中國談企業(yè)管理的觀念多如牛毛，遺憾的是：絕大多數(shù)都是為吸引培訓(xùn)客戶在迎合最低級的趣味，尤其是用那些最成功企業(yè)的案例進(jìn)行夸張和歪曲以后去迎合這種低級趣味。例如，對企業(yè)不同層面的人職責(zé)要求大致是這樣的：

• 基層重在執(zhí)行
• 中層重在管理、培訓(xùn)
• 高層重在戰(zhàn)略、品牌
• 董事長重在企業(yè)文化

這個總體來說是正確的，但我們在網(wǎng)上看到的很多宣傳變成了這樣：

華為管理：基層砍掉腦袋，中層砍掉雙手，高層砍掉雙腳。有問題嗎？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接這么做可能還真的會很有效。還有宣傳任正非看了一位北大高才生的萬言書后，指示人力資源部門如果這人不是精神病就是無能，建議馬上炒掉?？墒侨藗儾粫タ紤]一個更為長遠(yuǎn)點(diǎn)的問題：在基層就被砍掉了的腦袋，到了中高層還能重新再長出來嗎？

最關(guān)鍵的問題是：

什么才是判斷一個企業(yè)管理是否成功的真正有效標(biāo)準(zhǔn)？

一個直接的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是當(dāng)期的業(yè)績。當(dāng)期業(yè)績好，似乎就一切都好。但事實上卻不是這樣。尤其企業(yè)的管理建設(shè)是一個中長期的事情。一個人是否會妙股票，不是看他是否買了一支股票后就漲，也不是看他買的這支股票漲了多少，而是巴菲特那句話：只有當(dāng)潮水退去的時候，才知道誰是裸體的。

一個企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績成功有可能會掩蓋大量內(nèi)在的管理問題。尤其當(dāng)作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人還在管理公司的時候更是如此。這樣的人能夠起作用的方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎一般管理學(xué)規(guī)律的，就算他沒有任何名義上的職務(wù)權(quán)力，只要他振臂一呼，就會有大量有著宗教般信仰的狂熱追隨者蜂擁而至。鄧小平92年南巡時只是一名沒有任何實際職務(wù)的“普通共產(chǎn)黨員”，但他就只是以這樣一個身份出來振臂一呼，還是可以讓整個龐大的中國熱血沸騰，然后熱火朝天地調(diào)整航向。你再換一名“普通共產(chǎn)黨員”試試，可能做到嗎？對任何科學(xué)規(guī)律的研究都是一樣的，要想找到不同因素之間相互作用的真正因果聯(lián)系，必須將其他作用因素作為誤差影響盡可能屏蔽掉，而不是用表面數(shù)據(jù)的相關(guān)分析就直接拿過來想證明點(diǎn)什么。

看一個企業(yè)的管理是否真正成功，是要將除了企業(yè)管理之外的其他因素都作為誤差因素屏蔽掉以后，才能做出科學(xué)的評估。因此我建立的評估標(biāo)準(zhǔn)是與眾不同的，我們當(dāng)然不會否定企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績具有很重要的意義和價值，但作為企業(yè)管理需要有兩個更為重要的評估依據(jù)：

• 作為精神領(lǐng)袖的企業(yè)創(chuàng)始人不再對企業(yè)有任何實際操作影響時，企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾?/strong>
• 當(dāng)一個企業(yè)的管理者或員工離開公司這個大平臺之后發(fā)展的狀況如何

GE是一家非常偉大的公司，他的偉大之處并不僅僅在于其本身長期是世界500強(qiáng)企業(yè)，他的幾十個業(yè)務(wù)部門全部拆開來算還可以有一多半是世界500強(qiáng)企業(yè)，而且其他世界500強(qiáng)企業(yè)里居然有150多個CEO是從GE出來的。GE換了幾任CEO、換了很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后還是發(fā)展得很好。

世界上還有一些更為奇特的偉大企業(yè)，他本身并不強(qiáng)大，甚至從來都不強(qiáng)大，卻培養(yǎng)了一大批偉大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可稱為是培養(yǎng)硅谷杰出管理者產(chǎn)量高到不可思議的祖母。這家公司現(xiàn)在還是納斯達(dá)克一家很小的上市公司，其實他從創(chuàng)立起到現(xiàn)在一直就是個小公司，但在硅谷有一個說法：參加一個高層行業(yè)會議時，相互只要問起來各自的職業(yè)經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)有一多半都是從仙童公司出來的。從INTEL、威盛等硅谷最知名的企業(yè)，到投資領(lǐng)域最著名的凱鵬華盈等都與仙童公司有血緣關(guān)系。

現(xiàn)在，中國有大量第一代成功創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)到了需要法定或自然退出的年齡，這才是中國企業(yè)管理真正的一道大坎，才是真正交出企業(yè)管理答卷的時候。

在我的系列管理文章發(fā)表出來后，文中對中興與華為的管理分析讓一些網(wǎng)友很不解，甚至有人不屑，這個可以理解。但希望人們注意到一些最重要的事實：不僅從中興出來的人成功者遠(yuǎn)比從華為出來的人多，更重要的一個問題是：中興作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人侯為貴2016年1月退休，已經(jīng)交出了答卷，而華為的精神領(lǐng)袖任正非還在位子上，還沒交答卷。所以我們暫且可以說先等華為也交了答卷之后，并且過一段時間，再來評價兩張卷子各自做得如何吧。

我們再回到聯(lián)想，聯(lián)想的答卷2011年11月2日已經(jīng)交了。聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長。這張卷子做得如何呢？

如果只是獨(dú)立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果單純?nèi)フ劻鴮O恩怨，會永遠(yuǎn)只是一種個人間的八卦。我一再強(qiáng)調(diào)研究歷史要有大量橫向比較才能理解單一歷史事件本身。只有放在當(dāng)時歷史背景下，才能理解當(dāng)事人的行為。當(dāng)年的中關(guān)村新成立的企業(yè)很多，大量企業(yè)很快發(fā)展，然后其中一個部門的一撥人就分出去又成立一個公司單干了。這樣的發(fā)展結(jié)果是企業(yè)總是做不大。其實這種情況并非中關(guān)村這樣，當(dāng)年硅谷發(fā)展的時侯也是這樣。僅半導(dǎo)體就從仙童公司分出來INTEL、AMD、NS等公司，后來從INTEL中又分出一家ZILOG公司，開發(fā)出一款當(dāng)年很著名的Z80的CPU芯片。當(dāng)年的聯(lián)想也面臨這種極為頭疼的問題，如果沒有強(qiáng)力的措施阻止企業(yè)不斷分裂，聯(lián)想就永遠(yuǎn)做不大。這其實是當(dāng)時整個中關(guān)村企業(yè)面臨的共同問題，柳傳志采用即非常強(qiáng)力、又恩威兩手都硬的手段維護(hù)聯(lián)想團(tuán)隊的完整性，背景的根本原因就在這里。保持一個企業(yè)強(qiáng)大的向力心，就需要對下屬的思想進(jìn)行較強(qiáng)的修剪。而且越是這樣做，公司穩(wěn)定性就越強(qiáng)，發(fā)展就越好。這在當(dāng)時當(dāng)下不僅不會是問題，而且只會是成功經(jīng)驗。正因為柳傳志對公司隊伍的修剪與聚攏能力兩手都遠(yuǎn)強(qiáng)于其他公司，因此聯(lián)想才能成長起一支隊伍來。這只有與當(dāng)年的其他或快或慢最終散伙的大量公司作對比時，你才能真正理解到其中的合理性所在。我親眼見證過王碼公司核心團(tuán)隊和內(nèi)部隊伍的散伙過程，只是因為那些故事極少像聯(lián)想這么多地被人炒作，因此大家不關(guān)注而已。沒有比較，就沒有真正的認(rèn)知。

但是，也正因為如此，聯(lián)想所形成的文化單一性就會遠(yuǎn)比其他公司強(qiáng)得多。即使是在公司里不斷上升的高管，到了更高層面，同樣不會自動去補(bǔ)上因當(dāng)年對思想強(qiáng)力修剪而形成的空缺。因為當(dāng)作為創(chuàng)始人的精神領(lǐng)袖還在時，缺少的東西會由他補(bǔ)上，從來沒人感覺存在這種欠缺。但當(dāng)最后作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人退休后，真正缺少的東西才會真正暴露出來。但此時即使出現(xiàn)很嚴(yán)重的問題，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也難以動腦子去解決相應(yīng)的問題了，因為他從來就沒想過相應(yīng)的事情，原來不在相應(yīng)位置上，想了也白想，甚至給自己惹來沒必要的麻煩。如果是當(dāng)初創(chuàng)始人本身就沒具備的東西，補(bǔ)起來那就更困難了。

為什么聯(lián)想現(xiàn)在做事好像所有人根本都不再動腦子？真不是因為他們不想再動腦子，而是其基因上深刻決定的能動的腦子都動完了。聯(lián)想渠道不僅已經(jīng)快做到中國的村子里，甚至都已經(jīng)快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破爛都倒得差不多了，還能再怎么做呢？

在基層就已經(jīng)被砍掉的腦袋或腦袋里部分大腦皮層，到了董事長后是不會自己再長出來的。

基層的員工執(zhí)行當(dāng)然是最重要的，但如果絕對不去考慮董事長該考慮的文化，那董事長的文化豈不是完全變成個人的文化了嗎？管理是為了讓組織各個崗位更好的協(xié)調(diào)配合，如果基層員工就完全不考慮管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高層管理者的管理？不同層面的員工和管理者的確有職責(zé)和定位的區(qū)分，但企業(yè)里的每一個人都需要考慮所有層面的問題，區(qū)別只是比例上應(yīng)當(dāng)有顯著不同。

因此，人們就可以理解從中興出來的人為什么成功者那么多了。中興也對不同層面崗位的人有明確的不同定位要求，但從來都不是那么絕對，不會把基層員工的腦袋砍掉，而只是要求手腳更勤快。不是不能考慮更高層的管理和戰(zhàn)略，而是以“合理化建議”來作規(guī)范。

我是1998年10月入職中興。參加完新員工培訓(xùn)，侯總都會與新員工見面。在這種見面會上他沒有任何“講話”，而是一上來就回答員工的問題。我問他中興是如何考慮自己戰(zhàn)略的，他回答在公司不同層面考慮的各自戰(zhàn)略是不同的，然后解釋各個層面的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是什么。沒說因為我作為一名新員工一上來就問公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，就馬上告訴人力資源部門不讓我轉(zhuǎn)正。其實這個問題我刻意在不同時間（自己在中興已經(jīng)是不同職位）不同場合問過他三次，他每次回答都基本是一樣的。在一些公司管理會議上沒有任何人主動提問時，也多次聽他講過這個問題，每次也都基本是一樣的。無論是否絕對正確，至少這充分說明他對這個問題思考得很清楚。作為一個新員工當(dāng)然不能太多時間去考慮公司更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略問題，而是要學(xué)習(xí)PPT怎么做，怎么介紹產(chǎn)品、邀請客戶、進(jìn)行商務(wù)談判、如何打電話甚至在餐桌上如何點(diǎn)菜......但如果所有基層員工任何公司的戰(zhàn)略、管理都100%地絕對禁止考慮，即使他當(dāng)了CEO以后也不會去考慮的。

其實，思考的問題不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可執(zhí)行。一般來說，基層員工因其能力和掌握信息的差異，要想思考超出其職責(zé)范圍的事情的確可能失去可執(zhí)行性和合理性，但并非要絕對地嚴(yán)格禁止。至少你得讓他們?nèi)ニ伎脊疽笏麄兯伎嫉钠髽I(yè)文化和管理。腦袋砍掉了還思考什么？

因此，我們還要特別引入另外一個附加的否定性評價標(biāo)準(zhǔn)：

• 對沒有經(jīng)過以上兩個標(biāo)準(zhǔn)檢驗的最成功企業(yè)的管理經(jīng)驗要特別警惕，越是成功的就越是要特別警惕——風(fēng)頭最勁的企業(yè)家說什么都是對的，甚至不管它邪乎到什么程度人們都愛聽。

因此，我的管理學(xué)研究從來都不喜歡拿現(xiàn)在風(fēng)頭最勁的企業(yè)和國家作背書，反而都是從懷疑和剖析當(dāng)前風(fēng)頭最勁的企業(yè)和國家來進(jìn)行，并且從那些人們不太關(guān)注，甚至不太看得上的企業(yè)和國家里發(fā)現(xiàn)最需要和最重要的經(jīng)驗。我認(rèn)為只有從這樣的角度分析得來的管理學(xué)經(jīng)驗，才是真正可信、科學(xué)，最關(guān)鍵的是對讀者有實際用處的。它不是為寫暢銷小說、也不是為把管理學(xué)書籍賣出去目的而做出的東西。我當(dāng)然絲毫不懷疑華為有很多值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，而且我自己就學(xué)習(xí)了很多。但當(dāng)任正非還在位子上的時候，無論華為有多么成功，都不要輕易談所謂的“華為管理”。千萬別以為鄧小平以一個普通共產(chǎn)黨員身份可以做到的事情，就以為你以一個普通共產(chǎn)黨員的身份也能做到。但是，從類似華為這樣根本就還沒有交上來答卷的企業(yè)里，人們真的是可以總結(jié)出很多很多其他人根本不可能適用的奇異“成功經(jīng)驗”的。因此就該明白市場上華為管理的書永遠(yuǎn)都是暢銷書，可是很少聽誰講過自己是因為學(xué)習(xí)了華為管理而成功的。當(dāng)暢銷小說看看是可以的，寫華為管理書的人自己都沒成功，你還指望聽他講的東西能做成什么事情。

現(xiàn)在才是真正談聯(lián)想管理的時候

市場上聯(lián)想管理的書也曾經(jīng)是暢銷書，但到今天聯(lián)想管理的書不再暢銷的時候，才是真正科學(xué)地討論和評價聯(lián)想管理的最佳時機(jī)，因為各種認(rèn)知誤差因素已經(jīng)比較容易剔除掉了。我們絕對不能因為一個企業(yè)好的時候就說什么都是好的，什么都是經(jīng)驗，最后遇到困難了什么都是教訓(xùn)。一個企業(yè)只有在創(chuàng)始人不再操作公司時，其留下的還在成功起作用的經(jīng)驗才是真正成功的最寶貴的東西，但絕大多數(shù)人在這個時候往往好像自己是神仙一樣把對方說得一無是處。

聯(lián)想能走到今天當(dāng)然絕不可能一無是處，曾經(jīng)PC這個領(lǐng)域國內(nèi)國外有太多公司，今日一眼望去剩下的在國內(nèi)除了聯(lián)想已經(jīng)不多了。當(dāng)PC潮水退去的時候，聯(lián)想絕非裸體，但的確只是穿了渠道管理這一條非常厚實的內(nèi)褲。聯(lián)想鍛造了非常強(qiáng)大的營銷和渠道管理能力，但其手里拿著的，是一塊曾經(jīng)最成功運(yùn)作的金字招牌，居然是長期被當(dāng)成掃把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

當(dāng)聯(lián)想還是初創(chuàng)時期的小公司時，他的企業(yè)文化和試圖創(chuàng)立的品牌是世界500強(qiáng)級別的，他引領(lǐng)公司從11個人起步一路狂飆突進(jìn)地成為世界500強(qiáng)，雖然中間經(jīng)歷過無數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨。但當(dāng)聯(lián)想到了真成為世界500強(qiáng)公司時，他的企業(yè)文化卻演變成小倒?fàn)敼炯墑e的了。從5P的表述中，可以極其清晰地反映出楊元慶等公司高層領(lǐng)導(dǎo)們整天腦子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大腦皮層里除了“基層銷售執(zhí)行”以外的部分全都被干凈徹底地切除以后會是什么樣的最終后果。有人可能會很奇怪聯(lián)想之道為什么是5P呢？精通營銷學(xué)的人都應(yīng)該明白，有一個經(jīng)典的4P營銷理論：產(chǎn)品（Product），價格（Price），通路（Place），促銷（Promote）。還有多個新4P營銷理論。聯(lián)想之道多出一個“P”來，自然顯得更牛氣。順便說一下：4P是營銷的入門級課程，還有4C營銷、4R營銷、大客戶營銷在此就不用詳談啦。

俗話說“屁股決定腦袋”，但屁股是不可能自動決定腦袋的，因為前提必須得是腦袋或相應(yīng)部分的大腦皮層還健在。

作者簡介：

汪濤

'人類第三次科學(xué)革命'倡導(dǎo)者，純科學(xué)理論體系創(chuàng)始人，歷經(jīng)30多年研究和實踐形成科學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)體系

上海析易船舶技術(shù)有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理

云鋁股份（000807）獨(dú)立董事

浙江宇視科技 顧問

中央民族大學(xué)客座教授

作品：

《科學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理——看見看不見的手》

《實驗、測量與科學(xué)》

《超越戰(zhàn)爭論——戰(zhàn)爭與和平的數(shù)學(xué)原理》

《即將來臨的糧食世界大戰(zhàn)》

《純電動：一統(tǒng)天下》

《生態(tài)社會人口論》

《通播網(wǎng)宣言》

微信公眾號：純科學(xué)

新浪微博：汪濤_純科學(xué)