別庫存構(gòu)成的周轉(zhuǎn)情況，需要區(qū)分各類庫存的周轉(zhuǎn)率，計算公式如下。

庫存周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本/[（期初庫存余額+期末庫存余額）/2]
原材料周轉(zhuǎn)率=原材料耗用成本/[（期初原材料余額+期末原材料余額）/2]
在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率=制造成本總額/[（期初在產(chǎn)品余額+期末在產(chǎn)品余額）/2]
產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本/[（期初產(chǎn)成品余額+期末產(chǎn)成品余額）/2]
庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/庫存周轉(zhuǎn)率

這樣分類計算庫存周轉(zhuǎn)率當然更加準確，但往往只能用于內(nèi)部管理。有的企業(yè)希望能對標同行業(yè)的上市企業(yè)，而上市企業(yè)的公開報表通常會披露營業(yè)成本等數(shù)據(jù)，但一般不會披露當期原材料耗用成本、制造成本總額等數(shù)據(jù)。因此，為了簡化運算，增強指標間的可比性，實務中計算各類庫存周轉(zhuǎn)率時會采用營業(yè)成本作為公式的分子進行計算。

原材料周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本/[（期初原材料余額+期末原材料余額）/2]
在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本/[（期初在產(chǎn)品余額+期末在產(chǎn)品余額）/2]
產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率=營業(yè)成本/[（期初產(chǎn)成品余額+期末產(chǎn)成品余額）/2]
庫存總周轉(zhuǎn)天數(shù)=原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)+在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)+產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)

案例解析：企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率分析

C企業(yè)對自身2018年及2019年的庫存周轉(zhuǎn)以及競爭對手的情況進行了分析，參見表。

可以看到，雖然C企業(yè)2019年的庫存總周轉(zhuǎn)天數(shù)較2018年有所下降，但只有原材料的周轉(zhuǎn)速度在加快，而在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)速度變慢；而且從和競爭對手的數(shù)據(jù)對比來看，C企業(yè)的在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)速度遠不及競爭對手。C企業(yè)的改善并非良性，因為產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的速度并沒有變快，不會真正提升效益。

訪談中，管理人員和員工都反饋，企業(yè)一刀切，為了減少庫存，要求不科學合理，比如常規(guī)材料一律不允許備庫存，需要的時候即時采購。這樣導致采購部的工作量比較大，生產(chǎn)緊急需要的時候，采購部可能來不及下單。生產(chǎn)人員為了搶進度，甚至會私下緊急購買一些助劑、溶劑等，事后再找企業(yè)報銷入賬，反而導致了入賬不及時、不規(guī)范，產(chǎn)生了管理的風險。

降低庫存其實對企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理要求極高。庫存少，當出現(xiàn)原材料到貨不及時時，容易導致生產(chǎn)現(xiàn)場停產(chǎn)，這樣就使得在材料到貨后，工廠加班加點趕產(chǎn)。面對這樣的情況，豐田生產(chǎn)方式的做法可能是叫停，分析哪個環(huán)節(jié)出了問題，然后改善，結(jié)果是鍛煉了員工，加強了生產(chǎn)現(xiàn)場管理。

而C企業(yè)主要用原材料周轉(zhuǎn)指標考核采購部門，用在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)指標考核生產(chǎn)部門，用產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)指標考核銷售部門。采購部門更多地關(guān)注自身的原材料庫存，力圖控制得越低越好。當生產(chǎn)現(xiàn)場缺貨時，生產(chǎn)部門又通過自身的方式去解決，并沒有把真正的問題暴露出來，部門之間的協(xié)同效應并沒有提高，導致不夠的物料還是不夠，物料多余的繼續(xù)生產(chǎn)。

當C企業(yè)意識到自身的問題后，調(diào)整了一刀切的做法，鼓勵各個部門思考，成立了專項課題小組，對原材料的合理庫存進行研究。

安全庫存真的安全嗎？

在理想的狀態(tài)，材料不到不得已的時候先不買，按照剛好趕得上的時間生產(chǎn)，生產(chǎn)出來以后馬上交貨。實際上，有些材料不是馬上買就能買到，供應商可能因為各種問題供貨沒有那么及時。

特別是碰上新冠肺炎疫情等特殊情況，每日的需求量、交貨時間、供應商的配合程度等要素的不確定性會增強，如果這些因素控制不好，企業(yè)就會斷貨，造成巨大損失，因而企業(yè)不得不考慮合理的安全庫存。那么安全庫存怎么設(shè)定呢？

實務當中，所謂的安全庫存并不安全，或者過于安全。很多企業(yè)在設(shè)定安全庫存時并沒有科學理性地考慮，雖然設(shè)定了安全庫存，但實際庫存與安全庫存的偏差極大。筆者走訪一家家電零配件企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)290種物料中，有55種設(shè)置了安全庫存，但這55種物料的實際庫存占安全庫存的比例不等，安全庫存形同虛設(shè)。

安全庫存的設(shè)定確實很復雜，雖然有理論公式，但是實際操作中，理論公式僅供參考。主要還是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、采購人員的經(jīng)驗進行設(shè)置，設(shè)置后還需要不斷地驗證，然后確定合理的庫存量。

案例解析：企業(yè)安全庫存設(shè)置

實務中，安全庫存的設(shè)置會借鑒理論的思路，但操作起來跟企業(yè)的現(xiàn)狀密切相關(guān)。C企業(yè)財務部組織采購部、生管部等進行討論，根據(jù)過往的采購經(jīng)驗，對于C企業(yè)而言，無論是常規(guī)物料還是非標物料，只要是長周期采購的物料就會存在缺貨風險。因此C企業(yè)決定對長周期物料（即備貨周期超過14天的物料）設(shè)置安全庫存，經(jīng)研討最終確定了企業(yè)的安全庫存的計算標準，參見表。